Реструктуризация экономики России на макроуровне, поставила большинство российских предприятий перед необходимостью совершенствования структуры управления, т.к. она постепенно стала отставать от требований времени. В целом можно сказать, что существующая структура управления уже не соответствует требованиям внешней среды, а изменения, происходящие в структуре управления не адекватны изменяющимся условиям деятельности. К наиболее типичным недостаткам существующих организационных структур можно отнести:
¾ чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителей и, как следствие, их перегрузка;
¾ наличие множества заместителей генерального директора и директоров с размытыми и зачастую с пересекающимися диапазонами ответственности;
¾ отсутствие на должном уровне информационной поддержки деятельности предприятия;
¾ различные аспекты единой службы работы с персоналом либо отсутствуют вообще, либо разнесены по функциональным подразделениям с различными уровнями подчиненности. Типичным на предприятии является наличие трех отделов: отдела кадров, отдела работы с персоналом и отдела организации труда и заработной платы;
Центры финансовой ответственности
¾ отсутствие или формальное присутствие жизненно необходимых финансово-экономических подразделений и конкретного человека, отвечающего за результаты финансовой деятельности предприятия;
¾ слабая ориентация на конечного потребителя продукции, услуг;
¾ отсутствие службы управления изменениями, которая определяет в конкретный момент времени адекватную ориентацию организации на требования внешней среды.
Все вышеперечисленные факторы приводят к ситуации, когда большая часть задач, в том числе задач развития, не решается в связи с тем, что: либо
ответственного лица нет вообще, либо таких лиц слишком много.
Для разработки предложений по реструктуризации существующей структуры управления предприятия необходимо провести анализ ее сильных и слабых сторон, основываясь на следующих базовых принципах:
¾ адекватность назначения и функций управляющих структур целям и стратегии предприятия;
¾ число «замкнутых связей» на каждого руководителя не должно превышать 6-7;
¾ восприимчивость к изменениям внешних условий и способность к быстрой трансформации управляющих структур для решения возникающих проблем;
¾ способность к переработке и точному распространению интенсивных потоков информации.
¾ жесткий контроль над исполнением управленческих решений и организация системы отслеживания результатов данных решений.
¾ соблюдение принципа делегирования полномочий, при котором каждый сотрудник в своей четко определенной сфере компетенции имеет право принимать самостоятельные решения и нести за них полную ответственность;
¾ соответствие квалификации руководителей и сотрудников кругу их функциональных обязанностей;
¾ разработка и реализация на постоянной основе программы обучения и повышения квалификации работников в соответствии с целями и задачами предприятия.
Урок №6. ЦФО — Центр финансовой ответственности
Сегодня требуется формирование такой системы управления, которая позволит отслеживать движение ресурсов внутри предприятия, оценивая эффективность бизнеса как в целом, так и его составных частей. Важнейшая задача при реструктуризации системы управления – ее пересмотр с точки зрения возможности выделения наибольшего числа структурных подразделений в юридические лица или центры финансовой ответственности (ЦФО), способные самостоятельно функционировать. Для этого необходимо проводить реструктуризацию структуры управления путем упорядочения процессов управления и постановки системы управленческого учета и бюджетирования. Чтобы система управления предприятием была адекватна бизнесу, организационную структуру необходимо приводить в соответствие с финансовой структурой, что требует глубокого знания бизнеса и перспектив его развития.
Для дальнейшего совершенствования финансовой структуры необходимо определить: структуру бизнеса; ключевые процессы; границы инвестиционной деятельности; активы; структуру прибыли; взаимоотношения подразделений; основные управленческие связи.
Структура бизнеса. В организационной структуре сложно различить направления деятельности предприятия. Это требует выявления различных групп продукции, технологий и ресурсов, целевых рынков, конкурентов и др., что позволит рассматривать бизнес с т. з. финансовых потоков. Иногда новые направления деятельности проявляются незаметно для руководства и оказываются более прибыльными, чем традиционные, но осознание, что это
новый бизнес появляется только в результате анализа.
Ключевые процессы. Построение финансовой структуры требует анализа структуры процессов по каждому направлению бизнеса с целью выявления структуры деятельности предприятия и связи с ними ЦФО. Для этого удобно рассматривать «цепочку ценностей», создаваемую предприятием для клиента, а также вспомогательные группы процессов, обеспечивающие функционирование этой цепочки.
Границы инвестиционной деятельности оказывают непосредственное влияние на финансовую структуру, поскольку это связано с вопросом отнесения расходов на инвестиционную или операционную деятельность, а, следовательно, существенно повлияет на показатель прибыли предприятия в целом и ЦФО, занимающегося разработкой новых продуктов.
Активы – долговременные возобновляемые ресурсы предприятия, создаваемые в ходе инвестиционной деятельности и обеспечивающие получение прибыли. Структура должна четко прояснять взаимоотношения всех заинтересованных в бизнесе сторон и делать явными соответствующие финансовые потоки, что позволит непосредственно определить прибыль, которую приносят активы, а также отдачу от вложений в создание актива, находящегося на балансе ЦФО.
Структура прибыли. Прибыль – отражает эффективность деятельности предприятия и его отдельных подразделений. Подходы к ее определению, способы структурирования влияют на формирование финансовой структуры.
Возможно выделение нескольких стадий формирования прибыли, когда формируется не только валовая, но и маржинальная прибыль, как показатель эффективности основных производственных процессов. Данные о маржинальной прибыли позволяют принимать решения о сокращении или развитии производства, проводить эффективную политику ценообразования и т.д. Каждая стадия формирования прибыли связана с определенной группой затрат. Необходимо распределить ответственность за различные группы затрат между ЦФО, что позволит получить представление об эффективности основных процессов производства продукции и управлять ими.
Взаимоотношения подразделений основываются на том, что результаты одного, служат ресурсами для другого. Поэтому внутри предприятия можно выделить «поставщиков» внутренних продуктов или услуг и «клиентов», использующих их в своей работе. После включения этих взаимоотношений в экономическую модель, в финансовой структуре появятся центры внутренней прибыли. Подобная модель взаимоотношений получила название «хозрасчет» или «внутренний аутсорсинг». Они обеспечивают возможность применения экономических механизмов мотивации ЦФО, включенных в цепочку формирования стоимости.
Основные управленческие связи. В теории управления определены следующие типы организационных структур: дивизиональная, функциональная, проектная, матричная. На практике они редко встречаются в «чистом виде». Так, к примеру, крупная компания холдингового типа может иметь в своей основе дивизиональную структуру управления с функциональной составляющей.
Кроме того, наличие самостоятельных бизнес-единиц, расположенных в различных регионах и нацеленных на различные рынки, говорит о территориальных аспектах управления. Для выявления всех управленческих связей необходимо также уделить внимание принципам организации проектной деятельности, поскольку она присутствует в той или иной мере в большинстве предприятий. Все это должно найти отражение в финансовой структуре, т.к. в разрезе функциональной проекции необходимо представлять бюджеты, формировать отчетность, группировать затраты.
В проведении реструктуризации руководители бизнес-единиц играют ведущую роль, т.к. они должны помочь центральному руководству вникнуть в ключевые проблемы, стоящие перед их подразделением, и сосредоточить усилия на решении этих проблем.
Дата добавления: 2020-01-07 ; просмотров: 88 ; Мы поможем в написании вашей работы!
Источник: studopedia.net
Просто о вселенной финансовых центров (ЦФО)
Лучшие технологии автоматизации финансового учета. Бесплатная оценка стоимости и сроков проекта.
от 104 000 руб.
Задавшись вопросом, что же это такое «Финансовые центры», и поискав информацию об этом, вы, скорее всего, столкнетесь с тем, что специалисты финансово-экономического блока не имеют единого мнения на этот счет.
Желая разобраться в вопросе детально, стоит начать с очевидного. Итак, ЦФО – один из органов финансового организма предприятия, отвечающий за некий экономический результат, и, несомненно, влияющий на финансовую результативность компании.
При этом система Центров финансовой ответственности – это один из элементов системы финансовой дисциплины, которая гарантирует предприятию наличие реальной ответственности за финансово-экономические результаты работы
Говоря про ЦФО, необходимо отметить, что создание внутренних центров фин. ответственности на предприятии – серьезный шаг к созданию верно ориентированной системы бюджетирования предприятия. И если все сделано правильно, то эта система будет опираться на ответственность подразделений за выполнение бюджетов и привязку к системе мотивации.
Различные организационные структуры предприятий, предполагают и разную систему ЦФО: подразделение может состоять сразу из нескольких Центров Финансовой Ответственности, в противовес тому, как несколько несвязанных отделов могут представлять собой один ЦФО. Главный вопрос здесь в задачах, которые возложены на ЦФО в зависимости от его типа, и результате, который каждый ЦФО должен показать.
Приглашаем на
бесплатный вебинар!
06 июня в 11:00 мск
Типы Центров финансовой ответственности (ЦФО)
Если рассматривать бюджетирование как технологию по управлению организацией, то предприятие в этом случае является объектом управления. В рамках предприятия выделяют следующие основные типы ЦФО:
- Центр доходов;
- Центр расходов (косты);
- Центр затрат;
- Центр прибыли (профит или фин.рез.);
- Центр маржинального дохода;
- Центр инвестиций.
Каждый из представленных типов ЦФО предполагает свой отдельный сценарий получения финансового результата.
Центр доходов
Центр доходов – это структурная финансовая единица, которая отвечает за доходы от собственной деятельности. Распространенный пример –отдел сбыта, в арсенале которого куча нереализованной продукции и полномочия по ее продаже. Влияя на выручку при помощи различных инструментов ценообразования, такой ЦФО при этом практически не имеет возможности влиять на собственные затраты, хотя его деятельность с ними безусловно связана.
Центр расходов (косты)
Центр расходов (косты) – прямая противоположность центру доходов. Он может влиять только на свои затраты, которые появляются в результате его деятельности. Хорошей считается ситуация, когда у Центров затрат расходы плановые и других не возникает.
У такого Центра в рамках бюджета может не быть вообще никаких доходов, и даже самим порядком бюджетирования на предприятии предусмотрено, что такой ЦФО должен распоряжаться своими затратами и желательно свести их к минимуму. Тут необходима оговорка: минимум затрат при соблюдении уровня результата, а не наоборот.
Хорошим примером центра затрат можно назвать кадровые подразделения: большой бюджет, часто низкая эффективность его использования, почти полное отсутствие оптимизации и повышения продуктивности использования бюджета, и при этом – никаких доходов.
Отметим, что среди классических Центров расходов также есть внутренняя типизация
Центр нормативных затрат – это структура, которая контролирует только нормативы расхода различных ресурсов (денег, гаек, человеко-часов), рассчитанных на единицу продукции. Допустим, если мы стали очень-очень много продавать, то у нас увеличивается общий бюджет расходов на оказание услуг или производство продукции (в зависимости от нашего рынка), но норматив при этом все равно необходимо соблюдать. Это и есть задача такого ЦФО. Кстати, нормативы часто бывают специально завышены, чтобы такие ЦФО могли как-то лавировать в меняющихся условиях.
Центр управленческих затрат – это центр финансовой ответственности, влияющий на общий уровень расходов в рамках своего бюджета. Лучший пример из невымышленного мира – отделы маркетинга и рекламы. Они тратят много, часто неэффективно, соответственно, отвечают за достижение результата при адекватной экономии выделенного бюджета. Проще говоря, их задача – не потратить все.
Центр инвестиционных затрат – это, к примеру, конструкторский отдел, задача которого разработать и выпустить новые конкурентоспособные виды продукции. В перспективе эти инвестиционные затраты реализуются в образцы продукции, которые в серийном производстве обеспечат компании возможность для извлечения прибыли.
Центр прибыли (фин.рез.)
Центр прибыли – подразделение, влияющее и на прибыль, и на расходы. Может влиять на свои результаты, как путем увеличения доходов, так и уменьшения расходов, причем одно не исключает другого.
Хотя необходимо отметить, что такой ЦФО на практике отвечать за чистую прибыль может не всегда, потому что находится в составе предприятия и зависит от деятельности других подразделений. Поэтому возникает подвид данного ЦФО – Центр маржинального дохода.
Центр маржинального дохода
Центр маржинального дохода влияет на свои доходы и прибыль, а также свои прямые расходы, отвечает за эффективность своего вклада в прибыль. Как правило, в жизни, все подобные подразделения являются Центрами прибыли: вид прибыли у каждого свой. Отдельный центр маржинального дохода имеет смысл выделять, когда в компании выделено несколько бизнесов или направлений.
Центр инвестиций
Центр инвестиций – ЦФО, который отвечает за отдачу на инвестиции в его деятельность, и свою прибыль. Тут важным моментом является возможность у такого центра принимать решение об инвестициях и их направлениях, тем самым увеличивая прибыль. Конечно, на практике часто бывает не так, но гораздо важнее, что у такого ЦФО инвестиции – это не навязываемая сверху программа, а метод достижения результата. При этом важно, чтобы на директора ЦФО была возложена ответственность за вложенные деньги и такие показатели, как коэффициент рентабельности, период окупаемости и добавленная стоимость. Именно тогда можно говорить о том, что подразделение работает правильно, как настоящий Центр инвестиций.
Разработка финансовой структуры ЦФО
Разобравшись с существующими типами ЦФО, следующим шагом является выделение конкретных ЦФО в рамках предприятия. На этом этапе некоторые компании в качестве структуры ЦФО берут текущую организационную структуру предприятия.
Подход основанный на копировании организационно-управленческой структуры в финансовую структуру не всегда оправдан, особенно в тех случаях, когда организационные подразделения предприятия являются центрами каких-либо отдельных функциональных компетенций.
При выделении в организации отдельных ЦФО необходимо свое предприятие (вне зависимости от размера этого предприятия) рассматривать как группу отдельных маленьких компаний, каждая из которых специализируется на отдельной полезной услуге. Например, отдел подбора персонала можно «умозрительно» представить в качестве отдельной небольшой компании, которая оказывает услуги всему предприятию по подбору персонала. Если для отдела подбора персонала будет выделен отдельный центр финансовой отчетности (в данном случае – центр расходов), то по окончанию определенного финансового периода (месяц, квартал, год и т.д.) у руководителя предприятия будет возможность провести анализ расходов, связанных с рекрутингом нового персонала и, например, выполнить сравнение расходов предприятия со стоимостью аналогичных услуг на рынке. Аналогичную «умозрительную» операцию по разделению предприятия на отдельные компании необходимо выполнить по всем организационным подразделениям – принцип «разделяй и властвуй».
С проектными подразделениями предприятия, то есть с подразделениями, которые выполняют работы или оказывают услуги в определенный промежуток времени, все значительно сложнее. Например, если ведется многолетний проект по геологоразведке нефтяных месторождений на шельфе Багрецового моря, то в этом случае целесообразно создать отдельный центр финансовой отчетности под этот длительный проект. В противоположном случае, когда каждый из проектов имеет очень короткий срок реализации, например, структурное подразделение компании занимается остеклением балконов и лоджий по заявкам физических лиц, очевидно, что создаваемый ЦФО должен включать все направление деятельности, и финансовый результат должен рассчитываться в целом по всем проектам. Если потребуется детализация финансового результата по отдельным исполнителям, регионам, клиентам и т.д., то всегда имеется возможность получить детализированные данные в требуемых разрезах (drill down), конечно, при условии, что разработчики финансовой модели предусмотрели все необходимые измерения. Отметим, что все вопросы по определению и настройке измерений финансовой модели выходят за рамки данной статьи, поэтому на них мы останавливаться не будем.
Резюмируя сказанное, уточним, что финансовая структура предприятия – это набор бизнесов, которые распределены между структурными подразделениями предприятия и которые взаимодействуют между собой с целью создания конечного целевого продукта(ов) или услуг предприятия.
Теоретики и практики управленческой науки определяют много различных видов организационно-управленческий структур предприятия:
- линейная;
- функциональная;
- линейно-функциональная;
- проектная;
- дивизиональная;
- матричная;
…и некоторые другие.
Финансовые структурные подразделения предприятия можно классифицировать по трем группам в зависимости от уровня ответственности:
- Центры финансовой ответственности (ЦФО);
- Центры финансового учета (ЦФУ);
- Места возникновения затрат (МВЗ).
Центр финансовой ответственности (ЦФО) уже ранее рассматривался в рамках данной статьи и фактически несет ответственность за финансовое планирование и достижение определенных результатов. Подробнее о финансовом планировании можно также прочитать на нашем сайте.
Центры финансового учета (ЦФУ) в отличии от ЦФО не наделены полномочиями по планированию и формированию бюджетов, а также учету достигнутых результатов. В качестве примера ЦФУ можно привести выпускающие (сборочные) цехи, вспомогательные цехи предприятий, сбытовые службы и подразделения.
Места возникновения затрат (МВЗ) – отдельный объект предприятия, который фактом своего существования и функционирования порождает определенный уровень затрат. В качестве классического примера МВЗ можно представить ИТ-отдел компании, который по распоряжению отдела продаж заказывает и закупает офисную компьютерную технику. Для такого случая есть два вариант организации финансовой модели:
- Вариант №1: за весь бюджет оргтехники отвечает ИТ-отдел, и тогда отдел продаж это МВЗ в части затрат на оргтехнику;
- Вариант №2: ИТ-отдел выполняет лишь функцию закупки оргтехники за счет бюджета отдела продаж, то есть все затраты идут непосредственно на ЦФО «Отдел Продаж».
Другими примерами МВЗ могут являться технологические объекты (производственная линия, электроэнергетическая подстанция, сборочный участок, склад переупаковки и т.д.) или подразделения, которые ответственны за подготовку регламентированной отчетности (бухгалтерия, отдел кадров).
Структура Центров финансовой ответственности – это очень сложное и многогранное понятие, зависящая от огромного числа факторов на каждом конкретном предприятии. Центры финансовой ответственности, безусловно, должны быть встроены в общую иерархическую систему организации, иметь верные взаимосвязи и нести ответственность друг перед другом, не нарушая корпоративных правил и здравого смысла.
При этом самой важной задачей в структурировании Центров финансовой ответственности является четкое распределение функций и ответственности, при котором каждый ЦФО, вне зависимости от своего типа, будет понимать, за что отвечает и какой результат необходим от его работы. Это и есть та самая финансовая дисциплина.
Бесплатная консультация по выбору системы бюджетирования
Индивидуальные рекомендации от ведущих экспертов по эффективной автоматизации бюджетирования
Источник: wiseadvice-it.ru
Центры финансовой ответственности
Формирование финансовой структуры компании подразумевает создание центров финансовой и аналитической ответственности, при помощи разграничения ответственности уже существующих подразделений фирмы. Центры ответственности позволяют делегировать принятие решений на места, позволяют получать полную финансовую информацию, что, безусловно повышает эффективность управления затратами.
Известно, что руководитель подразделения располагает большим объемом информации о местных условиях. Это позволяет ему принимать более взвешенные решения. К тому же, его мотивация улучшается, если он может проявить инициативу. При этом, топ-менеджмент компании, сосредоточен на стратегическом планировании деятельности предприятия в целом.
Бизнес всегда создается для извлечения прибыли. Получение запланированной нормы прибыли на потребленные ресурсы — одна из важнейших целей компании. Поэтому, все подразделения организации, должны быть ориентированы на достижение финансовых целей, стоящих перед фирмой в целом. Отсюда появилась необходимость создания в организации центров финансовой ответственности.
Понятие центра ответственности
Что такое «центр ответственности»?
Центр ответственности — это любое структурное подразделение или группа подразделений организации, которые способны контролировать появление затрат, получение доходов и прибыли либо использование инвестиционных доходов, а также отвечать перед вышестоящим руководством за выполнение поставленных целей.
Центр ответственности работает с выделенными ему ресурсами и производит товары (услуги), которые передаются другому центру ответственности внутри предприятия или внешним потребителям. Центр ответственности называют также центром отчетности, где затраты и доходы аккумулируются и отражаются в отчетах на определенных уровнях управления.
Центры ответственности разделяют по:
Сферам ответственности. По сферам ответственности разделяют, когда четко определены функциональные сферы, имеется территориальное деление области сбыта, существуют разные производства с различной организацией сбыта.
Продуктам (услугам) или товарным группам. Это целесообразно в тех случаях, когда для отдельных групп товаров и услуг различны технология изготовления, структура затрат, покупатели и заказчики.
По клиентам. Разделение по клиентам рекомендуется, когда фирма имеет для одних и тех же продуктов или услуг разных покупателей, которые отличаются каналами сбыта, категорией платежеспособности, наличием особых отношений.
Центрам доходов, затрат, прибыли, инвестиций.
Целесообразность разделения ответственности зависит от особенностей бизнеса и стратегии компании. При этом, соответственно, определяются типы центров ответственности: центры доходов, центры затрат, центры прибыли, центры инвестиций.
Типы центров ответственности
Центр доходов — это структурное подразделение, руководитель которого отвечает за объем выпуска продукции в денежном выражении, т.е. за доходы. Но при этом он не имеет полномочий по управлению ценами и не отвечает за расходы на продаваемые центром товары или услуги, так как расходование средств для него ограничено пределами бюджета (сметы).
Центр затрат (издержек) — это структурное подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты, возникшие на вверенном участке, и их измерение, но не за доход от реализации продукции или услуг. Центры затрат формируют там, где измерение продукции в показателях дохода либо невозможно, либо не нужно. Хорошими примерами центров затрат могут быть: отдел охраны труда, юридический отдел, отдел кадров и другие управленческие службы. Центры издержек оцениваются на основе сметы и отчета о фактических затратах. При этом цель руководителя центра затрат состоит в обеспечении долговременной минимизации издержек.
Центр стандартной (нормативной) себестоимости — это особый вид центра затрат. Здесь для элементов себестоимости установлены нормативы или стандарты. Разница между фактическими и нормативными издержками, называемая отклонениями от нормативных производственных затрат, является важной информацией для управления. Она позволяет руководителям центра ответственности взглянуть изнутри на результаты деятельности производственной единицы.
Центр прибыли — это структурное подразделение, где измеряется соотношение доходов, получаемых данным центром, и его затрат. Таким образом, руководитель данного центра ответственности должен обеспечивать максимизацию прибыли. При этом, для достижения данной цели, он может влиять на цены реализации, а также на издержки. Как и в отдельной компании, у центров прибыли есть план (бюджет) и отчет о прибылях и убытках, который является основным документом управленческого контроля. Поскольку руководитель центра имеет воздействие на все данные отчета, у него есть стимул к увеличению заданной прибыли и снижению расходов.
Центр инвестиций — это структурное подразделение, руководитель которого отвечает не только за прибыль, но и за использование активов центра. Основная цель центра инвестиций — получение удовлетворительной отдачи на вложенные средства. Подразделение, обладающее большими активами, обычно зарабатывает больше по абсолютной величине, чем подразделение с относительно небольшими активами. Поэтому по абсолютным величинам прибыли нельзя сравнивать деятельность разных центров инвестиций. В качестве показателя эффективности деятельности центра инвестиций, используется рентабельность активов.
Центры инвестиций обычно создаются в подразделениях, производящих и продающих набор товаров или осуществляющих комплекс услуг и значительно влияющих на собственный уровень основных средств.
Эффективность деятельности центров ответственности
Измерение эффективности деятельности центров ответственности важно для согласования результатов работы подразделения с целями компании в целом. Деятельность руководителя центра ответственности может быть измерена в виде таких показателей, как результативность и эффективность работы центра. Под результативностью понимается то, насколько хорошо выполняет свою работу центр ответственности, в какой мере он достигает желаемых или запланированных результатов.
Эффективность выражается либо в производстве заданного объема продукции при минимальном использовании ресурсов, либо максимально возможного объема продукции при заданном масштабе использования ресурсов (элементов затрат). Центр ответственности обязан быть результативным и эффективным. Кроме финансовых показателей, центрам ответственности могут быть установлены нефинансовые показатели и цели, например, качество товаров и услуг.
Отличие системы управления затратами по центрам ответственности от системы учета, анализа и контроля полных затрат состоит в том, что управление и контроль затрат по центрам ответственности концентрируются в самом центре ответственности. Что касается системы учета и контроля полных затрат, то она сосредоточена на товарах и услугах, т.е. на так называемых продуктах или программах производства.
Таким образом, реструктуризация компании путем создания центров финансовой ответственности позволяет децентрализовать управление предприятием, ориентировать отдельные подразделения на достижение финансовых целей, повысить эффективность управления затратами и в целом — улучшить конкурентоспособность организации.
По материалам: Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ. Управление финансами: Учеб. пособие для вузов
Текст: Равилов Владимир
Источник: ravilov.media
