В данной статье описаны ошибки, возникающие при исполнении бизнес-процессов. Про ошибки, возникающие при моделировании, вы можете прочитать в статьях Публикация бизнес-процесса и Проверка корректности бизнес-процесса.
Ошибка, возникшая на определенном шаге процесса, отражается на карточке экземпляра. Там же вы можете предпринять необходимое действие — пропустить данный шаг или повторить его выполнение. При необходимости процесс можно также прервать.
Критические и некритические ошибки
В зависимости от того, на каком шаге исполнения процесса в ELMA365 появилась ошибка, ее можно отнести к критическим или некритическим . При критической ошибке процесс прерывается, а пользователи из группы Администраторы получат сообщение с темой «Процесс прерван из-за критической ошибки». При некритической ошибке процесс продолжается, но администраторы также получат оповещение с темой «Во время исполнения процесса произошла ошибка».
К критическим ошибкам относятся :
- Ошибка при создании элемента приложения — например, было удалено приложение, в котором требуется создать элемент. Для того чтобы эта ошибка не повторялась, убедитесь, что в шаге Создание элемента верно указан элемент приложения.
- Ошибка при запуске синхронного подпроцесса — при запуске синхронного подпроцесса выполнение основного бизнес-процесса приостанавливается. Если в таком подпроцессе возникнет ошибка, то основной процесс будет прерван, и вы увидите сообщение «Не удалось запустить подпроцесс».
- Ошибка в событии-таймере — вы увидите сообщение «Не удалось взвести таймер», например, если не заполнена переменная, указывающая время срабатывания таймера, или системе не удалось высчитать время в рамках рабочего календаря.
К некритическим ошибкам относятся :
Топ-14 ошибок в бизнес-процессах
- Ошибка при установке статуса — например, данный статус был удален из приложения. Для того чтобы в будущем избежать этой ошибки, убедитесь, что в настройках Управления статусом указаны действующие статусы приложения.
- Ошибка при присваивании переменной — вы увидите сообщение «Не удалось изменить значение переменной контекста». Например, не заполнена переменная правого операнда в переходе из шлюза.
- Ошибка при запуске асинхронного подпроцесса — при запуске асинхронного процесса выполнение основного бизнес-процесса не прекращается. Если в таком подпроцессе возникнет ошибка, то основной процесс не будет прерван, а вы увидите сообщение «Не удалось запустить подпроцесс».
- Ошибка в оповещении — вы увидите сообщение «Не удалось отправить оповещение» если, например, не заполнена переменная, используемая в качестве получателя. Проверьте настройки элемента Оповещение . Возможно, в качестве получателя указан элемент оргструктуры, который к моменту исполнения процесса был удален. Убедитесь, что сотрудники, группы и элементы оргструктуры, которым должно быть направлено оповещение, существуют в системе.
- Ошибка при постановке задачи пользователю — например, не удалось высчитать время в рамках рабочего календаря. Вы увидите сообщение «Не удалось рассчитать срок завершения задачи». Для того чтобы избежать этой ошибки в будущем, проверьте настройки времени выполнения задачи. Может быть и так, что системе не удалось установить права на объект контекста, поэтому задача не может быть назначена пользователю. В этом случае вы получите сообщение «Не удалось выдать права».
Автоматическое прерывание зацикленного бизнес-процесса
Может получиться так, что бизнес-процесс зациклится на каком-то шаге. Например, в диаграмме процесса использован исключающий шлюз с переходом по умолчанию на самого себя и переходом на конечной событие без заданного условия. В этом случае процесс будет раз за разом повторять один и тот же шаг — выходить из шлюза и возвращаться обратно в него же.
Ошибки моделирования бизнес процессов в нотации BPMN
Заводсков Сергей Вадимович
Что мешает правильному созданию регламентов
Некогда точить топор, надо лес рубить! — выделяют мало времени на регламентацию Регламентация относится к «важным-несрочным» задачам, и как все задачи такого класса, её откладывают на потом. Даже уже начав проект по регламентации, руководители, да и сам собственник/заказчик, часто выделяют на неё время по остаточному принципу. Правильно: выделить «золотой час» в начале каждого дня, и заниматься только этим.
Если совсем плохо со временем — можно определить, какой процесс требует наибольшего отвлечения руководителя и сначала регламентировать этот процесс.
«К пуговицам претензий нет?» — отсутствие ответственного лица за всё в целом Нет ответственного со стороны Вашей компании, наделённого полномочиями для окончательного решения возникающих конфлкитов. В итоге никто ни в чем не виноват, а результата нет. Правильно: независимо от того, какой способы вы выбрали, выделить ответственного за проект, которому дать полномочия часть вопросов решать самому, и доступ к собственнику, чтобы от него получать ответы, когда полномочий не хватает.
Этот человек и отвечает за результат проекта.
«Избыток демократии» — удобно для сотрудников, неудобно для собственника При разработке регламента об интересах компании как таковой никто не будет думать. Едва ли интересы компании равны сумме интересов участников процесса. Т.к. участникам всё равно, какова будет экономическая эффективность их деятельности.
Процесс, удобный всем его участникам и процесс, который нужен компании — это не всегда одно и то же. Например, процесс тендера так вообще никому из участников не нужен. А всякая там база подрядчиков, да ещё чтобы она обновлялась, да и подрядчики бы оценивались — ну кому это надо?? Я уж не говорю о себестоимости тендера, появлении допсоглашений, коррупционных моментах и т.п. (Это надо только собственнику, но он в разработке регламентов участвует мало и о многих таких вопросах может даже не узнать.) Правильно: добавить специалиста НЕ из Вашей компании, который обучен видеть интересы компании, и будет докладывать собственнику вопросы, где эти интересы могут пострадать, и предлагать свои решения.
«Я только помогаю!» — подход, когда консультант не отвечает за результат (да и никто не отвечает). Многие консультанты говорят, что они только учат методике и не отвечают за получившиеся регламенты, «потому что это работа руководителей». Собственно, мы себя не позиционируем как «консультантов», т.е. мы не только советы даём, а все-таки работу делаем и/или организуем её.
Даже если регламенты пишутся Вашими сотрудниками, мы проверяем их и несем ответственность за их качество. Это аналогично тому, что прораб сказал бы, что не отвечает за качество дома, так как это работа рабочих. Встречаясь с требованиями сотрудников или даже собственника, которые ухудшают качество, мы об этом предупреждаем в письменном виде.
«Но есть нюанс» — не включают важные детали и нюансы Даже хорошую идею легко загубить «кривой» реализацией, без учета множества нюансов. Есть два «полюса»: а) тот, кто пишет регламент, не знает и знать ничего не хочет о процессе, о котором пишет
б) тот, кто знает о процессе, не знает и знать ничего не хочет о том, как писать регламенты Если любой из них не знает, но стремится узнать всё досконально и разобраться, задаёт «глупые» вопросы, в итоге которых процесс получается ясным для неспециалиста — это даже хорошо. Если же нет, то в итоге получается вот что: ненужное расписано подробно, неудобно для исполнителя и излишне трудоёмко (мне не надо, чтобы было чисто, а надо, чтобы ты задолбался). А нужного просто нет. Правильно: научить каждого руководителя азам регламентации.
Для пишущего регламент — принять позицию «идиота», для которого нет ничего само собой разумещегося, а всё является изначально новым и непонятным (а возможно — и ненужным). Постоянно задаем вопросы «что это» и «зачем это».
Слишком мало демократии Мы считаем оптимальным согласование регламента со всеми его участниками (мы обычно согласовываем с руководителями соответствующих подразделений, а уж они должны их обсудить со своими сотрудниками). Если процессы спускать «сверху», то: а) будет больше сопротивление
б) много нюансов будет неправильно
Что мешает правильному внедрению регламентов?
- → Заформализация
- Можно не выполнять так, как написано
- Несистематический контроль и несистематическое реагирование
- Необдуманное реагирование
- Трудно изменить регламент, сложная процедура изменений → В Базу знаний | К началу страницы
Связанные услуги
→ Дистанционный курс по бизнес-процессам Базовый и продвинутый. Пишем регламент и оптимизируем реальный процесс в вашей компании.
от 5 000 р. Сертификат.
Что почитать по теме
Процессное управление и его отличие от ручного
Что вообще такое это загадочное процессное управление? Как оно конкретно выглядит, в чём состоит? В чём суть процессного управления? Отличие начинается с того, как именно распределяются и ставятся задачи сотрудникам, и как принимается по ним работа. Что нужно знать о регламентации бизнес-процессов
Вводный курс: Наведение порядка в компании. Что такое регламенты, зачем они нужны, как проходит работа над ними. Разработка бизнес-процессов. Гид по услугам. Выбираем процесс, метод и желаемый результат. Система контроля бизнес-процессов
Бизнес-кейс: Недостаточно разработать даже очень хороший регламент. Нужно контролировать его выполнение и реагировать на нарушения. Как мы это внедрили. Как оценить регламент (правильность описания процесса)
Требования для исключения распространённых ошибок. Как отличить хороший регламент от плохого? Как правильно описать и структурировать бизнес-процесс? Оптимизация бизнес-процессов и систем компании
Что это, зачем, почему, как. Базовые знания и важные нюансы. Как избежать ошибок и получить нужный эффект. Как и когда оптимизировать. Примеры простой оптимизации процессов. Глоссарий по процессному подходу
Что такое процедура и операция, что должен делать владелец процесса, и другие термины и понятия поцессного подхода Вы найдете в глоссарии.
Источник: spb-progressor.ru
Анонсы — 2023
Описание и отладка бизнес-процессов вашей организации
Стратегическая сессия с вашей командой
27ой бизнес-лагерь «Как навести порядок в бизнесе и вовлечь команду в его развитие»
Авторский курс «Развитие организаций в гештальт-подходе» (5ый поток)
Практический онлайн курс «Описание и оптимизация бизнес-процессов и оргструктуры»
Онлайн курс «Деньги: как хорошо зарабатывать, со смыслом и удовольствием»
Онлайн курс «Как начать свой бизнес или фриланс»
50 шагов постановки грамотного управленческого учета
Расписание всех мероприятий
Вверх Михаил Рыбаков
и Партнеры
Выпуск 496. Михаил Рыбаков. Типичные ошибки в бизнес-процессах
Рассылка «Советы бизнес-консультанта» от 03.03.2020
Большинство проблем в процессах типичны и не зависят от компании, отрасли, страны.
- Общая сложность и запутанность процесса. Когда никто не может точно сказать, как он выполняется, а мнения отдельных людей противоречат друг другу.
Порой споры «так как же мы все-таки работаем» длятся по нескольку часов, а то и недель.
- Лишние шаги. Они могли возникнуть когда-то, когда в этом была необходимость, но сейчас уже не имеют смысла.
Мне всегда жалко времени, которое требуется, чтобы попасть в какой-либо офис, находящийся на территории (бывшего) завода – столько бюрократии! Очередь за пропуском отстоять, подождать, пока его заполнят от руки, охраннику внизу показать, на нужном этаже другому охраннику показать, у клиента подписать, на выходе сдать. Представьте, сколько полезного могли бы сделать все эти люди (вахтер, охранники), если бы действительно занялись делом.
А сколько подобных бездельников по всей России! Должности, отделы, целые организации! По моим ощущениям, значительная часть трудоспособного населения в нашей стране занимается чем-либо, что не приносит реальной пользы. Неудивительно, что при таком раскладе мы живем так, как живем. У японцев работа, не приносящая пользы, называется «муда».
Как называют тех, кто ее делает, можете сами догадаться. Говорят, что на ГАЗе, где менеджментом качества занимались японцы, в цехе висит фрагмент процесса с шагом «отсечение муды».
Простейший способ обнаружить лишний шаг – спросить себя, а действительно ли данное действие нужно, можно ли без него обойтись? Внимательно изучите выходы шага. Нужны ли они? А если какой-то шаг вообще не производит выходов, он не нужен точно.
- Неэффективные шаги. Так, на одном крупном молочном заводе сотрудники ежедневно печатают информацию из одной программы, чтобы затем вручную вбить ее в другую. Они не просто теряют рабочее время, но и делают немало ошибок…
- Проблемы на стыках подразделений и отдельных людей. Бывало ли в вашей жизни так, что, приняв у вас заказ, официант через некоторое время возвращался, сообщая, что того или иного блюда нет в наличии? Можно ведь сделать так, чтобы информация о наличии и отсутствии блюд была у него заранее: мы предусмотрели это в процессе, рассмотренном выше в качестве примера. А сколько нестыковок возникает между подразделениями!
- Избыточный контроль. Если над каждым работником стоит по надсмотрщику, то ему уже не до работы – вы плодите нахлебников и портите обстановку в коллективе.
В одной крупной нефтяной компании доходило до того, что во время запуска насоса на скважине оператора контролировали до 7 человек! Естественно, что он нервничал и допускал ошибки. А ведь рабочий шестого разряда способен выполнить эту работу самостоятельно.
Очень популярен следующий вариант избыточного контроля.
- «Вертикальные колодцы». Это излишнее включение руководства в ход процесса (рис. 19). Он сильно усложняется, замедляется, появляются лишние стыковки, а значит, ошибки. Сотрудники перестают проявлять инициативу и брать на себя ответственность. И правда – зачем.
Рисунок 1. «Вертикальные колодцы»
Как правило, «колодцы» вызваны боязнью руководства потерять контроль над бизнесом.
В одной компании вся документация между двумя отделами, в том числе по регулярным, постоянно выполняющимся процессам, передавалась через их начальников. Фактически они играли роли диспетчеров. Когда я предложил упростить данную процедуру, эти начальники очень заволновались, зато хозяин компании – обрадовался.
Грамотное решение – сделать сам процесс простым и прозрачным. Полезно встроить контроль в него. При такой системе внутренний потребитель является еще и контролером предыдущего шага (так называемый горизонтальный контроль). А за конечный результат отвечает тот, кто передает продукт фирмы внешнему клиенту, например, продавец.
Если такая система выстроена грамотно, она очень эффективна. Во-первых, работает «сама», не отвлекая руководителя. Во-вторых, она гарантирует, что дефект не выйдет за пределы фирмы. И в-третьих, улучшает обстановку в коллективе, позволяя преодолеть противостояние руководителей и сотрудников. Работает система, а не личности, а значит, и обижаться не на кого.
- Недостаточный контроль. Это другая крайность. Она приводит к тому, что процесс протекает как попало. И даже если вы контролируете конечный результат – этого недостаточно. И тем более мало толку попусту «драконить» людей, хотя, конечно, дисциплина важна. Хорошие результаты достигаются при грамотно выстроенном процессе, а это ответственность руководства. Нужны промежуточные точки контроля, встроенные в сам процесс.
Пример. Андрей Веселов, основатель Группы Компаний EXTERNEТ: «В апреле 2009 года мы решили использовать новый телеалгоритм для холодных звонков. Задача телемаркетолога – выйти на директора и предложить книгу “5 способов увеличить продажи” в обмен на ответы на 7 несложных вопросов. Первые два месяца количество успешных звонков было от 15 % до 20 %. На вопрос, “Почему так мало?” телемаркетологи отвечали: “Телеалгоритм плохой”.
После установки системы записи и прослушивания телефонных переговоров выяснилось, что телемаркетологи допускали отклонения от разработанного алгоритма проведения беседы. Интегрировали с CRM-систему записи, начали контролировать, ввели систему депремирования за отклонения вплоть до увольнения – количество успешных звонков выросло до 60–80 %. Установка системы записи окупилась меньше чем за месяц. Да, контроль – это дополнительные затраты, но они быстро окупаются».
- Несовпадение модели процесса и его реального воплощения в жизни. Процесс спроектирован неплохо, но в реальности протекает совершенно иначе.
Например, такое происходит, когда собственник компании умом хочет перейти к регулярному менеджменту, но морально к этому не готов. То есть платит за создание
«красивых» процессов, а потом не хватает управленческой воли внедрить их в жизнь.
Впрочем, мы постоянно улучшаем методику. И с каждым годом подобных случаев все меньше.
Изучите описанный ранее процесс своей компании. Найдите в нем типичные ошибки и предложите варианты их исправления.
Делайте эту работу в команде. Зафиксируйте улучшенную версию процесса. Протестируйте и внедрите в жизнь.
В статье использован фрагмент из книги «Как навести порядок в своем бизнесе».
Если вы хотите навести порядок в своем бизнесе, обращайтесь: опишите свою компанию, задачи и проблемы — обсудим.
Архив этой рассылки (с 2007 года). Авторские статьи Михаила Рыбакова и Партнеров.
Чтобы получать наши материалы, подпишитесь на рассылку:
Подписываясь на рассылку, вы даете согласие на обработку персональных данных, в соответствии с условиями.
Вы можете рекомендовать эту статью в социальных сетях, нажав на кнопки внизу, а также оставить свои комментарии.
Поделитесь статьей с коллегам: бизнесменами и руководителями. Это поможет им не только сохранить бизнес, но и вывести его на новый уровень. А самим — больше заниматься стратегией, развитием, проводить время с семьей, путешествовать и отдыхать.
Давайте создавать здоровую бизнес-среду в России и в мире!
Источник: mrybakov.ru
