Типы и виды управления структур для бизнеса

Максом Вебером сформулирована концепция традиционных (иерархических) организационных структур. Согласно этой концепции структуры подразделяются на линейные и функциональные.

В основу линейного типа организационной структуры управления (типа прямого подчинения) положен принцип единоначалия, который предполагает предоставление руководителю широких прав и полномочий для выполнения его функции. Менеджер имеет право единолично принимать решения по управлению подразделением и несет персональную ответственность за деятельность коллектива.

Линейная структура четко функционирует при решении задач с выполнением повторяющихся операций, но трудно приспосабливается к новым целям и задачам. Эта структура широко используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями .

Для функциональной структуры управления характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Следовательно, в условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализированы на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций).

ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

Область применения данной структуры – это однопродуктовые предприятия; предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты; средние узкоспециализированные предприятия; научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации; крупные специализированные предприятия.

Специфические задачи менеджмента при использовании функциональной структуры:

• тщательный подбор специалистов-руководителей функциональных подразделений;
• выравнивание загрузки подразделений;
• обеспечение координации деятельности функциональных подразделений;
• разработка специальных мотивационных механизмов;
• предоставление автономного развития функциональных подразделений;
• приоритет специалистов над линейными руководителями.

Наиболее распространена линейно-функциональная структура, которая обеспечивает разделение управленческого труда. При этом линейные звенья управления призваны отдавать распоряжения, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Руководители функциональных служб осуществляют влияние на производственные подразделения формально, не имея, как правило, права самостоятельно отдавать им распоряжения .

Линейно-функциональная оргструктура обеспечивает качественно новое разделение труда в управлении, но при решении проблемных задач становится малоэффективной.

Совершенствование линейно-функциональной оргструктуры привело к появлению дивизиональной оргструктуры управления, когда отдельные подразделения, обладающие определенной самостоятельностью, вступают в договорные отношения друг с другом на основе самофинансирования. Принятие стратегических решений остается за высшим руководством.

1.19 Типы организационных структур

Потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.

Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции, ориентации на потребителя, обслуживаемым регионам. Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения. Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб, координируя их деятельность по горизонтали.

Область применения – это многопрофильные предприятия; предприятия с расположением в различных регионах; предприятия, осуществляющие сложные инновационные проекты.

Специфические задачи менеджмента при использовании дивизиональной оргструктуры:

• обоснование критериев выделения проектов и продуктовых групп;
• тщательный подбор руководителей подразделений;
• обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;
• предотвращение внутрифирменной конкуренции между продуктовыми группами;
• предотвращение автономного развития продуктовых групп;
• разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию;
• приоритет линейных руководителей над специалистами.

Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, быстро приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур такого типа являются матричные (программно-целевые), проектные и бригадные формы структур. Такие структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т. д. Как правило, органические структуры управления формируются на временной основе, т. е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.

Основным принципом построения проектной оргструктуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. п. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются .

При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: постоянными членами проектной группы и другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности – целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.

При поиске эффективной структуры управления в центре внимания всегда находились вопросы правильного соотношения централизации и децентрализации в управлении. На практике не встречается полностью централизованных или децентрализованных структур. В организациях с сильно децентрализованными структурами важнейшие решения часто принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности (не ниже руководителя отдела). Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией.

Матричная структура управления представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления.

Для определения степени централизации организации по сравнению с другими используют следующие характеристики:

• количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления: чем больше число решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем меньше степень централизации;
• важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;
• последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация слабо централизована;
• контроль за работой подчиненных. В слабо централизованной организации высшее руководство редко проверяет повседневные решения подчиненных руководителей. Оценка действий делается на основании суммарных достигнутых результатов.

Решение вопроса централизации и децентрализации в управлении привело к появлению структур органического типа. Такие структуры характеризуются индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Главное свойство таких структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, – присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления.

Структуры органического типа ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов.

Одной из последних разработок, развивающих идею гибких оргструктур, является их построение в форме перевернутой пирамиды, в которой на верхний уровень иерархии выведены специалисты-профессионалы, в то время как руководитель организации находится в нижней части схемы.

Такие оргсруктуры могут использоваться там, где профессионалы имеют опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и квалифицированно, удовлетворять запросы клиентов, например, в организациях здравоохранения и образования, где сконцентрировано большое число специалистов, работающих самостоятельно при поддержке вспомогательного или обслуживающего персонала.

Источник: student-servis.ru

Типы организационных структур управления предприятием

Концепция традиционных структур (организационных, иерархических) была разработана Максом Вебером. Исходя из данной концепции, организационные структуры могут быть линейными и функциональными.

Линейная структура управления

В линейной структуре система управления разделяется на составляющие по производственному признаку, принимая при этом во внимание степень концентрации производства, технологические особенности, широту номенклатуры товаров, а также иные признаки.

Данная структура эффективно функционирует в процессе решения задач, где необходимо выполнять повторяющиеся действия, однако в то же время ее достаточно трудно адаптировать к новым целям и задачам. Линейная структура популярна среди мелких и средних компаний, занимающихся простым производством без широких кооперационных связей между предприятиями (таблица 1).

Таблица 1. Линейная структура управления

Плюсы	Модель	Минусы
1. Система взаимных связей отработана		1. Звенья по планированию и разработке решений отсутствуют
2. Ответственность выражена четко		2. Менеджеры верхнего уровня перегружены
3. Быстрая реакция на прямые приказания		3. Промедление при решении вопросов, которые решаются между подразделениями, ярко выражено
Примечание: Р – руководитель; И – исполнитель; Л – линейный руководитель; – функциональные связи

Функциональная структура управления

В рамках функциональной структуры работают предприятия, занимающиеся выпуском одного продукта; предприятия; предприятия, реализующие тяжелые и продолжительные инновационные проекты; средние предприятия узкой специализации; организации, ведущие научно-исследовательскую и проектно-конструкторскую деятельность; крупные предприятия со специализацией (таблица 2).

Таблица 2. Функциональная структура управления

Плюсы	Модель	Минусы
1. Линейные менеджеры частично освобождены от решения специальных вопросов		1. Происходит усложнение взаимосвязей
2. Формируется основа для применения в деятельности консультаций специалистов, обладающих большим опытом		2. Наблюдается затруднение координации
3. Потребность в специалистах широкого профиля снижается		3. Проявляется тенденция к чрезмерной централизации
Примечание: Р – руководитель; Ф – функциональный руководитель; И – исполнитель; – функциональные связи

Далее рассмотрим, какие существуют специфические задачи менеджмента в рамках применения функциональной структуры:

• доскональный подход к подбору специалистов на роль руководителей функциональных подразделений;
• стабилизация занятости подразделений;
• координация деятельности, выполняемой функциональными подразделениями;
• создание специальных механизмов мотивации;
• обеспечение самостоятельного развития подразделений;
• преимущество специалистов над линейными руководителями.

Линейно-функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура, обеспечивает разделение управленческого труда. В данном случае линейные звенья руководят, а функциональные – консультируют, а также оказывают необходимую помощь в разработке различных вопросов и последующей организации их решений. Руководители функциональных служб не вправе командовать производственными подразделениями, поэтому их влияние формально (таблица 3).

Таблица 3. Линейно-функциональная структура управления

Плюсы	Модель	Минусы
1. Решения разрабатываются более глубоко в связи со специализацией некоторых категорий сотрудников		1. В связи с тем, что человек, разрабатывающий решение, не присутствует при его реализации, имеет место недостаток ответственности
2. С линейных менеджеров снимается обязанность более глубокого анализа проблем		2. Склонность к избыточной централизации
3. Возможность привлечения специалистов для консультации и получения экспертной помощи
Примечание: Р – руководитель; Ф – функциональный руководитель; Л – линейный руководитель; И – исполнитель; – линейные связи; – – функциональные связи.

Благодаря данной структуре в управленческой деятельности появилось качественно новый принцип разделения труда. Однако в то же время следует отметить ее низкую эффективность при решении проблемных задач.

Дивизиональная структура управления

Деятельностью по модернизации линейно-функциональной структуры управления обусловлено возникновение дивизиональной структуры, принцип функционирования которой заключается в том, что отдельные относительно самостоятельные подразделения, завязывают между собой договорные отношения на базе самофинансирования. Что касается стратегических решений, то это прерогатива высшего руководства.

Востребованность дивизиональной структуры обусловлена внезапным ростом масштабов предприятий, расширением разнообразия осуществляемой ими деятельности, увеличением сложности технологических процессов. Первостепенной важностью в данном случае обладают менеджеры производственных подразделений, а не руководители функциональных.

Как правило, компания структурируется по отделениям по одному из следующих признаков: по производимым товарам; ориентации на потребителя; регионам, которые обслуживаются. Руководители вторичных функциональных служб ведут отчетность перед менеджером производственного подразделения. В свою очередь, помощники менеджера производственного отделения производят контроль работы функциональных служб, координируют ее в горизонтальной плоскости (таблица 4).

Таблица 4. Дивизиональная структура управления

Примечание: Р – руководитель; ДР – дивизиональный руководитель;
– – дивизиональные связи

В основном к данной структуре обращаются следующие предприятия: многопрофильные; имеющие объекты в разных регионах; занимающиеся трудоемкими инновационными проектами.

Далее рассмотрим, какие существуют специфические задачи менеджмента в рамках применения дивизиональной структуры:

• обоснование критериев выделения проектов и групп продуктов;
• доскональный подход к подбору специалистов на роль руководителей подразделений;
• гарантия единой политики, касающейся инноваций, во всех продуктовых группах;
• ликвидация конкуренции между продуктовыми группами внутри компании;
• отказ от автономного развития продуктовых групп;
• создание особых инструментов мотивации, которые регламентируют кооперацию внутри компании;
• преимущество линейных руководителей над специалистами.

Централизация и децентрализация в управленческой деятельности

Как правило, когда дело касается поиска наиболее эффективной структуры управления, в первую очередь внимание обращается на вопрос грамотного соответствия централизации и децентрализации в управленческой деятельности. В реальности не существует абсолютно централизованных или же децентрализованных структур. В компаниях, где структура в значительной степени децентрализована, ключевые решения в основном принимают работники, ведущие свою деятельность на высоких должностях (от руководителя отдела и выше). Данное явление в больших компаниях получило наименование федеральной децентрализации.

Для того, чтобы установить степень централизации компании в сопоставлении с другими, применяются следующие характеристики:

• общее число решений, принимаемых на более низких уровнях управления: насколько больше количество решений нижестоящих руководителей, настолько степень централизации меньше;
• значимость решений нижестоящего руководства;
• последствия их решений. Если получается так, что их решения касаются более чем одной функции, то централизация компании слаба;
• контроль за деятельностью подчиненных.

В компании, где централизация слабая, высшие руководители достаточно нечасто подвергают проверке решения подчиненных, которые принимаются ежедневно. Принятые решения оценивают, базируясь на общем количестве достигнутых результатов в совокупности.

Анализ вопроса централизации и децентрализации послужил причиной возникновения структур органического типа. Основной чертой данных структур является личная ответственность каждого из работников за общий результат. Данные структуры известны своей гибкостью и адаптивностью. Главное свойство их свойство – способность относительно несложно видоизменяться, приспосабливаться к новому, органически включаться в систему управления (таблица 5).

Таблица 5. Сопоставление иерархического и органического типов управления

Структуры органического типа направлены на увеличение темпов осуществления трудоемких проектов и программ в контексте крупных объединений и предприятий, регионов и отраслей.

Известно, что такие структуры выбираются на время, как правило, на период осуществления программы, разработки проекта, решения проблемы, достижения целей.

Разновидностями данных структур являются программно-целевые организационные структуры. Они создаются при осуществлении компанией проектов, включающих в себя любые процессы намеренных преобразований в системе, к примеру, это могут быть освоение новых технологий, совершенствование производства, возведение объектов и др.

В рамках управления многофункциональными программами, которые требуют того, чтобы количество проектных и функциональных руководителей возрастало, появляется необходимость формирования специального штаба-координатора на среднем уровне. Среди выполняемых им задач следует отметить следующие: давать руководителям проектов важную информацию, проводить анализ принимаемых организационно-технических решений, устанавливать временные рамки выполнения программ и др. Данная структура именуется матрично-штабной. В ней отображаются все виды управления: линейное, функциональное, дивизиональное, координируя работу между ними.

Гибкие структуры управления

Одной из новейших разработок, направленных на развитие гибких организационных структур, является выстраивание их в виде перевернутой пирамиды, где руководитель компании располагается внизу, а наверху – специалисты-профессионалы (рисунок 1).

Рисунок 1. Гибкая организационная структура

Гибкие структуры могут иметь применение в тех компаниях, где профессионалы обладают знаниями и опытом, благодаря которым их деятельность является квалифицированной и независимой. Кроме того, данные знания позволяют качественно удовлетворять пожелания клиентов, к примеру, в образовательных и медицинских организациях, где сосредоточено большое количество профессионалов, ведущих самостоятельную деятельность с помощью обслуживающего или вспомогательного персонала.

В условиях рынка возникают новые формы интеграции предприятий диверсифицированного типа (таблица 6). Такие структуры строятся по следующим принципам: сосредоточение ресурсов, мощностей, производств разного профиля для изготовления продукции массового спроса, возможность более грамотного распоряжения средствами, уменьшения производственных затрат, создание условий, необходимых для введения научно-технических новинок.

Таблица 6. Новые формы интеграции предприятий

Источник: zaochnik-com.com

Типы и виды организационных структур управления

Для осуществления производственно-хозяйственной деятельности создается единый комплекс (система) хозяйствования предприятия, представляющая совокупность взаимосвязанных в одно целое элементов.

Особенности предприятия, как системы:

1) открытость — оно может существовать только при условии активного взаимодействия с внешней средой. Предприятие «выбирает» из промежуточной и общей внешней среды основные факторы производства, а затем, преобразовывая их в продукцию (товары, услуги, информацию) и отходы, направляет их во внешнюю среду. Условием жизнеспособности системы является полезный (выгодный) обмен между «входом» и «выходом»;

2)предприятие является искусственной системой, созданной человеком прежде всего с целью совместного труда. Характеристикой любого предприятия является разделение труда.

Подразделения предприятия классифицируются:

• по видам деятельности — производственные, непроизводственные, управленческие;

• по отношению к выполнению задач (целей) производственной деятельности — основные (производство товарной продукции, для выпуска которой создано данное предприятие), вспомогательные (изготовление продукции для собственных нужд), обслуживающие (выполнение работ и услуг для основных и вспомогательных подразделений), подсобные (подготовка и обработка вспомогательных материалов), побочные (изготовление продукции, оказание услуг, выполнение работ, не соответствующих профилю предприятия);

• по количеству применяемых технологических процессов, выпускаемых видов продукции, производимых работ, оказываемых услуг — специализированные и (или) комплексные.

Совокупность производственных подразделений с присущими им технологическими взаимосвязями образуют производственную структуру предприятия.

Вспомогательные подразделения предназначены для обеспечения нормальной работы основного производства путем выполнения работ определенного характера. Важнейшим из них являются инструментальные, ремонтные, энергетические цехи. Количество вспомогательных цехов и их размеры зависят от масштаба производства и состава основных цехов.

Побочные цехи — это цехи, в которых изготавливается продукция из отходов производства либо осуществляется восстановление использованных вспомогательных материалов для нужд производства (например, цех по регенерации отходов и обтирочных материалов).

Назначение обслуживающих хозяйств — обеспечение всех звеньев предприятия различными видами обслуживания: транспортным, материально-техническим обеспечением и т.п.

Важное место в производственной структуре предприятия занимают службы конструирования новых изделий и разработки прогрессивной технологии. Они включают экспериментальный цех, различные лаборатории по испытанию новых материалов, готовой продукции, технологических процессов.

Подразделения сервисного обслуживания реализованной продукции проводят комплектацию, монтаж, наладку и гарантийный ремонт продукции у потребителя, надзор за ее использованием. Сервисные службы имеют необходимый запас деталей, узлов и агрегатов.

Для изображения структурных взаимосвязей основных уровней и подразделений предприятия, их соподчиненности используются схемы организационной структуры управления. Эти схемы являются «скелетом» системы управления, поскольку не раскрывают состава и содержания функций, прав и обязанностей подразделений и должностных лиц.

Виды организационных структур управления. Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между работниками и подразделениями определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления предприятием. Все эти виды сводятся в основном к четырём типам организационных структур: линейной, функциональной, дивизионной и проектной, которые применяются в зависимости от масштабов деятельности, производственно-технологических особенностей, стратегических и текущих задач предприятия.

1. Линейная организационная структура управления — это такая структура, между элементами которой существует только одноканальное взаимодействие.

Сущность линейной (иерархической) структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут осуществляться только одним лицом – линейным руководителем, который сам непосредственно формирует управляющие решения или осуществляет их передачу от вышестоящего в управленческой иерархии руководителя. Каждый подчиненный имеет лишь одного руководителя, который и выполняет все административные и специальные функции в соответствующем структурном подразделении.

Такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими предприятиями с однородной и несложной технологией производства продукции (при отсутствии разветвленных кооперационных связей между подразделениями, с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями).

Преимуществами организационной структуры управления линейного типа являются: четкость взаимоотношений, однозначность команд, оперативность подготовки и реализации управленческих решений, надежный контроль.

В числе недостатков линейной структуры управления обычно отмечается ее неприспособленность к росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчинёнными.

2. Функциональная организационная структура управления сложилась как результат разделения и специализации управленческого труда по отдельным функциям управления по мере возрастания масштабов производства. Особенность функциональной структуры заключается в том, что у руководителей высшего и среднего иерархических уровней управления формируется штат заместителей, которым передана часть функций по руководству нижестоящими уровнями управления. При этом, хотя и сохраняется единоначалие, но решения по отдельным функциям управления принимаются и передаются нижестоящим руководителям различными лицами. Традиционные функциональные блоки предприятия — управление производством, маркетингом, экономикой. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства.

Такая организационная структура обеспечивает компетентное руководство каждой управленческой функцией. Однако при этом нарушается принцип единоначалия, возможны противоречивость распоряжений, сложность координации деятельности управленческих служб, конфликты между функциональными отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя к непосредственному исполнителю становится слишком длинной.

Функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.

3. Линейно-функциональная организационная структура управления опирается на распределение полномочий и ответственности по функциям управления и порядок принятия решений по вертикали (директор – начальник цеха — мастер), предусматривающие создание при линейных руководителях функциональных групп (отделов), формирующих проекты их решений. Руководители функциональных подразделений (производственного, планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии) организуют разработку проектов приказов и распоряжений, которые превращаются в официальные документы после подписания линейными руководителями. При этом линейные руководители не подчинены руководителям функциональных отделов аппарата управления.

Структура имеет две разновидности: цеховую, характеризующуюся созданием при начальнике цеха функциональных подразделений по важнейшим функциям производства, и безцеховую, применяющуюся на небольших предприятиях и характеризующуюся делением не на цехи, а на участки.

Основным достоинством этой структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым повысить компетентность управления в целом. Она является наиболее целесообразной при массовом производстве с устоявшимся ассортиментом продукции и незначительными эволюционными изменениями в технологии изготовления.

4. Дивизионная организационная структура управления базируется на углублении разделения управленческого труда. При ее применении происходят процессы децентрализации оперативных функций управления, делегируемых производственным структурным звеньями, и централизации некоторых корпоративных функций (стратегические решения, маркетинговые исследования, финансовая деятельность и т.п.), которые концентрируются в высших звеньях администрации интегрированных предпринимательских структур.

Каждое производственное подразделений корпорации (концерна) имеет собственную достаточно разветвленную структуру управления, обеспечивающую автономное его функционирование. Данный тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением. При этом в рамках предприятий (корпораций) создаются производственные отделения (дивизионы), наделенные самостоятельностью в осуществлении оперативной деятельности. Отделения рассматриваются как центры прибыли, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.

При дивизионной структуре управления группирование видов деятельности субъекта хозяйствования осуществляется с применением принципа разделения труда по целям. Это означает, что вокруг определенного производства формируется автономная организационная общность. При этом возможны три способа группирования производственных подразделений:

1) по видам производимых продуктов (продуктовая специализация);

2) по группам потребителей (удовлетворение потребностей определенной группы потребителей);

3) по месту нахождения (размещение в определенном географическом районе).

В настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую дивизионную структуру управления предприятием. Она позволяет сконцентрировать усилия на разработке новых видов продукции, совершенствовании технологии или удовлетворения потребностей покупателей.

Структура, ориентированная на потребителя, дает возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых предприятие более всего зависит. Различные типы дивизионной структуры имеют одну и ту же цель — обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды. Выбор типа дивизионной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения реализации стратегических планов предприятия и достижения его целей.

5. В настоящее время все организационные структуры управления предприятием подразделяются на два типа: бюрократический и органический. К органическому относятся проектная и матричная структуры, их еще называют адаптивными структурами.

Проектная структура управления формируется при решении предприятием нестандартных задач (проектов) по целенаправленному изменению производственной системы (модернизации производства, разработке и освоению новых изделий или технологий, строительству объектов и т.п.), требующих отдельного финансирования. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения — проектной группы, работающей на временной основе.

В его состав обычно включают специалистов по решению данной проблемы. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, соблюдение графика и ход выполнения работ, расходование выделенных ресурсов, материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформулировать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура расформировывается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе — увольняются).

Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. С целью облегчения задач координации в организациях создаются так называемые матричные структуры управления.

Пример: часто представлены в банковской сфере, проектных институтах, также в торговых сетях, но, как правило, являются частью дивизионной либо линейно-функциональной структуры.

Матричная структура основана на принципе двойного подчинения исполнителей проекта: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления проектом в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации члены проектной группы подчиняются руководителю проекта временно и по ограниченному кругу вопросов. Полномочия руководителя проекта могут варьировать в широких пределах возлагаемых на него функций управления. Руководитель проекта контролирует работу всех отделов над данным проектом, руководители функциональных отделов — работу своего отдела (или его подразделений) над всеми проектами.

Матричная структура представляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа организации управления и по возможности избежать их недостатков. Она позволяет достичь определенной гибкости, перераспределяя кадры в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Недостатки матричной организации управления: нарушение принципа единоначалия, что часто приводит к конфликтам и к трудностям в принятии решений.

Пример: часто представлены сфере образования, в сфере НИОКР на промышленных предприятиях, сфере программирования, но матричные структуры также, как правило, входят в дивизионную либо линейно-функциональную.

Принципы построения организационной структуры управления:

— структура должна отражать цели и задачи организации и, следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями;

— она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления;

— форма и структура управления предприятием определяется его организационно-правовым статусом, уровнями концентрации и специализации производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности;

— структура управления должна соответствовать социально-культурной среде функционирования предприятия.

Внутрицеховое управление осуществляется начальником цеха, который подчиняется директору предприятия (директору по производству). Цех подразделяется на производственные участки, возглавляемые начальниками участков (или старшими мастерами). При без цеховой структуре основной управленческой единицей становится участок. Такая форма управления является максимально централизованной и наиболее эффективной, так как подготовка производства, планирование, учет и другие элементы управления (команды) приближены к исполнителю.

Система управления основным цехом представлена ниже.

В условиях нормально развивающейся экономики реорганизация управления направлена чаще всего на повышение эффективности работы организации. При этом критериями улучшения являются рост производительности труда, ускорение технического развития, кооперация в принятии и реализации управленческих решений. В кризисный период изменения в структурах управления направлены на более рациональное использование ресурсов, снижение затрат и приспособления к требованиям внешней среды.

Повышение экономической эффективности управления предприятиями Украины может осуществляться только при соблюдении следующих принципов:

• ориентации деятельности на покупательский спрос и его формирование;

• гибкость в приспосабливании к возможностям реализации продукции с максимальной прибылью;

• планирование инновационной деятельности на базе маркетинговых (рыночных) исследований;

• управление затратами на основе цены реализации продукции и планирования расходов подразделениям;

• применение системы «заказчик-подрядчик» во внутрипроизводственных отношениях на предприятии.

Источник: studopedia.su