«Системы управления организацией», или «организационная система управления» (ОСУ) — одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.
Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации Kak единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, .направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций системы управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.
РУС КВАНТ — русская система управления бизнесом
Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.
Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ. Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления, — сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям.
Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения. и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских», и так далее. Очевидно, что системы управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного — двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необход имости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.
Система управления бизнесом
Типы систем по взаимодействию с внешней средой
Типы систем по взаимодействию подразделений
Бюрократический тип систем управления имеет много разновидностей, но наиболее распространенной является линейно-функциональная организация, до сих пор широко используемая компаниями всего мира. Основу линейно-функциональной структуры составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.
По каждой подсистеме формируются «иерархия» служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.
Например, работа служб, управляющих производством, — показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, качества, использования производственных мощностей. Для оценки служб, осуществляющих управление персоналам, Используются такие параметры, как текучесть кадров, дисциплина труда и другие.
Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная прежде всего на достижение высоких показателей каждой службой. При этом конечный результат работы организации в целом становится как бы второстепенным, ибо считается, что все службы в той или иной мере работают на его достижение. Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.
Рассматриваемого типа структуры обладают большой гибкостью, достаточно просты и экономичны. К тому же они позволяют организации параллельно разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры управления.
Правда, при этом возникает проблема распределения ресурсов (в том числе персонала специалистов) между проектами, а от руководителей проектов требуются не только умелое управление всеми стадиями жизненного цикла разработки, но и учет той роли, которую они играют в сети проектов данной организации. Для облегчения проблем координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры.
Матричная структура управления может быть охарактеризована как «решетчатая» организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, — руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений — отделов, служб). Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного ( а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием. В нашей стране проектные и матричные структуры успешно использовались в тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий и объединений с целью повышени их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ.
Типы систем по взаимодействию с человеком
В корпоративная организациях, или, в корпорациях, рассматривается взаимодействие как особая система связи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Такое понимание корпорации следует отличать от понимания корпорации как субъекта права — юридического лица, часто ассоциируемого с формой акционерного объединения.
Корпорации как социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узко корпоративных интересов. Корпорация — это древнейшая форма человеческого объединения, Использовавшаяся еще охотничьими группами до образования парной семьи.
Своего рода корпорациями были семья и род, обеспечившие процесс воспроизводства определенных отношений внутри группы. Корпоративные структуры были достаточно характерны для античного азиатского общества, когда люди не мыслили себя вне специфического замкнутого в большей или меньшей степени сообщества, организованного по профессиональному, кастовому или другому принципу.
В средневековой Европе они существовали в виде городских ремесленных цехов и купеческих гильдий. Позже таковыми стали хозяйственные монополистические объединения, профессиональные организации и политические партии.
В России в силу ее специфики корпорации существуют в хозяйственной и культурной жизни в основном в форме различных государственных (министерства, ведомства и псевдоприватизированные естественные монополии) и общественных (союзы, общества, академии и политические партии) институтов. Благодаря объединению ресурсов, и в первую очередь людских, корпорация как форма организации совместной деятельности людей предоставляет и обеспечивает возможность для самого существования и воспроизводства той или иной социальной группы, профессий касты и т.п.
Однако объединение людей в корпоративной организации происходит через их разделение по социальным, профессиональным) кастовым и другим (классовым и расовым) критериям. Помимо объединения ресурсов, важным орудием корпоративной организации в борьбе за выживание является монополия, и главным образом, монополия на информацию.
Поддерживая монополию, корпорация стремится стандартизировать свою деятельность и ее результаты, не допускать разрушительной для нее внутренней конкуренции. Поддержка слабых и ограничение сильных — основной принцип в борьбе против внутренних конкурентов. Отсюда — тенденция к уравниловке.
Объединение людей через их разделение и поддержание монополии невозможно в корпоративной организации, если в ней не доминируют иерархические властные структуры. Так, интересы “разделенных” людей согласовываются лидерами корпораций. Это и является основным источником их власти.
В основе данной схемы лежит принцип “разделяй и властвуй”. • Важным условием и способом поддержания существования корпоративной организации является постоянное поддержание в ней дефицита тех или иных ресурсов, а если необходимо, то и обострение дефицита. Распределение в условиях монополии лидерами корпорации этого дефицита служит для них еще одним важным источником власти. Из понятия корпорации видно, что субъектом интереса в ней является сама группа или вся организация. Персонализация индивида осуществляется за счет деперсонализации других индивидов. В соответствии с этим устанавливается приоритет в целях,
характеризуемый преобладанием целей организационных над индивидуальными. У индивида могут быть свои, отличные от организационных, личные интересы или цели, но чтобы получить от корпорации условия поддержания своего существования, он способен на самопожертвование ради группы/организации, отождествляя их с собой.
Отсюда —ложная солидарность, квазипатриотизм, групповщина и прочая корпоративная атрибутика. Внешне кажется, что организация выступает как единое целое. Создается обманчивое впечатление ее мощи и всесильности. На деле же нередко случается, что это “колосс на глиняных ногах”. Корпоративная организация берет на себя ответственность за своих членов, за человека.
Это позволяет ей быть свободной в своих действиях по отношению к человеку. Существует суверенитет организаций. В резуль-тате организация или все ее члены становятся над каждым отдельным человеком. Та- кая “коллективная” ответственность ставит человека в сильную зависимость и практически лишая его самостоятельности.
Действует принцип “организация всегда права” Принятие решения в корпоративной организации строится принципу большинства или старшинства. Борьба меньшинства свое мнение нередко заканчивается его уходом из организации Стремление завоевать поддержку большинства вынуждает руководителя к популистским действиям.
Так, например, введенная в ходе перестройки в СССР выборность руководителей предприятий существенным образом повлияла на перекачивание денег из прибыли предприятий в фонды заработной платы и стимулирования в ущерб техническому развитию. Борьба за сторонников в организации больше развивает политические способности у руководителя, чем профессиональные и деловые навыки и умения.
В корпоративной организации интересы производства (или любой другой ее деятельности) определяют интересы воспроизводства самого работника. Создаются условия, в которых работники организации во все большей степени не способны обеспечить себя в работе необходимыми ресурсами, в особенности информацией.
Интересы работника существуют всегда в “завтра”, а интересы корпорации — в “сегодня”. Корпоративной организации соответствует определенная мораль. Последняя выступает как двойная мораль в поведении — мораль индивидуалистская и мораль корпоративная. Индивидуализм врамках корпоративной идеологии не имеет права на существование и поэтому как бы не регламентируется.
На деле же он часто выступает в извращенной форме, игнорируя правила цивилизованного, а порой и законного поведения. Отсюда, например, коррупция и взяточничество. Корпоративная мораль действует только в тех случаях, когда есть заинтересованные в ней лица. Многие могут брать взятки. Но если кто-то попался, то на него изливается гнев всех членов организации.
Межличностные отношения порой опосредствуются антисоциальными ценностными ориентациями. В корпоративных системах доминирует лояльность по отношению к организации, приветствуются послушание и исполнительность, рождающие в конечном счете безответственность. Противоположным корпоративному является индивидуалистский тип организации.
Это тоже объединение людей, осуществляющих совместную деятельность, но объединение свободное, открытое добровольное. Сама организация представляет собой совокупность или сообщество полуавтономных образований. Например, коллективная собственность в таких организациях — это не собственность всех, а собственность каждого члена коллектива. Монополия в индивидуалистской организации заменяется сочетанием конкуренции и кооперации в деятельности ее членов.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Афанасьев В.Г. Общество, системность, познание, управление. М., 1982 г.
Ансофф И. Стратегическое управление. М., 1989 г.
Валуев С.А., Игнатьев А.В. Организационный менеджмент. М., 1993 г.
Виханский О.С., Наумов О.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс., М., 1995 г.
Мильнер Б.З. Системный подход к организации управления. М., 1983 г.
Доблаев В.Л. Теория организации. М., 1995 г.
Источник: doc4web.ru
Организация и типы системы управления
Главным фактором для классификации систем управления является показатель того, насколько та или иная система влияет на бизнес — предприятия. С этой точки зрения можно выделить четыре типа систем управления.
Влияние на бизнес
Данные (атомарные факты)
Фиксация хозяйственных фактов
Системы ввода данных
Информация (данные и взаимосвязи)
Согласованная работа сотрудников и подразделений
Комплексные системы операционного уровня
Знания (описания бизнес-правил)
Достижение хозяйственного результата в рамках фиксированных схем
Системы управления хозяйственными процессами
Применение и развитие знаний
Как достичь требуемого результата.
Системы управления бизнесом в целом
Система типа А не является системой управления предприятием и включена в классификацию для общности. Примерами таких систем являются, например, бухгалтерские системы.
Системы типа В обеспечивают процесс управления информацией, но не содержат в себе никаких компонент для практической реализации этого процесса. Все, что связано с управлением, осуществляется вне таких систем. Примером системы типа В может служить система, обслуживающая склад и торговый зал розничного магазина.
Системы типа С имеют в своем составе компоненты управления и средства определения правил работы, давая возможность выбора той или иной предопределенной схемы. Такие системы поддерживают весь управленческий цикл: планирование, организация деятельности, исполнение и анализ результатов. Однако при изменении внешних условий бизнеса или возникновении новых задач могут отсутствовать подходящие реализации бизнес — схем. Примером таких систем являются системы управления качеством, управления персоналом, сервисного обслуживания, управления дистрибуцией и др.
Системы типа D позволяют динамически изменять хозяйственные схемы без остановки работы всей системы. Начав процесс по одной схеме, можно завершить его по новой, которая была разработана под изменившиеся условия.
Следующая классификация информационных систем позволяет разделить их по степени интеграции:
- Локальные
- Малые интегрированные системы
- Средние интегрированные системы
- Крупные интегрированные системы
Все системы можно разделить на два больших класса: финансово-управленческие и производственные системы.
Финансово-управленческие системы включают подклассы локальных и малых интегрированных систем. Такие системы предназначены для ведения учета по одному или нескольким направлениям (бухгалтерия, сбыт, склады, учет кадров и т.д.). Системами этой группы может воспользоваться практически любое предприятие, которому необходимо управление финансовыми потоками и автоматизация учетных функций. Системы этого класса по многим критериям универсальны, хотя зачастую разработчиками предлагаются решения отраслевых проблем, например особые способы начисления налогов или управление персоналом с учетом специфики регионов. Универсальность приводит к тому, что цикл внедрения таких систем невелик, иногда можно воспользоваться «коробочным» вариантом, купив программу и самому установив ее на персональном компьютере. 6
Производственные системы включают подклассы средних и крупных интегрированных систем. Эти системы в первую очередь предназначены для управления и планирования производственного процесса. Учетные функции, хотя и глубоко проработаны, выполняют вспомогательную роль, и порой невозможно выделить модуль бухгалтерского учета, так как информация в бухгалтерию поступает автоматически из других модулей. Производственные системы значительно более сложны в установке (цикл внедрения может занимать от 6-9 месяцев до полутора лет и более). Это обусловлено тем, что система покрывает потребности всего производственного предприятия, что требует значительных совместных усилий сотрудников предприятия и поставщика программного обеспечения.
Производственные системы по многим параметрам значительно более жесткие, чем финансово-управленческие. Производственное предприятие должно в первую очередь работать, как хорошо отлаженные часы, где основными механизмами управления являются планирование и оптимальное управление производственным процессом, а не учет количества счетов-фактур за период. Эффект от внедрения производственных систем чувствуется на верхних эшелонах управления предприятием, когда видна вся взаимосвязанная картина работы, включающая планирование, закупки, производство, запасы, продажи, финансовые потоки и многие другие аспекты.
Источник: studfile.net
Виды управления бизнесом
Конечно, во всем управлении бизнесом менеджмент играет очень важную роль. Поскольку со стороны руководства ориентируются и направляются все люди, которые работают в организации. Это для того, чтобы усилия всех этих людей были направлены на достижение общей цели, которую преследует организация.
Другими словами, каждый тип управления бизнесом стремится к тому, чтобы сотрудники работали вместе и достигали целей наиболее эффективным и действенным способом. Каждая форма управления направлена на оптимальное использование человеческих, материальных и финансовых ресурсов. По этой причине каждый тип управления использует определенный способ направления, координации и контроля всех своих ресурсов для достижения ожидаемой цели.
Виды управления бизнесом
Основными видами управления бизнесом являются:
1. Свободное управление
Во-первых, принцип laissez faire основан на доверии к сотрудникам. По этой причине работникам предоставляется свобода, поскольку руководство полагает, что они умеют что-то делать.
Важно отметить, что важен результат, а не процесс, которому следует сотрудник. В этом случае руководство может советовать или предлагать, но никогда не навязывает критерии, благодаря чему сотрудники работают более мотивированно и продуктивно.
Однако при таком управлении процесс надзора не осуществляется во время производства, поскольку люди или команды руководствуются собой. Менеджер вмешивается, только если что-то идет не так или когда его об этом просят. Менеджер присутствует в начале и в конце процесса. Этот процесс управления используется такими компаниями, как Google.
2. Демократическое управление
Со своей стороны, демократическое управление основано на мотивации участия сотрудников. Идея состоит в том, что каждый человек выражает свое мнение, и оно учитывается руководством. Эта форма управления способствует внутреннему общению и командной работе.
Фактически все высказывают свое мнение, хотя окончательное решение принимает менеджер. По этой причине такое управление известно как тип консультативного, совместного, совместного или консенсусного управления. Это при том, что у каждого может быть свое мнение, независимо от занимаемой должности. Основная цель — поделиться идеями, мнениями, предложениями и решениями различных ситуаций.
3. Авторитарное управление
Однако авторитарное управление полностью противоречит демократическому управлению. В этом случае руководство принимает все решения в компании независимо от того, что думают другие. Сотрудники ограничены выполнением задач, которые им поручено выполнять.
У сотрудника может наблюдаться рабочий стресс и низкая самооценка. По этой причине уровень продуктивности обычно невысокий. Система связи спускается от менеджера к сотруднику, так как вышестоящий командует.
4. Управление транзакциями
Управление транзакциями основано на системе вознаграждения от менеджера к сотруднику за хорошую работу. Обычно вознаграждения носят экономический характер и присуждаются, когда сотрудники достигают поставленных целей. Вознаграждения помогают сотрудникам улучшить свою работу.
Как правило, в этом управлении выигрывают руководитель и сотрудник. Менеджер достигает поставленных целей и результатов, а сотрудники получают вознаграждение за свои усилия. Это работает положительно, потому что порождает узы принадлежности сотрудников к компании, благоприятствуя рабочей среде и производительности рабочих. Это беспроигрышный тип управления.
5. Трансформационное управление
Нет сомнений в том, что трансформационный менеджмент увеличивает ценность человеческого капитала компании. Это, учитывая, что успех организации может быть достигнут только с самоотверженностью и самоотдачей ее сотрудников. По этой причине между руководством и сотрудниками преобладают общение и доверие.
Естественно, что в этом типе управления сотрудники мотивированы на риск, поскольку они являются людьми, уверенными в себе, и это позволяет им быть более творческими. Это дальновидный менеджмент, потому что он стремится передать видение компании, отдела или проекта своим сотрудникам. Все, как руководство, так и сотрудники, стремятся преобразовать организацию в одном направлении.
6. Управление услугами
С другой стороны, управление услугами основано на поддержке, которую руководство должно оказывать своим сотрудникам. Менеджеры заботятся об обучении, обучении и советах своей рабочей группы. Сотрудники не просто исполнители заказов, а наоборот, получают поддержку и помощь от руководства.
Действительно, межличностные отношения менеджера со своей командой преобладают. Конечно, чтобы это управление работало. Менеджер должен иметь большой опыт работы, в процессе обучения и в построении отношений.
7. Управление кардиостимулятором
Наконец, у нас есть управление кардиостимулятором. В этом типе управления менеджер берет на себя руководство своей командой. Таким образом, он передает инструкции и дисциплину работы, чтобы сотрудники шли по его стопам, задавая темп работы, который движет всей командой.
Обычно от рабочей группы требуется высокая мотивация, чтобы следовать за менеджером и соответствовать его рабочему ритму, особенно когда требуемый ритм очень требователен и настойчив.
В заключение можно сказать, что тип управления бизнесом имеет решающее значение для успеха или неудачи организации. Хотя в компании могут применяться разные типы управления в зависимости от команды, бизнеса, проекта или рассматриваемой задачи.
Несомненно то, что плохое управление бизнесом вредит работе сотрудников и организации в целом. С другой стороны, хорошее руководство способствует более мотивированным и продуктивным сотрудникам и, как следствие, достижению бизнес-целей.
Источник: ru.economy-pedia.com