Чтобы начать продвижение любого проекта, нужно понимать, как оценивать результаты — то есть эффективность маркетинговой стратегии. В этой статье разберём основные показатели маркетинга, которые в этом помогут, и расскажем, как их отслеживать.
Своим опытом по теме поделились два эксперта: Константин Евдокименко, преподаватель Факультета интернет-профессий университета «Синергия», основатель интернет-агентства Plus1 Digital Agency и Анастасия Наймушинова, руководитель digital-агентства NAVIAN.studio.
Сначала — распределение маркетинговых инвестиций, потом — показатели
Перед началом работы над продвижением важно верно распределить бюджет инвестиций на проект, это называется распределение маркетинговых инвестиций. Главное правило здесь — сначала определить свою целевую аудиторию для привлечения. Часто предприниматели не уделяют этому должного внимания и забывают выяснить, какие у клиентов потребности, как они хотят решить свои проблемы и что им нужно.
После определения целевой аудитории вы узнаете, где она находится, по каким каналам заниматься ее привлечением: через контекстную рекламу, таргетированную рекламу или через социальные сети. Также нужно сделать конкурентный анализ и понять, по каким каналам меньше конкурентов. Здесь важно узнать, по какой причине их мало: нет спроса на эти каналы или нет специалистов в этой области. Когда первичное исследование провели, переходим к тестированию.
Какими показателями можно достичь роста в бизнесе. Опережающие и запаздывающие показатели.
Нельзя сразу вкладывать все инвестиции в один канал, это чревато «сливом бюджета». Обязательно проводите тест на своей аудитории клиентов, затем проанализируйте этот тестовый запуск с помощью аналитических программ. После этого можно запускать маркетинговую кампанию.
Нужно понимать, что каждая кампания рекламы — это гипотеза, она может сработать, а может нет. При отрицательном результате важно понять, почему так произошло: неверно выбрали целевую аудиторию клиентов, неточно провели анализ конкурентов, неверно выбрали каналы или продукт в принципе не актуальный.
После каждой маркетинговой кампании нужно проводить анализ, а перед каждой кампанией проводить тестирования. Не тестировать можно только если после прошлого успешного запуска прошло не больше трёх месяцев. При более продолжительном сроке рынок может поменяться: изменятся алгоритмы рекламы, появятся пользователи для привлечения, новые конкуренты.
Разобравшись в бюджете, переходим к тому, какие маркетинговые показатели помогут отследить эффективность маркетингового привлечения.
Retention — удержание клиентов
Многие считают этот маркетинговый показатель ключевым. Customer retention или удержание клиентов — это способность компании удерживать своих потребителей в течение отрезка времени. Успех в удержании клиентов после привлечения измеряется показателем Retention Rate.
Retention часто считают самым важным показателем эффективности маркетинга. О способах работы с ним поговорим в другой раз, а если вы знаете работающие способы его повышения, делитесь в комментариях.
Какие показатели необходимо контролировать в бизнесе?
Стоимость привлечения клиента
Стоимость привлечения клиента (customer acquisition cost — CAC) — это общая конечная сумма, которую компания потратила на привлечение одного нового клиента.
Вот несколько причин считать стоимость привлечения:
- Узнать, окупаются ли инвестиции на маркетинг.
- Посчитать, как оптимизировать рекламу. Если клиенты стоят дорого, стоит поменять вектор маркетинговых мероприятий или снизить на них инвестиции.
Как посчитать стоимость клиента
Для точных и наглядных результатов советуем считать этот показатель отдельно по каждому каналу рекламы — соцсети, таргет, контекстная реклама и т.д. Это даст понимание, у какого из каналов самый низкий САС. Чем больше инвестиций вы выделите на каналы с низкой стоимостью привлечения, тем больше можно привлечь пользователей без роста общего бюджета.
Период окупаемости инвестиций
Инвестиции в бизнесе бывают нескольких видов, поэтому и маркетинговый период окупаемости считается по каждому из них. Рассмотрим каждый отдельно.
Для инвестиций
В этом случае срок окупаемости — это время, за которое выручка от проекта равняется с размером инвестиций. То есть маркетинговый коэффициент срока окупаемости при инвестировании в что-либо будет показывать, сколько нужно будет времени, чтобы вернуть вложенные инвестиции.
Часто период окупаемости становится критерием для выбора направления бизнеса, в который планируется вложить инвестиции. Чем меньше срок, тем привлекательнее бизнес.
Для капитальных вложений
Капитальные вложения инвестиций — это усовершенствование чего-либо, влияющего на процесс, ради экономии или дополнительной прибыли. Срок окупаемости здесь влияет на то, как быстро полученная от новаций экономия или прибыль станет равна сумме внесенных на эту модернизацию инвестиций. Коэффициент периода окупаемости проверяют, чтобы узнать, есть ли смысл тратить инвестиции на новшества.
Как рассчитать период окупаемости
Конверсия
Конверсия — одно из ключевых понятий в маркетинге. Оно оценивает эффективность рекламы и маркетинговых мероприятий, показывает количество посетителей, которые выполнили целевое действие на странице. Отслеживание конверсии позволяет проанализировать уровень продаж и понять, как их увеличить на каждом этапе воронки.
Конверсия в маркетинге бывает двух видов:
- Микроконверсия — это промежуточные действия, которые клиент проходит перед выполнением целевого действия, то есть верхние части воронки.
- Макроконверсия — само целевое действие.
В качестве примера конверсий можно назвать конверсию покупок, звонков, подписок, обращений, просмотров видео, переходов в соцсети из рекламы и внешних переходов с сайта.
Для интернет-магазинов средней конверсией считают диапазон от 0,5 до 14%, она будет разной для разного типа бизнеса с разными особенностями.
Отслеживать маркетинговый показатель удобнее всего через сервисы Яндекс.Метрика и Google Analytics. Про то, как повысить конверсию, читайте в подборке статей Ягла и делитесь своими способами в комментариях к статье.
Пожизненная ценность клиента или Lifetime value
Для бизнеса важен каждый клиент, но не все они стоят одинаково. Пожизненная ценность — это сколько клиент приносит денег компании за время её существования, то есть это индекс лояльности. Задача бизнеса — извлечь максимум из взаимодействия с каждым из них.
Пожизненная ценность клиента (LTV) — это прогноз общей прибыли, которую он принесет бизнесу за весь период работы с ним.
Маркетинговый показатель LTV меняет акцент с разовой продажи на долгие отношения бренда с клиентами. Так же LTV очень важен для компаний с небольшим средним чеком, но с товарами или услугами регулярного потребления клиентов и подписных моделей. Для таких компаний средний чек значения не имеет.
Контролируя LTV, вы поймёте, когда клиенты начнут покупать больше или меньше, заметите отток или прирост базы и сможете понять их причины. Когда вы увидите значимые изменения, то сможете сразу отреагировать и внести корректировки в активности.
Ключевые показатели эффективности бизнеса (KPI)
Самый простой способ понять состояние бизнеса — регулярно отслеживать продажи. Если упала выручка из за сокращения количества покупателей. Нужно запускать рекламу и привлекать новых.
Выручка = Количество покупателей * Средний чек (AOV)
Прибыль
Деньги оставшиеся на расчетном счете компании после выплаты аренды, зарплат, долгов, закупки товара и т. д. При развитии стартапа важно планировать прибыль, потому что расходы (плановый убыток) всегда превышают доход. Если растет выручка, проверь не тратишь ли ты больше на поддержание работы компании и не падает ли прибыль.
Прибыль = Выручка — Расходы компании
Чистый денежный поток
Показатель показывает зарабатывает компания или нет. Для инвесторов этот показатель важнее прибыли, так как показывает реальное финансовое состояние дел компании.
Отрицательный денежный поток – нормально при расширении или перестройке компании. Планируй денежные потоки, чтобы избегать разрывов. Управление денежными потоками позволяет понимать сколько денег нужно выплатить контрагентам, сколько вложить в развитие компании и сколько выплатить себе в качестве дивидендов.
Чистый денежный поток = Приход всех средств — Расход всех средств за промежуток времени
Точка безубыточности (ТБУ)
Постоянные расходы — расходы, которые не зависят от объемов реализуемой продукции: аренда, зарплата и т. д.
Переменные расходы — затраты, которые зависят от объема реализуемой продукции: затраты на сырье, транспортные услуги и т. д.
Отслеживать этот показатель нужно ежемесячно. Если у компании несколько направлений или продуктов посчитай ТБУ для каждого.
Выручка в точке безубыточности = Постоянные расходы / Маржинальность (%)
Маржинальность (%) = (Выручка / (Выручка − Переменные расходы)) × 100 %
Оборотный капитал
Это активы компании, которыми финансируется вся деятельность. Если оборотный капитал положительный – бизнес финансируется из собственных средств. Также этот показатель говорит от том, что собственные средства компании «заморожены» в запасах и дебиторской задолженности. Если есть прибыль, а фактически денег у компании нет, то рост будет медленным.
Если оборотный капитал отрицательный – предприятие финансируется за счет кредитов и займов. Это говорит об финансовой неустойчивости бизнеса.
В долгосрочной перспективе нужно всегда стремиться к положительному оборотному капиталу, чтобы сумма активов превышала сумму обязательств. Оборотный капитал нужно отслеживать каждый месяц.
Оборотный капитал = Деньги + Запасы + Дебиторская задолженность − Кредиторская задолженность
Ключевые показатели эффективности в продажах
Доля рекламных расходов ДРР (CRR — англ.)
Если используется агрессивная стратегия, то ДРР будет равен прибыли компании. Если стратегия другая и планируется зарабатывать, значит на маркетинг нужно тратить меньше.
ДРР = (Расходы на рекламу / Доходы от рекламы) * 100%
Объем продаж (месяц, квартал, год)
План на определенный период времени (в деньгах)
Количество продаж
Число клиентов, совершивших покупку (количество чеков)
Средний размер заказа средний чек
AOV (average order value) = Сумма полученной выручки / Количество заказов (покупок)
Как увеличить средний чек?
- Cross-sell
- Up-sell
- Бесплатная доставка при достижении определенной суммы заказа
- Предоставление скидок и подарков при покупке нескольких экземпляров товара (AOV = 1.1 — 1.5)
Маржинальность
Маржинальность = (Цена — Себестоимость) / Цена × 100 %
Средний доход на посещение
APRV (Average Revenue Per Visit) = Выручка / Объем трафика
Коэффициент конверсии
CR (Conversion Rate) = (Количество целевых действий / Общее количество действий) х 100%
Как увеличить конверсию?
- Проводить A/B-тесты на сайте и в рассылках
- Создавать удобную навигацию по сайту
- Создавать дополнительные фильтры для поиска нужного товара
Доля брошенных корзин
Shopping Cart Abandonment = (Люди добавивш. товар в корзину — Пользователи оформивш. заказ) / Люди добавивш. товар в корзину * 100%
- Отправлять письма с напоминанием о брошенной корзине
- Предлагать сопутствующие товары и аксессуары на странице корзины
- Добавить возможность оформления заказа без регистрации или максимально упростить этот процесс
Сравнение заказов от новых клиентов с продажами существующим клиентам
Стоимость проданных товаров
Отношение общей доступной величины рынка к занятому ритейлером сегменту
Аффинитивность продуктов (какие продукты заказывают вместе)
Отношение продуктов (какие продукты просматривают последовательно)
Запасы товаров на складе (inventory levels)
Стоимость нового клиента
CAC (Customer Acquisition Cost) = Затраты на привлечение новых клиентов / Количество новых клиентов
Совокупная прибыль, которую приносит клиент за жизненный цикл
LTV (Life Time Value) = Доход от одного покупателя за заданный цикл — Затраты на его привлечение и удержание
Как увеличить LTV?
- Увеличить средний чек
- Увеличить частоту покупок, используя email-канал, push-уведомления и ретаргетинг
- Увеличить время жизни каждого клиента через программы лояльности, оптимизацию онбординга и качественную поддержку
Ключевые показатели эффективности маркетинга
По трафику
Человек перешел по ссылке
Цель: максимальный трафик
- Траффик сайта
- Количество уникальных посетителей (Уникальность определяется на основе coocies)
- Количество визитов (сеансов)
- Доля новых посетителей
Системы веб аналитики Отчеты — Посещаемость
- Источник траффика
Системы веб аналитики Отчеты — Стандартные отчеты — Источники трафика
- Доля повторных посетителей
По вовлеченности
Человек провел на сайте более нескольких секунд
Цель: произвести положительное впечатление, вовлечь, удержать интерес
- TSS – Time Spent on Site — время, проводимое на сайте
- PPV – Pages Per Visit — число просмотренных за визит страниц.
- BR – Bounce Rate – показатель отказов. Доля тех, кто нисколько не заинтересовался.
Системы веб аналитики Отчеты — Стандартные отчеты — Источники трафика
По специфичности канала
- CTR (click through rate) — Показатель кликабельности
Количество кликов / Количество показов * 100%
- CPC (Cost Per Click) – стоимость клика по рекламному объявлению
Стоимости размещения / количество кликов
- CPV (Cost Per Visitor) – стоимость 1 посетителя
Стоимость рекламы / число посетителей сайта, привлеченных с ее помощью
- Временной анализ (когда в течение дня приходят посетители)
- Число подписчиков на рассылку
- Подписчики текстовых сообщений
- Число инициированных чат сессий
- Число подписчиков в соц сетях
- Объем платного траффика
- Траффик корпоративного блога
- Число и качество отзывов на товары
- Показатели эффективности партнерских программ
Показатели VTR видео роликов
VTR (view throw rate) = Количество просмотров / Количество показов * 100%
Удержание
- CRR — Коэффициент удержания клиентов
(Кол-во клиентов в конце периода — Новые клиенты за период) / Кол-во клиентов в начале периода * 100%
Ключевые показатели обслуживания клиентов
- Число электронных писем от клиентов
- Число звонков клиентов
- Число чат разговоров с клиентами
- Среднее время решения проблемы
- Классификация вопросов
Источник: a-plusnin.ru
Оценка по KPI работников бэк-офиса. Разберем по шагам
В последнее время для процедуры оценки продуктивности работы сотрудников была расширена сфера применения – она стала применяться не только для топ-менеджеров. Оценка ключевых показателей эффективности (KPI работников) перестала быть отличительной чертой зарубежных компаний, примеры из практики можно найти в разных отраслях и для самых разных категорий сотрудников от маркетологов и бизнес-аналитиков , до финансистов и экономистов.
Как правило, системы мотивации, основанные на KPI, измеряют ключевые показатели эффективности (KPI работников), поскольку они основаны на SMART-критериях. Поэтому такие системы мотивации удобны для применения к работникам, занятым в центрах прибыли, где есть объективные, а главное – измеримые критерии: объемы продаж, финансовые ключевые показатели эффективности деятельности (KPI работников), сроки и пр., – и работа, основанная на SMART-целях и задачах, имеет конкретный результат.
Однако не все виды работ могут иметь такие цели и задачи. Например, как оценить процессную деятельность (не предполагающую достижения конкретного результата), где нет SMART-задач и тех, кто «отдален» от экономических и операционных процессов компании, – «клерков»: секретаря, оператора call-центра, системного администратора службы поддержки, инспектора по кадровому делопроизводству, бухгалтера, кадровика и т.п.? Эти работники (бэк-офис) выполняют рутинные функции, и, в отличие от труда менеджеров, работу «клерков» трудно оценивать. Как оценить качественную сторону работы этой категории персонала?
Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — на что следует обращать внимание?
В данном случае необходимо оценивать исполнение функций. В значительной степени это лишь качественная оценка, а, как известно, качественная оценка представляет собой экспертную оценку. Предложенная в статье методика помогает оценивать труд именно с этой стороны.
Каждый руководитель ценит в своих работниках способность выполнять работу быстро и качественно. И сокрушается, когда эти требования не выполняются. Нередко ему приходится мириться с этим и уповать на то, что он когда-нибудь найдет сотрудника получше, но и с новым работником все повторяется. Почему так происходит? Для ответа на этот вопрос углубимся в природу рассматриваемых параметров и их соотношение.
Что такое «скорость работы»? Из физики нам известно, что скорость – это отношение объема работы ко времени ее выполнения. А значит, руководитель оценивает своего работника по трем параметрам: объем работы, время ее выполнения и качество работы.
Таким образом, любую деятельность можно оценивать по трем ключевым показателям эффективности (KPI работников), назовем их «триадой эффективности» (см. приложение):
- Количество работы – норма выработки, доля сверхнормативной выработки, дополнительные поручения сверх должностной инструкции и т.п.
- Качество работы – соответствие технологии, безошибочность, отсутствие жалоб клиентов, брака и т.п.
- Срок выполнения работы – соответствие поставленному сроку, досрочное выполнение, превышение сроков и пр.
Причем, каждый руководитель может для себя решить, какую работу он оценивает:
- число операций по должностной функции (например, функция юриста – подготовка договоров, а количество договоров – это число операций в данной функции);
- объем функций сверх норматива, который определен должностной инструкцией (например, юрист по нормативу должен обрабатывать не менее 100 договоров ежемесячно);
- решение дополнительных задач, поручений руководителя сверх должностных функций (проекты, разовые задачи и пр.).
Однако не так-то просто «примирить» скорость работы и качество. Действительно, можно убедиться, что легко реализовать только любые два параметра «триады» и трудно сделать так, чтобы все задачи были выполнены в срок, качественно и в нужном объеме. Такую систему сложно сбалансировать – и в этом ответственность руководителя.
Чаще всего работа выполняется качественно и в срок, но, возможно, это будет не весь объем работы. Нередко сотруднику удается выполнить все задания, но либо со снижением качества некоторых из них, либо с нарушением сроков.
А про ожидания досрочного выполнения всех задач при сохранении превосходного качества начальству можно и вовсе забыть. Мало того, руководители привыкли видеть в способности работника выполнять повышенный объем задач досрочно и с превосходным качеством признаки его недостаточной загруженности, а не одаренности. Не этим ли обусловлен современный кадровый тренд «поиска талантов»? Мечта работодателей о так называемых талантах – это мечта о работниках, которые способны устойчиво выполнять три этих критерия в полном объеме. Согласитесь, их не так-то много.
Сам по себе учет задач и функций – дело творческое. Они имеют разную значимость, а значит, должны быть с разным весом. Кроме того, все ключевые показатели эффективности (KPI работников) могут иметь свой вес в системе (см. табл. 1), который определяет руководитель, исходя из актуальных задач, особенностей труда и пр., выделяя тем самым то, что важнее всего. Например, для отдела подбора важны сроки, а для бухгалтерии – качество.
Итоговая оценка вычисляется как средневзвешенная величина оценок. Это сумма произведений оценки по каждому из ключевых показателей эффективности (KPI работников) и его веса:
35% х 3 + 40% х 4 + 25% х 1 = 1,05 +1,6 + 0,25 = 2,9 (при максимуме – 4 балла)
или
35% х 75% + 40% х 100% + 25% х 25% = 26,25% + 40% + 6,25% = 72,5%
Второй вариант расчета итогового балла этой методики приведен в приложении.
Стоит повториться: естественно, такие оценки грешат субъективизмом. Если объем работы можно определить, да и сроки поддаются измерению, то качество (при отсутствии специализированных измерений, например, числа жалоб клиентов или результатов оценки, проводимой по технологии «тайный покупатель») оценивается субъективно.
Автор статьи предлагает оценить эффективность персонала, провести обучение руководителей и сотрудников, оценку, онлайн оценку персонала, командообразование и бизнес-симуляции.
Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — что повышает объективность методики?
Во-первых, оценочные критерии формулируются особым образом. Это сделано неслучайно: по истечении месяца руководитель не всегда может в деталях вспомнить, какие сроки были нарушены, и сколько дел сотрудник завершил с надлежащим качеством. Однако у него сложилась общая, целостная картина работы подчиненного, написанная «крупными мазками». Такими же «крупными мазками» ему предлагается нарисовать «портрет эффективности» сотрудника.
Во-вторых, объективность методики повышает практика ее применения. Более чем десятилетний опыт использования методики показывает, что эффективность высока в том случае, когда ее заполняют и руководитель, и сам работник. Затем они обсуждают полученные результаты, и это имеет важный смысл:
- работник лучше помнит свои задачи, а руководитель может что-то забыть, перепутать, ведь у него несколько подчиненных;
- руководитель имеет свой взгляд на вопросы качества, работнику же свойственно прощать себе мелкие «грехи»;
- руководитель часто склонен считать нарушение сроков низким качеством работы, путая эти понятия, а сотрудник может гордиться качественным выполнением работы, пренебрегая при этом ценностью соблюдения сроков или объема.
В-третьих, в силу указанных эффектов обе стороны стремятся к достижению договоренности, что, как сформулировали сатирики, является «продуктом непротивления сторон». Поскольку основное практическое применение этого метода заключается в возможности регулировать месячную или квартальную премию (см. табл. 2), то именно это обстоятельство делает методику ценной, т.к. договоренность приводит к справедливости, а это важнее, чем точность измерений, и мотивирует сильнее, чем математически точный и порой обезличенный учет баллов.
В-четвертых, объективность методики повышается в силу «эффекта масштаба» в случае применения ее во всех подразделениях компании. Данный эффект дает возможность сравнивать результат с объективными данными, а это еще один мощный критерий верификации и источник коррекции результатов. Так, вышестоящий руководитель, получив полную картину оценок по компании (совокупность оценок результативности менеджеров, занятых в центрах прибыли, и оценок эффективности работников центров затрат компании), может сравнить ее с финансовыми и другими объективными ключевыми показателями эффективности сотрудника (KPI работников) эффективности организации в целом. Может получиться, что общая оценка всех работников по методике «Триада эффективности» окажется завышенной по сравнению с объективными ключевыми показателями эффективности (KPI работников) организации. Тогда работодатель вправе своей властью ввести коррекцию при выплате премий.
Из таблицы 2 видно, что у сотрудника Данилина в феврале был отпуск, и в соответствии с политикой компании премия за это время не начислялась. У Широковой наметилась тенденция к повышению эффективности. У других работников эффективность снизилась.
Обратите внимание: выполнение даже 50% плана может быть вознаграждено, тем более что одновременно три ключевых показателя эффективности (KPI работников)«триады» трудновыполнимы, и высокими могут быть два из трех за счет ресурса третьего. В связи с этим любое число менее 50% – тоже определенное достижение.
Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — системное применение метода
Метод может применяться каскадно (когда вышестоящие работники оценивают нижестоящих), в масштабах всей организации и независимо от того, есть у работников «объективные ключевые показатели эффективности (KPI работников))» или нет. Каскадное применение метода придает оценке системность и дополнительную объективность, особенно когда речь идет о начислении премий.
А если к тому же метод применяется в течение долгого времени, то он приобретает целый ряд полезных свойств. Рассмотрим их.
- Вышестоящий руководитель, оценивая нижестоящего, вместе с тем оценивает и деятельность его подразделения: ведь результаты работы руководителя складываются как из его личных усилий, так и из усилий его подчиненных. Достоинство данного метода состоит в том, что вышестоящий начальник получает возможность сопоставлять данные и делать выводы об эффективности руководителя и его подчиненных, подразделения в целом и даже о стиле управления.
Так, на рисунке видно, что подчиненные руководителя отдела 1 обладают разными умениями (это наглядно показывают «мини-диаграммы»): инженер работает медленно, но качественно, специалист – быстро, но недостаточно качественно. Вышестоящий руководитель оценивает работу начальника, а значит, и всего отдела 1 так: подразделение решает большой объем задач со средним качеством и с некоторым нарушением сроков.
А общий анализ работы всего отдела показывает, что у руководителя есть дополнительный объем задач – помимо тех, что решают его подчиненные, и это может говорить о проблемах с делегированием. К тому же деятельность начальника каким-то образом «ухудшает» качество работы инженера и «замедляет» труд специалиста. В итоге сроки и качество работы отдела – не выше среднего. Руководителю начальника отдела 1, пожалуй, стоит задуматься о его эффективности как управленца.
Руководитель отдела 2 работает быстро, но выдает «на-гора» меньше дел, чем его подчиненный. Ведущий специалист медленно выполняет большой объем работ. Значит, этот начальник берет на себя те задачи, которые можно решить быстро, при этом и качество его работы не назовешь низким. Очевидно, что здесь все в порядке с делегированием, качеством работы и соблюдением сроков, а значит, и с ответственностью.
Итак, несмотря на явную субъективность метода «Триада эффективности», его полезные свойства очевидны:
- метод применим ко всем должностям, независимо от того, руководящие они или исполнительские;
- оценки эффективности работников можно накапливать и сравнивать;
- накапливая оценки, можно отслеживать динамику работы отдельных сотрудников и даже подразделений, следить за наступлением «выгорания», делать выводы об их сильных и слабых сторонах;
- сопоставляя оценки подчиненных с оценками руководителя, можно делать выводы о стиле управления, выявлять зоны неэффективности в подразделениях;
- в силу стандартного подхода методика легко реализуется в системах документооборота (Lotus Notes, MS Outlook и др.) и ERP (на основе Oracle, SAP, Microsoft и др.), широко распространенных в корпоративном мире;
- метод может стать дополнением или общим форматом для существующих систем оценки результативности и эффективности МВО, ключевые показатели эффективности (KPI работников), привести их данные к единому представлению.
А главное – это не очередной «точный инструмент», а способ опосредовать диалог руководителя с подчиненным по вопросу вознаграждения. Ведь ничто так не снижает мотивацию работника, как отсутствие признания и понимания путей развития. В таком диалоге работник может понять, чем его шеф недоволен, и на что он обращает внимание. Другими словами, метод наделяет мотивацию очень важным управленческим эффектом – обратной связью подчиненному о его работе.
Источник: hr-media.ru
