Сегодня «стратегия» относится к одному из базовых понятий науки об управлении. Стратегическое управление — это не только установление параметров будущего состояния организации, но и прежде всего обеспечение возможности принятия эффективных стратегических решений сегодня, нацеленных на достижение выбранных целей завтра.
Современные ученые-экономисты в структуру стратегии включают:
- o долговременные цели (планы, программы), определяющие деятельность организации на перспективу (стратегические цели);
- o технологии, позволяющие реализовать достижение стратегических целей;
- o ресурсы, которые будут использованы при достижении стратегических целей;
- o систему управления, обеспечивающую достижение стратегических целей, в том числе людей — как главную составляющую часть системы управления.
- 1. В практике управления стратегии бывают как определенными,четко сформулированными руководством организации, так и неопределенными,не существующими в виде хорошо продуманных и принятых руководством организации формулировок.
В основе этой классификации лежит уровень проработанности и осознанности руководством стратегии организации (табл. 3.2).
Типы производства и их характеристика
Таблица 3.2. Классификация стратегий
Признаки классификации
Виды стратегии
Уровень проработанности и осознанности руководством стратегии
Характер изменений, происходящих в деятельности организации
Уровень, на котором предполагается использование стратегии
Корпоративная стратегия для организаций, занятых в нескольких областях деятельности; компаний, работающих в нескольких сферах бизнеса
Для организаций, функционирующих в одной области деятельности
Для функциональных подразделений организации
Линейный уровень — для основных подразделений организации, ее филиалов, представительств
Способы достижения конкурентных преимуществ
Глобальные: минимизации издержек фокусирования дифференциации инноваций
оперативного (быстрого) реагирования
Управление различными сферами деятельности внутри крупной организации
Корпоративные, или портфельные (диверсификации)
Деловая (конкурентная, бизнес-стратегия) Функциональная
2. По характеру изменений, происходящих в деятельности организации, выделяют стратегии ограниченного роста, роста, сокращения и их сочетание.
Стратегия ограниченного роста более характерна для уже сложившихся организаций. Такие организации обладают, как правило, ресурсами, технологиями, менеджментом, достаточными для осуществления их деятельности. Стратегические цели в них формируются по принципу «от достигнутого» и не предполагают резких изменений в деятельности. Такая стратегия более характерна для успешных организаций, которые, следуя известной поговорке, «от добра добра не ищут».
Стратегия роста закладывается в стратегических целях организации и может предполагать достижение существенно более значительных объемов производства продукции или оказания услуг, изменение профиля деятельности, переход на новые или расширение существующих рынков сбыта, внедрение новых технологий, переоснащение предприятия, расширение производства, существенное изменение структуры управления организацией и т.д.
11. Стратегии бизнеса, их виды, характеристики и отличия
Стратегия сокращения используется в случаях, когда по тем или иным причинам для руководства организации более целесообразным представляется уменьшение объемов производства или оказываемых услуг, свертывание какого-либо из направлений деятельности, ликвидация организации. Для данной стратегии характерно снижение уровня целей по сравнению с тем, который ставился ранее. Эта стратегия используется, когда наблюдается общий экономический спад, возникают неблагоприятные обстоятельства для отдельного вида деятельности или отдельно взятой организации, а также в случае, когда принимается стратегическое решение о переориентации деятельности, об изменении ассортимента, о выходе на новые рынки сбыта. Часто целями стратегии сокращения могут быть преодоление финансовых трудностей, необходимость изыскания средств для создания новых производств, а также вложений в новые виды деятельности.
- 3. Стратегии развития организации различаются и по их предназначению, уровню, на котором предполагается их использование:
- o первый уровень выработки стратегии — определение корпоративной стратегии при управлении развитием организаций, занятых в нескольких областях деятельности; компаний, работающих в нескольких сферах бизнеса, и т.д.;
- o второй уровень — определение стратегии для организаций, функционирующих в одной области деятельности. Если, скажем, фирма входит в состав крупного предприятия, занятого в различных сферах бизнеса, то при выработке ее стратегии должна учитываться корпоративная стратегия предприятия;
- o третий уровень — определение стратегии для функциональных подразделений организации, задействованных в обеспечении одного из направлений реализации стратегии организации. К этому уровню относится, например, выработка стратегии разворачивания производства, маркетинга, обеспечения необходимого финансирования и т. д.;
- o четвертый уровень-линейный. Здесь определяется стратегия основных подразделений организации, ее филиалов, представительств и т.д.
Бизнес-стратегии по способам достижения конкурентных преимуществ — глобальные стратегии.
Остановимся более детально на глобальных стратегиях ведения конкурентной борьбы. К ним относятся стратегии:
- o минимизации издержек;
- o фокусирования;
- o дифференциации;
- o инноваций;
- o оперативного (быстрого) реагирования.
Стратегия минимизации издержек. Как известно, определяющую роль при установлении удельной себестоимости производимой продукции или оказываемых услуг играет объем производства (услуг). Чем больше объем производства, тем меньше издержек на производство единицы продукции или оказываемых услуг
Концентрация усилий организации на обслуживании достаточно узкого сегмента рынка получила название стратегии фокусирования.
В противоположность стратегии фокусирования стратегия дифференциации предполагает производство более обширной номенклатуры продукции или расширение ассортимента оказываемых услуг при сохранении их общей функциональной направленности. Данная стратегия предполагает более полное удовлетворение потребностей покупателей или клиентов и увеличение их контингента за счет большего разнообразия предлагаемых потребителю продукции или услуг. Следует отметить, что дифференциация может быть по меньшей мере двух видов — горизонтальная и вертикальная.
Горизонтальная дифференциация предполагает, что цены на продукцию или оказываемые услуги остаются примерно одинаковыми, меняются лишь их функциональные характеристики. Вертикальная дифференциация предполагает изменение цен. Это может быть связано с более существенным различием функциональных возможностей предлагаемой продукции или уровня и характера оказываемых услуг.
Стратегия инноваций состоит в направлении усилий руководства организаций на совершенствование технологий, оборудования, производственного процесса, на включение в ассортимент принципиально новой продукции или услуг.
Стратегия оперативного (быстрого) реагирования предполагает высокий уровень использования при управлении организацией принципа обратной связи. Она основана на быстрой адаптации производства или сферы услуг к изменяющемуся спросу на обслуживаемом организацией сегменте рынка сбыта.
Управление различными сферами деятельности внутри крупной организации: корпоративные, или портфельные (диверсификации); деловая (конкурентная, бизнес-стратегия) и функциональная стратегии.
Сравнительная характеристика различных типов стратегий приведена в табл. 3.3.
Таблица 3.3. Сравнительная характеристика типов стратегий
Корпоративные стратегии
Бизнес-стратегии
Функциональные
Предприятие как целостная организация
Области бизнеса предприятия
Процессы внутри предприятия
Корпоративная — описывает общее направление развития предприятия, и прежде всего его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг, в том числе — какие необходимо иметь подразделения и куда следует направлять инвестиции.
Стратегия диверсификации предполагает расширение сфер деятельности организации, пополнение портфеля сфер бизнеса новыми. Это может происходить за счет слияния, приобретения организаций, образования организаций «с нуля», создания совместных организаций.
Стратегия диверсификации бывает двух видов: связанной и несвязанной диверсификации.
Стратегия связанной диверсификации предполагает, что в объединенной организации имеет место значительный эффект стратегического соответствия. Стратегия несвязанной диверсификации исходит из того, что в объединенной организации эффект стратегического соответствия незначителен. Объединенные организации первого вида принято называть концернами, а второго — холдингами.
В практической деятельности также можно встретить:
- o стратегию откачки капитала и ликвидации организации, когда ход событий неблагоприятен для нее, при этом организация может продаваться, ликвидироваться, подвергаться процедуре банкротства;
- o стратегию изменения курса и реструктуризации организации, когда принимается стратегическое решение о ее преобразовании с целью повышения эффективности деятельности либо с целью спасения от серьезных экономических потрясений;
- o стратегию международной диверсификации организации, когда ее деятельность распространяется на различные национальные рынки сбыта, что дает ей дополнительные возможности по варьированию деятельности и перераспределению сил в зависимости от экономической конъюнктуры на различных национальных рынках.
Деловая (конкурентная, бизнес-стратегия) обеспечивает долгосрочность конкурентных преимуществ хозяйственных подразделений фирмы, включающая такие частные стратегии, как:
- o товарно-рыночная (маркетинговая): номенклатура, объем и качество выпускаемой продукции и способы ее реализации;
- o ресурсно-рыночная: поведение предприятия на рынке материальных, финансовых и иных видов ресурсов;
- o технологическая: динамика технологического уровня применяемых производственных процессов;
- o инвестиционно-финансовая: способы привлечения, накопления и использования финансовых средств;
- o интеграционная: взаимодействие с другими предприятиями — деловыми партнерами;
- o организационная: адаптивная структура предприятия и его подразделений, их численный и квалификационный состав;
- o социальная: трудовая политика, направленная на создание динамичного работоспособного коллектива;
- o социально-экономическая: налоги, природопользование, экология, охрана здоровья, охрана труда и т.д.
Бизнес-стратегии определяют порядок действия предприятия на рынках каждого из его продуктов, поэтому количество бизнес-стратегий равно количеству разнородных продуктов, которыми занимается предприятие.
Если продукты однородны, то они могут быть объединены в ассортиментные группы, по которым строится единая бизнес-стратегия.
Бизнес-стратегии строятся по каждому продукту предприятия относительно конкурентов, поэтому иногда они называются конкурентными стратегиями.
По способу реакции на изменение внешних и внутренних условий функционирования организации — функциональные стратегии.
Функциональная — разрабатываемая функциональными службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегий: НИОКР, производственная (контроль за издержками, управление издержками, повышение эффективности операций), маркетинговая и финансовая стратегии, стратегия управления персоналом, организационная стратегия.
Разработка набора функциональных стратегий — весьма важный этап стратегического планирования, поскольку он является «переходным» от уровня стратегического планирования к оперативным планам подразделений. На российских предприятиях планирование функциональных стратегий — слабое звено процесса стратегического планирования вследствие недостаточной квалификации менеджеров и маркетологов. В результате стратегическое планирование становится формальной «бумажной операцией», никак не связанной с реальной деятельностью предприятия.
К числу функциональных относятся наступательные и оборонительные стратегии.
Наступательные стратегии в сфере бизнеса предполагают активность организаций в конкурентной борьбе с применением различных способов и приемов, таких как использование сильных сторон конкурента, давление на слабые стороны конкурента, захват стратегических рубежей, партизанские нападения и т.д.
Оборонительные стратегии состоят прежде всего в укреплении достигнутых ранее позиций и принятии адекватных мер при наступательной стратегии конкурента, а также в поддержании цен на свои продукты на уровне, не превышающем соответствующие цены конкурентов, заключении эксклюзивных договоров с дистрибьюторами и дилерами, обучении персонала организаций-потребителей на льготной основе, увеличении и сокращении сроков поставок и т.д.
Кроме того, выделяется стратегия вертикальной интеграции. Она предполагает увеличение доли организации в цепи от поставок сырья до поставок товаров потребителям. Чем большая часть этой цепи будет контролироваться организацией, тем крепче окажутся ее позиции в конкурентной борьбе.
Небольшим организациям, которым принадлежит незначительная доля на рынке, целесообразно придерживаться таких стратегий, как захват вакантных ниш, где нет серьезных конкурентов; специализация производства товаров или услуг, рассчитанных на узкий сегмент рынка; выделение преимуществ производимых ими товаров или услуг и т.д.
При формулировании любой стратегии необходимо учитывать следующие ограничения:
- o уровень финансового капитала;
- o размер приемлемого риска;
- o потенциальные навыки и способности фирмы;
- o отношения в рамках рабочих связей фирмы;
- o противодействие конкурентов;
- o правовые и другие факторы.
Принципы стратегического управления — это тот базис, на котором строится вся политика управления предприятием. К ним относятся следующие.
- o Принцип научно-аналитического предвидения и разработки стратегиигласит, что для разработки стратегического решения недостаточно одних лишь пожеланий и субъективных предвидений. Требуется проводить анализ предшествующей деятельности организации, общей ситуации в области ее деятельности и динамики ее изменения. Необходим также прогноз, а возможно, и разработка сценариев развития организации в ближайшей и более отдаленной перспективе.
- o Принцип учета и согласования внешних и внутренних факторов развитияорганизации предполагает, что стратегические решения, принятые на основе учета влияния только внешних или только внутренних факторов, будут неизбежно страдать недостаточной системностью, что, в свою очередь, может вести к ошибочно принятым решениям.
- o Принцип соответствия стратегии и тактики управления организациейутверждает, что для обеспечения успешной деятельности организации необходимы и выверенная стратегия, и эффективная тактика. При этом эффективная деятельность организации возможна при условии, что тактика организации соответствует ее стратегии, а формирование стратегии учитывает реальные возможности решения тактических задач.
- o Принцип приоритетности человеческого фактораподчеркивает, что ни стратегия, ни тактика организации не могут быть реализованы, если они не будут восприняты в качестве руководства к действию ее персоналом, и в первую очередь — ее менеджерами, которым делегировано право принятия управленческих решений на вверенном им участке.
- o Принцип определенности стратегии и организации стратегического учета и контроляуказывает на то, что понимание персоналом стоящих перед ним задач должно следовать из четких формулировок стратегии организации. Нечетко сформулированные стратегические цели организации могут приводить к неоднозначному ее толкованию различными службами организации.
- o Принцип соответствия стратегии организации имеющимся ресурсамгласит, что без обеспечения ресурсами (не только сырье, материалы, комплектующие, энергия, но и персонал, информация, деловые партнеры, имидж и т.д.) реализация стратегии, какой бы замечательной она ни была, оказывается частично или полностью под угрозой.
- o Принцип соответствия стратегии организации имеющимся технологиямподчеркивает, что достижение любой цели, реализация любых замыслов возможны, только если в распоряжении организации имеются технологии, с помощью которых можно последовательно решить конкретные задачи, связанные со стратегической целью.
Источник: studme.org
Типы бизнес стратегий и их характеристика
Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре разных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.
Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегий концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли.
Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие: · стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия.
Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
· стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
· стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.
Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста.
Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри.
При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста: · стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов; · стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.
Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на одном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.
Стратегиями данного типа являются следующие: — стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы; — стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет; новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.
При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных, продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта; — стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в, том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных, с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное её осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.
Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п.
В, этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегий развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать.
Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение — взаимоисключающие процессы развития бизнеса. Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса: — стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес; — стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе.
Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства.
Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода; — стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того» чтобы осуществить долгосрочное изменение, границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими.
Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов; — стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер.
Реализация данной стратегии: связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей. В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.
Источник: studbooks.net
Виды стратегий бизнеса, их характеристики и отличия
Эти стратегии называются базовыми, так как все виды бизнеса или отрасли следуют им независимо от того, производят ли они, обслуживают или являются неприбыльными предприятиями. Характерные черты базовых стратегий отражены в таб.
(в основном по цене)
(в основном по свойствам)
От низкой до высокой
(цены или свойства)
(много рыночных сегментов)
(один или немного сегментов)
Производство и управление материалами
НИОКР, сбыт и маркетинг
Все виды отличительной компетентности
Основные достоинства и опасности базовых стратегий.
Достоинствами стратегии низкоценового лидерства является возможность для лидера предложить более низкую, чем конкуренты, цену при том же самом уровне прибыли, а в условиях ценовой войны — способность выдержать конкуренцию благодаря лучшим стартовым условиям. Ценовой лидер выбирает низкий уровень продуктовой дифференциации и игнорирует сегментирование рынка. Ценовой лидер защищен от будущих конкурентов своим ценовым преимуществом, работает на среднего потребителя, обеспечивая пониженную цену. Преимуществом ценового лидера является наличие барьеров входу, т.к. другие компании неспособны войти в отрасль, используя цены лидера. Таким образом, ценовой лидер находится в относительной безопасности, пока сохраняет ценовое преимущество.
Целью стратегии дифференциации является достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут использовать повышенную (премиальную) цену.
Достоинством стратегии дифференциации является безопасность компании от конкурентов до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции. Это обеспечивает ей конкурентные преимущества.
Компания, естественно, не имеет проблем и с сильными покупателями: дифференциация и широкая лояльность покупателей создают барьеры входу других компаний, которым для этого необходимо выполнять конкурентоспособные разработки. Наконец, заменяющие продукты могут создать угрозу только при способности конкурентов производить продукты, удовлетворяющие в такой же степени потребителей и способные сломать устойчивую лояльность к дифференцированной компании. Основной проблемой такой компании остается поддержание уникальности в глазах потребителей, особенно в условиях имитации и копирования. Угроза может также возникнуть из-за изменения запросов и вкусов потребителей.
Изменения в технологии производства делает разницу между стратегиями ценового лидерства и дифференцирования менее заметной. Фирмы могут осуществлять политику дифференциации при низких издержках. Другой путь снижения издержек при дифференциации — широкое применение стандартных узлов и деталей, ограничение числа моделей, применение системы поставок «точно вовремя». Учитывая это, некоторые фирмы пытаются соединить преимущества ценового лидерства и дифференциации: назначают премиальную цену за их продукцию по сравнению с ценой чистого ценового лидера, но которая будет ниже, чем у чистого дифференциатора, что может обеспечить им большую прибыль, чем у компаний, использующих чистые базовые стратегии.
При стратегии фокусировки выбирается ограниченная группа сегментов. Маркетинговая ниша может выделяться географически, типом потребителя, сегментом из диапазона продуктов. Выбрав сегмент, компания использует в нем или дифференциацию, или низкоценовой подход.
Если она использует низкоценовой подход, то конкурирует с ценовым лидером в том сегменте рынка, где последний не имеет преимущества. Если компания использует дифференциацию, то выигрывает на том, что дифференциация производится в одном или немногих сегментах. При этом чаще всего используется отличительное преимущество в виде качества на основе компетентности в узкой области.
Конкурентные преимущества компании, применяющей стратегию фокусировки, вытекают из ее отличительного преимущества, что дает ей хорошую конкурентную силу относительно покупателей, т.к. они не могут получить такой же продукт в другом месте. По отношению к сильным поставщикам, однако, фокусирующая компания находится в худшем положении, т.к. закупает в сравнительно небольших объемах. Но до тех пор, пока она может увеличивать цены для лояльных потребителей, этот недостаток не так существен. Гибкие производственные системы создают новые преимущества для фокусирующих компаний: небольшие партии можно производить по более низкой себестоимости. Однако в целом возможность экономии на масштабах производства у них ниже.
Вторая их проблема состоит в том, что ниша, на которую работает компания, может внезапно исчезнуть из-за изменений в технологии или во вкусах потребителей. Поскольку имеется угроза, что компании — дифференциаторы будут создавать аналогичные продукты, а ценовой лидер привлекать покупателей низкой ценой, то компания с фокусной стратегией должна находиться в состоянии постоянной обороны своей ниши.
Источник: vuzlit.com
