Бизнес-план – это специальным образом разработанный план реализации определенных действий и бизнес-операций фирмы, в котором содержится информация о компании, предлагаемой ею продукции, ее производстве, рынках сбыта, маркетинге, организации операций и их эффективности.
С коммерческой точки зрения бизнес-план представляет собой особого рода документ, систематизирующий в себе базовые аспекты намеченного коммерческого мероприятия. Он составляется как новыми, так и уже функционирующими фирмами. Свое воплощение в бизнес-плане находят все основные аспекты будущей фирмы. Кроме того, в нем проводится анализ проблем, с которыми компания может столкнуться при реализации намеченных инициатив, а также определяются способы их решения.
Сдай на права пока
учишься в ВУЗе
Вся теория в удобном приложении. Выбери инструктора и начни заниматься!
Обычно бизнес-план принято рассматривать с двух сторон:
- как план реализации бизнес-проекта;
- как план развития компании.
В наиболее общем смысле бизнес-план может быть определен в качестве плановой программы деятельности организации, характеризующей модель ее развития в будущем. Разработка бизнес-плана требует необходимости технико-экономического обоснования деятельности фирмы в условиях рынка. свое практическое воплощение в нем находят описание конкретных мер и действий, их технико-экономическое обоснование, а также совокупность экономических показателей и расчетов, им соответствующих.
Типовая структура проекта
Разработка и составление бизнес-плана может преследовать различные цели. Чаще всего бизнес-план используется для привлечения инвесторов в проект, а также служит источником информации для лиц, его реализующих. Нередко банки требуют предоставить бизнес-план для того, чтобы принять решение относительно кредитоспособности и надежности заемщика.
Бизнес-план имеет особую структуру. Его основные компоненты в общем виде представлены на рисунке 1.
«Содержание бизнес-плана фирмы и роль маркетинга в его разработке»
Готовые курсовые работы и рефераты
Решение учебных вопросов в 2 клика
Помощь в написании учебной работы
Рисунок 1. Общая структура бизнес-плана. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ
Начинается любой бизнес-план с резюме, в котором содержится сжатый образ делового предложения. Как правило, его объем не превышает 1-2 страниц. Далее излагается сущность (идея) предлагаемого проекта, производится оценка предполагаемых рынков сбыта, включая описание потребителей, оценку конкурентов, анализ собственных сильных и слабых сторон фирмы. Затем составляется план маркетинга, производственный, организационный и финансовый план. Завершается бизнес-план оценкой предполагаемой эффективности проекта и расчетом предполагаемого срока его окупаемости.
Структура бизнес-плана зависит от множества факторов и в каждом конкретном случае может претерпевать изменения. Прежде всего, структура бизнес-плана определяется спецификой и перспективами развития той компании, непосредственно для которой он разрабатывается, а также конъюнктурой того рынка, на котором она функционирует.
Какой должна быть оргструктура в современной компании?
Ключевую роль в составлении бизнес-плана играет обоснование возможностей, необходимости и объемов выпуска продукции (услуг) фирмы, определение их рыночной конкурентоспособности и выбор конкретного рыночного сегмента, оценка эффективности предлагаемой программы действий, а также обоснование достаточности капитала и выявление иных источников ее финансирования. Важной составляющей любого бизнес-плана играет разработка плана маркетинга.
Место и роль маркетинга в бизнес-планировании
Маркетинг играет крайне важную роль в бизнес-планировании. Именно маркетинговая составляющая предопределяет, какой продукт, на каком рынке и для какого потребителя будет реализовываться. Она же определяет способы конкурентной борьбы в условиях рынка, особенности ценообразования, сбыта и продвижения.
Свое практическое воплощения маркетинговая составляющая бизнес-планирования находит в определении комплекса маркетинга и четырех его базовых компонентах – продукт, цена, сбыт и продвижение. Все они находят свое отражение в соответствующих разделах бизнес-плана. Определяющую роль при этом играет маркетинговый план, в котором, помимо прочего, определяется стратегия маркетинга. Как правило, для его разработки проводятся необходимые маркетинговые исследования. Именно они выступают основным источников получения необходимой информации.
Посредством маркетинговой составляющей бизнес-план обретает свое «лицо». В нем фиксируется целевая аудитория проекта (потребители, на которых он ориентирован), определяются конкурентные преимущества и перспективы рыночного развития. Отдельного внимания при этом заслуживает выбор стратегии ценообразования и рекламной тактики. В конечном счете, формируется конкретный план маркетинговых действий, без которого реализация проект невозможна.
Особенности создания маркетинговых разделов бизнес-плана
Маркетинговый раздел бизнес-плана играет ключевую роль в описании бизнес-проекта и основ его реализации. Процесс его разработки имеет свои особенности.
Основными этапами составления плана маркетинга, обязательно включаемого в состав любого бизнес-плана, выступают:
- изучение и анализ предполагаемых рынков сбыта;
- оценка рыночной конкуренции;
- определение продуктовой стратегии;
- формирование ценовой политики;
- выявление факторов, оказывающих влияние на ценовую стратегию;
- составление маркетинговой стратегии.
Исследование рынка является отправной точкой разработки любого бизнес-плана. Без информации о рынке, его потребностях и особенностях конкуренции составить план развития фирмы практически невозможно. В рамках данного этапа изучаются сегменты рынка, нужды и потребности потребителей, возможности и условия конкурентной борьбы, правовая база производства, уровень конкурентоспособности продукта и пр.
В рамках маркетинга определяется и ключевая стратегия фирмы. Основными вариантами ее реализации считаются дифференциация, минимизация расходов или фокусирование. Далее следует формирование продуктовой стратегии, т.е. определение того, что и кому следует предлагать. Не менее важную роль играет выработка ценовой политики и выявление факторов, на нее влияющих. Здесь важно понимать, за какую цену будет реализовываться продукт, и какие варианты ее снижения возможны (например, скидки).
Наконец, маркетинг позволяет описать, посредством каких инструментов будет обеспечиваться рыночное продвижение проекта (компании, ее товаров и услуг).
Источник: spravochnick.ru
Типовые организационные структуры предприятий
«Офис достигает совершенства как раз к тому времени, когда фирма приходит в упадок». 12-й закон Паркинсона Под философией управления мы будем понимать самые общие принципы, на основе которых строится структура управления организацией и осуществляются процессы управления.
Конечно, философия качества и философия управления взаимосвязаны — философия качества задает цель и направление деятельности организации, философия управления определяет организационные средства для достижения этой цели. Основы философии управления, так же как и философии качества, были заложены Ф. У. Тейлором.
И программа менеджмента качества Деминга, и принципы Тотальный Менеджмент Качества фактически направлены на изменение структуры системы управления предприятием. Рассмотрим основные типы структур управления предприятием с точки зрения их соответствия идеям современного менеджмента качества.
Термин «организационная структура» сразу же вызывает в нашем воображении двумерную древовидную схему, состоящую из прямоугольников и соединяющих их линий. Эти прямоугольники показывают выполняемую работу и круг обязанностей и, таким образом отображают разделение труда в организации.
Относительное положение прямоугольников и соединяющие их линии показывают степень подчинения. Рассмотренные соотношения ограничены двумя измерениями : вверх — вниз и поперек, так как мы оперируем с ограниченным допущением, согласно которому организационная структура должна быть представлена на двумерной схеме, вычерчиваемой на плоской поверхности.
В самой же организационной структуре не содержится ничего такого, что ограничивало бы нас в этом отношении. Кроме того, эти ограничения на структуру организации часто вызывают серьезные и дорогостоящие последствия. Вот только четыре из них. Во-первых, между отдельными частями организаций такого рода возникает не сотрудничество, а конкуренция.
Внутри организаций существует более сильная конкуренция, чем между организациями, и эта внутренняя конкуренция приобретает значительно менее этичные формы. Во-вторых, обычный способ представления структуры организаций серьезно затрудняет определение задач отдельных подразделений и измерение соответствующих показателей качества работы вследствие большой взаимозависимости подразделений, объединенных подобным образом.
В-третьих, это способствует созданию организаций, сопротивляющихся изменениям, особенно изменениям их структуры; поэтому они перерождаются в бюрократические структуры, не поддающиеся адаптации. Большинство таких организаций обучается крайне медленно, если обучается вообще.
В-четвертых, представление организационной структуры в виде двумерного дерева ограничивает число и характер возможных вариантов решения возникающих проблем. При наличии такого ограничения невозможны решения, обеспечивающие развитие организации с учетом технических и социальных изменений, темпы которых все больше и больше растут.
Существующая обстановка требует, чтобы организации были не только готовы к любым изменениям, но и способны им подвергаться. Другими словами, необходимо динамическое равновесие.
Очевидно, что для достижения такого равновесия организация должна иметь достаточно гибкую структуру. (Хотя гибкость не гарантирует приспособляемости, тем не менее она необходима для достижения последней). Построение гибкой или обладающей какими-либо иными достоинствами организационной структуры является одной из задач так называемого «структурного зодчества». Используя терминологию, принятую в архитектуре, можно сказать, что в данном реферате излагаются основные идеи, на основе которых могут быть разработаны различные варианты решения проблемы организационной структуры без ограничений, связанных с ее графическим представлением. Выше перечисленные недостатки можно и нужно преодолеть путем построения многомерной организационной структуры. Многомерная структура подразумевает демократический принцип управления.
Источник: studfile.net
Типовая структура бизнес-проекта
Для разработки бизнес-проекта используются различные отечественные методики и специальные пособия, выбор которых в настоящее время достаточно широк. Имеются типовые иностранные методики, среди которых наибольшую известность на рынке России получили следующие:
1. Методика «ЮНИДО» (UNIDO) и ее электронная версия «COMFAR» – методика, разработанная Организацией объединенных наций по промышленному развитию для развивающихся стран по подготовке промышленных технико-экономических обоснований.
2. Фирмы «Goldman, Sachs Young» – интернациональная консультационно-аудиторская фирма.
4. World Bank – Всемирный банк реконструкции и развития.
Кроме этого, многие инвесторы создают собственные методики и правила разработки и составления бизнес-проекта. Но при всем их многообразии во всех них соблюдаются определенные принципы построения бизнес-проекта, которые в основном несущественно отличаются друг от друга.
Поэтому далее рассмотрим типовую структуру бизнес-проекта, которую при необходимости можно будет дополнить или сократить в зависимости от поставленной перед разработчиком задачи.
Бизнес-проект включает в себя:
· Меморандум о конфиденциальности.
· Аннотация и резюме.
· План маркетинга (описание товара, рынок потребителя, рынок производителя (конкурентов), рынок цен, продвижение товара на рынке).
· План риска и страхования.
· Оценка эффективности бизнес-проекта.
Каждая часть бизнес-проекта должна быть самодостаточна, то есть в ней должна содержаться вся необходимая информация (даже если она будет несколько раз повторяться в каждом разделе бизнес-проекта) для понимания этой части или раздела. Все разделы бизнес-проекта тесно взаимосвязаны, то есть без частичной разработки одного раздела невозможно написать другой раздел, даже в том случае если они идут не в порядке своей очередности.
| ВЫВОДЫ |
1. Чтобы правильно выбрать сферу деятельности предприниматель должен иметь идею. Для успешного ведения предпринимательской деятельности постоянно требуются новые идеи. Предприниматель должен накапливать идеи (создавать банк идей), сравнивать, отбирать и реализовывать наиболее перспективные.
2. Для оценки перспективности предпринимательских идей могут быть использованы различные показатели.
3. Предпринимательские идеи могут относиться к различным видам предпринимательской деятельности.
4. Следует различать бизнес-идею, бизнес-план и бизнес-проект. После того, как предприниматель определился с бизнес-идеей, необходимо разработать бизнес-план, на основе которого может быть разработан бизнес-проект.
5. Бизнес-проект имеет типовую структуру, которая может быть при необходимости изменена (дополнена или сокращена) в зависимости от поставленных разработчиками задач.
ЛИТЕРАТУРА ПО РАЗДЕЛУ
1. Грядов С.И., П.Е. Подгобунских, В.А. Удалов и др. Организация предпринимательской деятельности / Под ред. С.И.
Грядова. – М.: КолосС, 2005. – С. 6–18.
2. Методическое пособие начинающим предпринимателям. Администрация Ростовской обл. – Ростов-на-Дону: Издательство «Брэйн», 2006. – С. 5–6.
3. Грядов С.И., П.Е. Подгобунских, В.А. Удалов и др. Организация предпринимательской деятельности / Под ред. С.И.
Грядова. – М.: КолосС, 2005. – С. 80–82.
4. Методическое пособие начинающим предпринимателям. Администрация Ростовской обл.– Ростов-на-Дону: Экспертное бюро-Т, 2003. – С.4–7.
5. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. – М.: Вильямс, 2005. – С. 98–101.
6. Беликов А.Ю. Разработка и оценка типового бизнес-проекта: Учебное пособие.– Иркутск, 2001. – C. 7–9, 16.
САМОПРОВЕРКА
1. В чем заключается сущность предпринимательской деятельности?
2. Каковы цели и задачи предпринимательской деятельности?
3. Какие принципы должен соблюдать предприниматель, чтобы бизнес был успешным и эффективным?
4. Зачем нужна предпринимательская идея и банк идей?
5. Какие показатели могут быть использованы для оценки и выбора наиболее перспективной предпринимательской идеи?
6. Какие виды предпринимательской деятельности Вы знаете?
7. В чем заключается разница между бизнес-идеей, бизнес-планом и бизнес-проектом?
8. Какова типовая структура бизнес-проекта?
РАЗДЕЛ 2. УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ
ОРГАНИЗАЦИЕЙ
| ТЕМА 2.1. Менеджмент – вид деятельности и система управления |
Цель изучения темы:ознакомить с понятием менеджмента как видом деятельности и системой управления организацией.
Задачи:
· раскрыть сущность менеджмента;
· объяснить общие характеристики организаций;
· выделить основные уровни управления организацией;
· определить управление как процесс и набор управленческих ролей руководителя;
· раскрыть понятия успешности и эффективности организации.
План изучения темы:
§1. Сущность менеджмента и общие характеристики организации.
§2. Сущность управления.
§3. Успешные и эффективные организации.
Некоторые практические аспекты методов управления, полученные в результате практики и не противоречащих основам теории.
Сущность менеджмента
Слово «менеджмент» (management) в переводе с английского языка означает «управление». В недавнем времени этим термином обозначали умение управлять лошадьми. В настоящее же время речь идет об управлении людьми, умении добиваться поставленных целей, используя их труд и мотивы поведения. Однако не следует толковать слово «менеджмент» однозначно. Из фундаментального «Оксфордского словаря» можно извлечь следующие его значения:
1) особого рода умелость;
2) власть и искусство толкования;
3) способ, манера общения с людьми;
4) административная единица.
Таким образом, данный термин можно рассматривать с разных сторон. Во-первых, менеджмент – это отрасль знаний, которая с помощью управленческого искусства достигает успеха в таких областях, как экономика, социология, психология, право и др. Во-вторых, менеджмент – это профессиональная деятельность, направленная на формирование и обеспечение целей организации путем рационального использования ресурсов.
Основная цель менеджмента – обеспечение гармонии в развитии организации, т. е. согласованного и эффективного функционирования всех внешних и внутренних элементов организации.
Сейчас очень часто менеджером становится тот, кто менеджером, по сути, не является, допустим, агент по рекламе становится менеджером по рекламе и т.д. Это, к сожалению, приводит к девальвации слова и понятий.
Так кто может называться менеджером? Какими качествами он должен обладать? Если мы возьмем наиболее типичный набор самых положительных качеств, таких как: лидерство, харизма, чувство юмора, чувство справедливости, сила характера, объективность, то мы очень быстро придем к пониманию того, что этим качествам научиться практически невозможно. Они либо есть, либо их нет.
Но это не значит, что если у вас нет ярко выраженной харизмы, то вы не способны управлять. К счастью, перечисленные выше качества очень желательны, но они не являются обязательными, то есть любой желающий, чьи основные характеристики находятся в пределах общей нормы, может стать высококвалифицированным управленцем. Что для этого надо?
По законам физики, для того чтобы конструкция была устойчивой у нее должно быть 3 точки опоры, для менеджера это: набор личных качеств, знание специфики производства и умение руководить.
Из этих трех точек наиболее важной является третья – умение руководить. Потому что если сравнивать соотношение каких-то общих методов управления, применяемых на любых предприятиях, в любых отраслях и спецификой, которая там присутствует и накладывает свой отпечаток именно на эти методы, на стиль управления, то соотношение будет 85 % к 15 %. Отсюда мы делаем вывод, что управление это то, чему можно научится.
Это то, что может быть технологизировано, то, что можно формировать в виде каких-то правил, законов, каких-то типичных ситуаций. И хороший управленец – это тот, который виртуозно владеет знаниями этих 85%, умеет применять их к разным ситуациям.
Это точно также как жизненные ситуации: если задуматься, проанализировать, каждый день с нами происходит что-то новое, необычное, мы новых людей встречаем, знакомимся, ссоримся, расстаемся, восстанавливаем отношения, миримся и т.д. Если задуматься то в этих ситуациях есть все-таки много общего, типичного и эти ситуации, можно проанализировать, разобраться, что произошло, почему с этим человеком все вышло таким образом.
По сути, очень часто будет происходить что-то типичное, несмотря на то, что внешние обстоятельства другие, несмотря на то, что люди разные. Если вы с кем-то ссоритесь не важно какую лексику вы используете, нормативную, ненормативную, сильно ненормативную, кричите, доходите до поцарапанных физиономий, главное, что вы ссоритесь, вы ломаете дружеские отношения с другим человеком, вот, что по сути действительно происходит.
А все остальное уже мелочи, детали. И отсюда можно вывести совершенно четкое следствие, что управление – это то, что позволяет управлять не только производственными процессами, группами людей, управлять заводами, пароходами, космическими кораблями. Управление – это, прежде всего, управление самим собой. Прежде чем научится кем-то руководить, надо научиться подчиняться, а это значит научиться руководить самим собой в том контексте, который задают внешние условия.
В менеджменте не может быть оценок «правильно» или «неправильно». Все наши действия, которые мы предпринимаем в рамках управления – очень ситуативны, то есть зависят от конкретной ситуации и ряда факторов, которые эту ситуацию определяют (время, место происходящего, круг участников, возможные последствия и т.д.).
То, что в одной ситуации может дать отличный результат, то будет совершенно бесполезно в другой. Но это не значит, что выбранный метод действий или инструмент решения проблем оказался неправильным. Просто он не подходит к использованию в конкретных обстоятельствах. Например, молоток – очень удобный инструмент, чтобы забивать гвозди, но вот красить стены им будет очень неудобно.
Поэтому различные действия в области менеджмента надо оценивать с позиции: «эффективно» или «неэффективно». Понимая при этом, что «эффективность» – это максимальный результат, достигнутый с минимальными расходами в самое короткое время. Небольшое примечание: сама по себе эффективность – это тоже не самоцель.
Это лишь критерий, позволяющий нам оценивать результаты управленческой деятельности. Очень многое зависит от поставленных целей, от того, что мы планируем достичь. И надо отметить, что в случае ошибочного целеполагания 100-процентная эффективность в достижении поставленных ошибочных целей вряд ли будет являться очевидным благом.
Сущность управления
Если предположить, что в настоящее время наше предприятие находится в точке А, и мы ставим перед собой некие цели, которые нам необходимо достичь через определенное время. Предположим, что в тот момент, когда мы достигнем всех поставленных целей, наше предприятие вместе с нами окажется в точке Б. Так вот, переход из точки А в точку Б и будет процессом управления предприятием. Что значит перейти из точки А в точку Б, достичь ее?
Это значит достигнуть цели, то есть измениться. В точке Б есть некоторые характеристики, которых нет в точки А, именно поэтому мы хотим достигнуть состояние точки Б, потому что мы считаем что эти атрибуты, качественные параметры имеют для нас определенную важность. Соответственно мы понимаем что достигли точки Б, когда появилось то, что хотели, что планировали.
Конечно не следует эту траекторию движения воспринимать буквально, как физические перемещения. Для того чтобы достигнуть точки Б должно измениться что-то внутри нашего предприятия, то состояние, которое существует в точке А. На самом деле предприятие не переедет в соседний переулок, там же и останется, но внутреннее состояние предприятия изменится. Таким образом, сущность управления – это постановка и достижение целей, которое осуществляется за счет выполнения ряда целенаправленных изменений в организационной структуре, в системе управления, в различных аспектах деятельности предприятия.
Несколько слов о целях. Безусловно, у каждого предпринимателя, собственника бизнеса должно присутствовать стратегическое видение его предприятия в будущем. То есть должен быть сформирован некий образ будущего, в котором предприятие достигнет каких-то высот, добьется признания среди потребителей, займет одно из лидирующих положений в своей отрасли.
Такое стратегическое видение чрезвычайно необходимо, чтобы собственник или предприниматель мог выстраивать хотя бы какое-то подобие долгосрочной стратегии в виде общих направлений движения или развития своего бизнеса. Но!
Стратегическое видение нельзя впрямую использовать в целях краткосрочного планирования, поскольку, по большому счету, стратегическое видение – это своего рода мечта о том, чего добьется предприниматель через 20 – 30, а то и больше лет своей деятельности. Либо, если не нравится слова «мечта» – это долгосрочный ориентир. Как у Колумба его стремление достичь Индии, плывя на Запад. Но для того, чтобы осуществить свое стремление, ему надо было выполнить ряд более конкретных последовательных действий: получить поддержку у испанских королей, купить морские суда, нанять экипажи, запасти провиант и воду, и т.д. Правда, попал он не в Индию, но это мы обсудим чуть позже.
Следовательно, чтобы осуществлять управление текущей деятельностью предприятия, задавать направление его развития необходимы более конкретные цели. Правильное целеполагание – один из важнейших элементов управления. Предпринимателям следует помнить, что в достижении поставленных целей будут принимать участие самые разные люди.
Чтобы их деятельность была результативной и эффективной, они для начала должны хотя бы понимать, что от них требуется, поэтому необходимо, чтобы ваши цели были конкретными, измеримыми, достижимыми, реалистичными и ограниченными во времени. Это так называемые SMART-цели, это очень известная методика, о которой можно получить дополнительную информацию в Интернете.
Сами критерии тоже не требуют дополнительных толкований, их смысл очевиден. Главное – не забывать ими пользоваться. Поэтому если поставленная цель не соответствует хотя бы одному из них, лучше ее пересмотреть. Например, цель «хочу разбогатеть» может быть вполне достижимой, но она не конкретна, она не измерима, как ее достигать? И как мы узнаем, что уже ее достигли?
И еще одно замечание касательно целеполагания. Помимо указанных выше критериев надо понимать ради чего создается предприятие или бизнес. Любое коммерческое предприятие создается с целью извлечения прибыли из его основной деятельности.
Сверхзадача любого бизнеса – это получение прибыли, то есть, чтобы вы не делали в качестве управляющего в конченом итоге это должно принести дополнительный доход. Соответственно и любые цели, которые вы ставите в краткосрочной перспективе, в конечном итоге должны вести к росту получаемой прибыли.
Об этом приходится говорить, потому что довелось видеть огромное количество проектов, где ставились какие угодно цели, но только неполучение прибыли. Проекты по оздоровлению детей, или питомник для домашних животных, или озеленение Луны, они прекрасны в своей направленности на позитив, но это не бизнес проекты. Этим должны заниматься благотворительные фонды, соответствующие государственные структуры, кто угодно, но не коммерческие предприятия. Предприятие должно получать прибыль, хотя бы потому, что это единственный финансовый источник его дальнейшего развития. Ибо взятые кредиты рано или поздно надо отдавать и отдают их из прибыли, а если ее нет, то предприятие пойдет с молотка и все работники окажутся на улице…
В самом начале этого раздела мы говорили о том, что процесс управления проявляется в достижении неких поставленных целей. А возможны ли такие ситуации, когда предприятие не развивается, не стремится выйти на какие-то обозначенные рубежи по преобразованию своей деятельности? Да возможно.
Как правило это те предприятия, руководители или собственники которых действуют в исходя из установки «Нам бы выжить, где уж развиваться»… Как в этом случае проявляется управление? Никак. Болтается корабль в синем море без руля и парус, как им управляют?
Никак… Не смотря на то, что многим собственникам бизнеса установка на выживание кажется единственно возможной, это большое заблуждение. Более того это верный путь к краху любого предприятия. Потому что, занимаясь латанием дыр, вы затрачиваете финансы и другие ресурсы на решение каких-то сиюминутных проблем, не ведущих к повышению прибыльности.
В это же время ближайшие конкуренты, другие предприятия в отрасли не стоят на месте. Они внедряют новые технологии, развивают ассортимент, снижают себестоимость и т.д. Все это ведет, к тому, что внешняя рыночная среда, в которой находится ваше предприятие, непрерывно изменяется и не в лучшую для вас сторону. Наступит такой момент, когда просто не останется никаких возможностей действовать на рынке, далеко ушедшим вперед. Единственный шанс сохранить свои позиции – это развивать, преобразовывать свою деятельность исходя из тех условий, которые создаются во внешней среде предприятия.
Источник: megaobuchalka.ru