В этой статье я хочу поделиться с вами своими подборками ТОП-6 лучших бизнес-стратегий современности. Наслаждайтесь и, что более важно, пишите свои собственные примеры в комментарии ниже!
Лучшие бизнес-стратегии № 1: Tesla Долгосрочная игра
Традиционная бизнес-логика заключается в том, что когда вы начинаете что-то новое, вы создаете «минимально жизнеспособный продукт» (Minimal Viable Product) или MVP. По сути, это означает, что вы создаете версию своего продукта, которая очень легка с точки зрения функциональности, но практически «выполняет свою работу». Это также означает, что первая версия вашего продукта обычно должна продаваться по довольно низкой стартовой цене, чтобы компенсировать недостаток функций и вызвать интерес к новому запуску.
Некоторые организации (в том числе многие технологические стартапы) используя эту концепцию, идут ещё дальше и запускают первую версию своего продукта совершенно бесплатно, планируя «монетизировать» позже, как только они добавят больше функций и будут уверены, что люди захотят платить деньги за то, что они предлагают.
ТОП 10 Лучших Экономических Стратегий ! Экономические стратегии на ПК
Tesla же поступила совершенно наоборот. Давно известно, что долгосрочная цель Tesla — стать крупнейшей автомобильной компанией в мире. Они знают, что для того, чтобы стать крупнейшими по объему продаж, им придется убивать в сегменте недорогих потребительских автомобилей, то есть автомобили стоимостью менее 30 000 долларов США.
Вместо того, чтобы заходить на этот рынок создавая дешевую низкофункциональную версию своего электромобиля для быстрого масштабирования (и, следовательно, получения выгоды от экономии на масштабе в дополнение к достижению своих целей роста), Tesla вместо этого создала самый роскошный и дорогой , полнофункциональный спортивный автомобиль, который они могли собрать. Этим автомобилем был Tesla Roadster, и для контекста, новое поколение Roadster будет продаваться по цене от 200 000 долларов США за базовую модель. И это был первый автомобиль, который они когда-либо производили, зная, что они не могут достичь необходимого масштаба или эффективности, чтобы получить прибыль (даже при такой высокой цене).
На сегодняшний день Tesla стала самой ценной компанией на рынке электрокаров, обогнав такого гиганта как General Motors. Так что их нетрадиционная стратегия определенно работает.
Чему мы можем научиться у Tesla?
Первое, что следует отметить, это то, что Tesla фактически достигла невероятного прогресса в достижении своей цели — массового производства доступных электромобилей. Они даже впервые в своей истории получили настоящую годовую прибыль. Во-вторых, следует отметить, что большая часть бизнес-стратегии Tesla была навязана ей.
В действительности они не могли создать экономичный электромобиль для массового рынка без экономии на масштабе. И как стартап они даже близко не достигли эффекта масштаба. Более того, поскольку то, что они создавали, было настолько уникальным, они не могли полагаться на аутсорсинг или партнерство, чтобы получить экономию от масштаба.
Лучшие Экономические Стратегии на пк (ТОП-15 инди игр)
На самом деле стратегия цепочки поставок Tesla — один из самых блестящих шагов, которые они сделали. Они заранее предположили, что аккумуляторы станут не только самым большим технологическим препятствием для их автомобилей, но и самым большим препятствием для производства. Однако вместо того, чтобы позволить этому пустится под откос, они взяли полный контроль над своей цепочкой поставок, инвестируя средства в фабрики, которые сами производят батареи. Это имело дополнительное преимущество, позволяя им использовать те же батареи в параллельных бизнес-проектах, таких как Powerwall.
Конечно, все эти стратегии требовали огромных объемов капитала и привлечения внешних средств (Илон богат, но недостаточно, чтобы финансировать все это сам!). И здесь вступают в игру гении маркетинга Tesla. За исключением того, что по большей части их маркетинговые усилия лишь частично касаются самих автомобилей.
Это личный бренд Илона Маска, который больше влиял на то, получили ли они необходимые им инвестиции или нет. Он умный, агрессивный, дикий и амбициозный. Но что бы вы ни думали об Илоне Маске, вам будет трудно просмотреть более пары последовательных новостных циклов, не увидев его на первой полосе. И это фантастический рецепт для привлечения внимания инвесторов.
Лучшие бизнес-стратегии №2: AirBnb, забыть всё о масштабируемости
Мне нравится история Airbnb. Сегодня мы знаем их как одну из самых быстрорастущих технологических компаний, стоимость которой превышает 38 миллиардов долларов США, которые, вероятно, навсегда изменили способ наших путешествий. Но знаете ли вы, что они начали с самого минимума?
Первой арендой Airbnb стала аренда трех надувных матрасов на полу в квартире соучредителей Брайана и Джо. Они зарабатывали 80 долларов за гостя. Это показалось отличной идеей для стартапа, поэтому они создали веб-сайт и начали приглашать других людей сдавать в аренду свои матрасы.
У них было несколько заказов тут и там, но по большей части дела шли не очень хорошо. Настолько, что в 2008 году они начали продавать хлопья, чтобы заработать немного денег.
У них было много объявлений на сайте и большой трафик, но на самом деле слишком мало людей делали заказы. Они были разочарованы отсутствием усилий, которые они заметили в списках, которые составляли люди. Итак, они взяли дело в свои руки.
Соучредители схватили свои камеры и пошли стучать в двери каждого из своих списков в Нью-Йорке. Когда кто-то открывал дверь, они уговаривали хозяина впустить их, а затем делали тонны фотографий изнутри, немного подправляли фотографии и загружали их на сайт вместо старых фотографий, сделанных владельцами. За месяц после запуска этой стратегии продажи выросли вдвое. Потом утроилось. Тогда . ну, остальное уже история.
Чему мы можем научиться у Airbnb?
Что мне больше всего нравится в этой истории, так это то, что она противоречит одному из наиболее часто заявляемых принципов построения технологического стартапа — что вы должны сделать все масштабируемым. То, что сделали Брайан и Джо, нельзя было масштабировать. Но у них было достаточно тяги, чтобы доказать, что их концепция может работать. Позже они нашли способ сделать это решение масштабируемым, наняв молодых фотографов в крупных городах и заплатив им за профессиональные фотографии объявлений владельцев (бесплатно для владельца).
Лучшие бизнес-стратегии №3: Toyota
Humility может быть лучшей бизнес-стратегией
В 1973 году на долю «большой тройки» автомобилестроителей в США приходилось более 82% рынка. Сегодня у них меньше 50%. Основная причина этого — агрессивный (и неожиданный) выход японских автопроизводителей во главе с Toyota на рынок США в 1970-х годах.
Машины большие, тяжелые и дорогие. Это одна из причин, по которой рынок США был так удивлен, когда Toyota начала продавать в США автомобили японского производства по ценам намного ниже, чем они могли соответствовать. Автомобильная промышленность внесла огромный вклад в экономику США, поэтому одной из первых реакций правительства было введение протекционистских налогов на весь импорт автомобилей, что сделало японские автомобили такими же дорогими, как и автомобили местного производства.
Но тактика не удалась. В течение нескольких лет Toyota (а к настоящему времени и другим) смогла создать производственные предприятия на территории США, что избавило от необходимости платить какие-либо из огромных новых налогов на импорт. Поначалу автопроизводители США не сильно беспокоились.
Несомненно, из-за переноса производства в США производственные затраты для японских автопроизводителей вырастут примерно до тех же, что и для местных автопроизводителей. Но этого не произошло. Toyota продолжала выпускать автомобили (которые теперь производятся на территории США) по значительно более низким ценам, чем это могли сделать американские компании.
Их отточенные производственные процессы были настолько эффективными и экономичными, что они смогли победить американских автопроизводителей в их собственной игре. Вы, наверное, слышали о понятии « непрерывное совершенствование ». В мире производства Toyota в значительной степени является дедушкой именно этого.
Чему мы можем научиться у Toyota?
Большинство историй успеха в бизнесе, которые вы читаете, особенно в западном мире, включают в себя смелые шаги и вопиющие истории о храбрости. Вот что делает эту историю такой уникальной. Toyota потратила годы на изучение производственных линий американских производителей автомобилей, таких как Ford.
Они знали, что автомобильная промышленность США более развита и эффективна, чем японская. Они ждали. Они изучали своих конкурентов и пытались скопировать то, что так хорошо делали американцы. Они соединили эти процессы с собственными сильными сторонами и придумали что-то еще лучшее.
Toyota доказала, что знание своих слабых мест может быть ключом к успеху и одной из лучших бизнес-стратегий, которые вы когда-либо могли реализовать.
И не только это. Вы можете назвать хоть одного известного руководителя Toyota? Я не могу. И одна из причин заключается в том, что корпоративная ценность номер один Toyota — скромность. Даже самые высокопоставленные руководители предприятий не назвали собственных машинных помещений.
Смирение, которое помогло им выйти на рынок США, глубоко укоренилось в организации, от руководителей до монтажников.
Лучшие бизнес-стратегии №4: HubSpot
создает отрасль, а затем доминирует в ней
HubSpot не так известен, как Airbnb или Toyota. Но они стоят более 2 миллиардов долларов, и, что более впечатляюще, они достигли такой оценки в отрасли, которой даже не существовало до того, как они изобрели ее сами. Эта отрасль известна как «входящий маркетинг».
Большая часть маркетинга, с которым мы сталкиваемся, известна как «прерывистый» маркетинг. Именно здесь вам показывается реклама, нравится вам это или нет. Подумайте о телевизионной рекламе, рекламных щитах, Google Adwords и т. Д. В 2004 году HubSpot создала программную платформу, которая стремилась перевернуть эту концепцию маркетинга с ног на голову. Маркетинговая платформа HubSpot помогла компаниям писать сообщения в блогах, создавать электронные книги и делиться своим контентом в социальных сетях. Теория заключалась в том, что если вы можете создать достаточно качественного контента, чтобы привлечь людей на ваш сайт, то их будет достаточно, чтобы взглянуть на продукт, который вы в действительности продаете (за блогом).
Это было большим делом. Я могу сказать вам по собственному опыту, что «прерывистый маркетинг» действительно очень дорог. Мы платим Google около 10 долларов каждый раз, когда кто-то нажимает на одно из наших рекламных объявлений AdWords. Помните, что это 10 долларов за клик, а не за продажу. И это довольно быстро складывается в круглую сумму.
С другой стороны, это блог который получает около миллиона кликов в год при нулевых затратах.
Они придумали термин «входящий маркетинг» — и, короче говоря, теперь они являются одной из крупнейших SaaS-компаний в мире. Но это не самая интересная часть истории.
Чему мы можем научиться у HubSpot?
Интересная часть истории заключается в следующем: HubSpot создал новый тип маркетинга. Затем они использовали этот тип маркетинга для продвижения своей собственной компании, единственной целью которой было продать платформу, которая создала этот новый тип маркетинга. Голова все еще болит? Моя тоже.
Короче говоря, у HubSpot была идея нового крутого способа маркетинга. Большинство компаний взяли бы этот новый способ маркетинга и применили бы его к тому, что они уже продавали. Но вместо этого ребята из HubSpot решили монетизировать саму маркетинговую стратегию. Они взяли целый ряд уже существующих концепций (ведение блогов, электронные книги и т. Д.) И упаковали их в «новый способ ведения бизнеса». И не только это, они создали потрясающую историю, а затем доказали, насколько мощным может быть этот новый способ маркетинга, построив на нем бизнес на 2 миллиарда долларов.
Лучшие бизнес-стратегии № 5: запуск Apple
iPhone демонстрирует огромную сдержанность
Вы скажете — «это ведь очевидная стратегия в этом списке». Но как для одного из первых, кто начал использовать смартфоны, когда они вышли в 1990-х годах, это кое-что невероятное. Я помню, как использовал Windows Mobile ( оригинальную версию ) на телефоне с сенсорным экраном с помощью стилуса — и это было ужасно. Мне нравился тот факт, что у меня был доступ к электронной почте и календарю на телефоне. Но я ненавидел тот факт, что мой телефон был размером с дом, и требовал, чтобы вы нажимали на экран с волчьей силой, прежде чем любой ввод будет зарегистрирован.
Я помню, как однажды приехал в офис, и мой босс каким-то образом заполучил один из первых iPhone, продаваемых в Великобритании. Я был потрясен. Обычно я был первым последователем. Я был тем, кто показывал людям, как выглядит будущее. И все же вот этот парень лет за 50, в толстых очках, демонстрирует технологии, которых я никогда раньше не видел.
И это — гениальный ход iPhone. Причина, по которой каждый смартфон, который у меня когда-либо был, был отстойным по сравнению с iPhone, потому что нет реального рынка для продажи телефонов таким гикам, как я. Нас слишком мало, и мы либо слишком бедны, либо слишком скупы, чтобы тратить реальные деньги на новые технологии.
Apple легко могла создать телефон намного раньше, чем она сделала, и продать его мне. Но этого не произошло. Вместо этого он подождал, пока технология не станет достаточно зрелой, чтобы ее можно было продать моему боссу. Кому-то, кто гораздо менее технически подкован, чем я. Но также гораздо более финансово обеспечен.
Чему мы можем научиться у Apple?
Важным уроком здесь является то, что быть первопроходцем часто не является преимуществом. Хорошо выполненная стратегия «последователя» будет каждый раз превосходить менее хорошо выполненную стратегию «первого хода». Одно из самых распространенных заблуждений в мире стартапов — это представление о том, что «идея» имеет наибольшее значение. По правде говоря, самые успешные компании мира редко первыми внедряли инновации.
На самом деле, быть первым, вероятно, чаще является недостатком, чем преимуществом. Почему?
- Ваш рынок не определен четко и даже не знает, что ваш тип продукта существует
- Если у вас есть рынок, это, вероятно, первые последователи — по определению, это нишевый рынок.
- Технология будет сдерживать вас, а не приводить к успеху
- У каждого человека, который придет после вас, будет преимущество учиться на ваших ошибках.
Лучшие бизнес-стратегии №6: PayPal
осмеливается бросить вызов статус-кво
Есть определенные отрасли, с которыми просто не стоит связываться. Такие отрасли, как аэрокосмическая промышленность, крупные супермаркеты, производство полупроводников и банковское дело. На самом деле, банковское дело, вероятно, самая сложная отрасль, которую можно попытаться нарушить, потому что барьеры для входа огромны. Вам нужны горы капитала, тонна разрешений регулирующих органов и годы построения доверия с вашими клиентами в отношении их самого важного актива — их денежных средств.
Банки старые. Их бизнес-модели в основном не изменились за сотни лет, и они получают огромные прибыли, фактически не производя ни одной вещи. Они безумно мощные, и их практически невозможно вытеснить. Но по какой-то безумной причине — PayPal, похоже, это не заботило. Я могу сказать вам из личного опыта (я работал в банке), что имя, которое вселяет наибольший страх в руководителей банков, — это PayPal.
Вот почему:
- PayPal тратит на технологии меньше денег, чем даже банк среднего размера. И все же его технологическая платформа намного превосходит.
- Потребители доверяют PayPal не меньше, если не больше, чем своему банку. Хотя PayPal существует совсем недавно.
- Когда клиент совершает покупку со своей учетной записью PayPal, банк понятия не имеет, что покупатель на самом деле купил. Транзакция отображается в банковской выписке просто как PayPal, что дает PayPal все возможности для интеллектуального анализа данных.
- PayPal быстрее выходит на рынок благодаря практически любым платежным инновациям.
- PayPal отказывается напрямую сотрудничать с банками — вместо этого предпочитает напрямую сотрудничать с розничными торговцами.
За очень небольшой промежуток времени PayPal сумел внедрить себя в качестве совершенно нового метода оплаты в Интернете (и офлайн), предоставив вполне реальную альтернативу вашей надежной дебетовой или кредитной карте. Но как ему это удалось? Давайте посмотрим, почему у PayPal была одна из лучших бизнес-стратегий на свете.
История PayPal состоит из двух столпов успеха. Первый простой. Им повезло стать популярным платежным провайдером для транзакций eBay. Через несколько лет после этого eBay приобрела их за 1,5 миллиарда долларов. eBay были достаточно умны, чтобы в основном оставить их в покое, и благодаря вновь обретенному чувству смелости они заключили ряд сделок с другими интернет-магазинами, чтобы попытаться повторить успех, достигнутый с eBay.
Вторая составляющая их успеха. Партнерские отношения. Банки всегда настороженно относились к налаживанию партнерских отношений напрямую с розничными торговцами — вместо этого они полагались на своих партнеров по схеме (Visa / MasterCard), которые делали бы всё за них.
Банки не хотели хлопот, связанных с управлением таким количеством различных отношений, и были чрезвычайно уверены в том, что кредитные и дебетовые карты всегда будут в основе системы финансовых платежей. Но проблема заключалась в том, что сами MasterCard уже работали над партнерством с PayPal. Сегодня PayPal отмечает удивительную долю рынка онлайн-платежей в 20% в США и 62,7% пространства электронных кошельков. Почти весь этот рост произошел благодаря их прямым отношениям с крупными и мелкими торговцами.
Какие лучшие бизнес-стратегии вы когда-либо видели?
Это моя шестерка лучших бизнес-стратегий. Теперь ваша очередь. Расскажите мне о лучших бизнес-стратегиях, с которыми вы сталкивались. Которые заставили вас улыбнуться и сказать: «да они гении».
Источник: vtop21.ru
7 необычных и эффективных бизнес-стратегий
Конечно, можно построить бизнес используя рядовые методы, но для создания чего-то нового и популярного без инноваций не обойтись. Для этого нужно найти смелость идти “непротоптанными” путями, не бояться рисков и привносить нововведения. Обратите внимание на 8 бизнес-секретов, о которых не расскажут в университете.
“Интуиция — удел великих. Они изначально знают все, что им нужно”. Алексис Каррел
Не всегда можно объяснить решение не следовать привычным бизнес-схемам. Даже если ты не можешь объяснить почему это правильный выбор, нужно уметь следовать своему предчувствию. Эта же интуиция будет основным источник сил и мотивации в случае рискованного начинания.
Далее мы перечисляем неординарные, но работающие методы развития бизнеса. Возможно, вас заинтересует статья 10 лучших бизнес-школ.
Источник: batop.ru
Разработка бизнес-стратегий: уроки выученные за 10 лет практического опыта
Профессионально занимаясь разработкой и внедрением бизнес стратегий на рынках России, Европы, Ближнего Востока и Северной Америки уже более 10 лет, я руководил разработкой или играл ключевую роль в разработке десятков различных стратегий, и координировал внедрение или внедрял лично некоторые из них. Помимо этого я рассмотрел, согласовал или отклонил сотни стратегий и бизнес планов, разработанных другими людьми. Из этого богатого опыта я извлёк для себя ряд важных и ценных уроков, которыми с радостью поделюсь с вами.
346 просмотров
Но прежде чем перейти к выученным урокам, давайте разберемся с основными определениям.
Что такое стратегия и какие стратегии бывают
Существует много различных определений того, что есть Стратегия. Больше всего мне нравится следующее: Стратегия – это интегрированный набор решений, фокусирующих ресурсы на достижении конечной долгосрочной цели.
Так как конечная цель может принадлежать любой сфере человеческой деятельности, существует много различных типов стратегий: стратегия бизнеса, стратегия личного успеха, военная стратегия, шахматная стратегия и многие другие. Далее мы будем говорить исключительно о бизнес стратегиях, хотя большая часть описанных ниже концепций применима для любых типов стратегий.
Стратегии в бизнесе бывают четырёх основных видов:
- Корпоративные стратегии
- Стратегии бизнес-единиц
- Продуктовые стратегии
- Функциональные стратегии
Последние 10 лет с ростом развития цифровых технологий бизнес стал всё чаще разрабатывать технологические и цифровые стратегии, которые можно отнести к типу функциональных стратегий. Последние несколько лет я занимался преимущественно разработкой и внедрением этого типа стратегий, в т. ч. разрабатывал цифровые стратегии для двух ключевых городов в мега-проекте NEOM, а также стратегию развития технологической платформы для одного из крупнейших продуктовых ритейлеров России.
Выученные уроки в разработке стратегий
Основной урок, который я извлек из своего опыта – для контролируемого достижения долгосрочных целей необходимо наличие стратегии как таковой. Как говорил Сунь-Цзы: «Тактика без стратегии — это просто суета перед поражением». Если у вас по каким-либо причинам до сих пор нет стратегии, возможно пришло время задуматься о её создании.
Другие уроки в разработке стратегий относятся к следующим семи областям:
- Цели
- Рынок
- Конкурентное преимущество
- Входные барьеры
- Решения
- План действий
- Планирование внедрения
Ниже подробнее рассмотрим каждую из семи областей.
Любая стратегия должна быть направлена на достижение конечной долгосрочной цели, поэтому определение цели является первым этапом разработки любой стратегии.
Определение цели следует начать с определения такого более абстрактного понятия как Амбиция бизнеса. Амбиция бизнеса – это фактически масштаб целевого видения бизнеса и соответствующих стратегических целей. Амбицию определяют основные акционеры и стейкхолдеры бизнеса, и она имеет прямое и ключевое влияние на все остальные элементы стратегии. Так например, когда я руководил проектом по разработке стратегии развития крупной технологической промышленной корпорации, основные стейкхолдеры рассматривали несколько вариантов стратегических амбиций: от развития по инерции до создания конкурентоспособного на глобальном уровне бизнеса. Тогда руководство приняло решение в пользу наиболее амбициозного варианта, и я уверен, что это было и до сих пор является единственно верным решением.
Следующим важным шагом в разработке стратегии является определение Видения. Видение бизнеса – это формализованный образ целевого долгосрочного состояния бизнеса.
Видение – важный элемент стратегии, т.к. оно помогает сформулировать стратегические цели, приоритезировать их, а также обеспечить вовлечение и скоординированность действий всех участников процесса реализации стратегии. Когда я участвовал в разработке цифровой стратегии для одного из городов в NEOM, амбиция стейкхолдеров была создать максимально футуристичный город, который бы превосходил по основным параметрам и уровню клиентского опыта ведущие современные «умные города». Для описания такого города был использован термин «когнитивный город». Нашей команде потребовалось проделать отдельное упражнение, чтобы определить и описать видение этого города и синхронизировать это видение с основными стейкхолжерами.
Самым важным элементом любой стратегии является определение стратегических целей. Стратегических целей может быть несколько. Мой практический опыт говорит о том, что нужно стремиться сформулировать одну стратегическую цель, которая может включать в себя другие цели в виде подцелей.
Если же это не возможно, и перед бизнесом стоят несколько разноплановых или противоречивых целей, то нужно как минимум выбрать одну главную цель, так называемую «путеводную звезду». Это поможет вам принимать правильные решения в сложных и спорных ситуациях. Так например, когда я руководил проектом по разработке стратегии крупной технологической промышленной корпорации, мы определили несколько стратегических целей, и приоритет был отдан росту выручки, т. к. это обеспечивало повышение конкурентоспособности корпорации в долгосрочной перспективе. В дальнейшем, при реализации стратегии, наличие приоритетной цели сильно упрощало нам выбор приоритетных проектов, а также выбор между возможными сценариями в рамках отдельных проектов.
Стратегические цели, насколько это возможно, должны отвечать критериям SMART:
- Specific — Конкретный
- Measurable — Измеримый
- Achievable — Достижимый
- Relevant — Значимый/релевантный
- Time-bound — Ограниченный во времени.
Часто встречающаяся ошибка при разработке бизнес стратегии — игнорирование или придание низкой значимости размеру целевого рынка. Размер рынка очень важен. В случае примерно равной конкурентоспособности и исходной позиции на рынке, для выхода на новый рынок или увеличении доли на текущем рынке требуется примерно одинаковое количество ресурсов. При этом на рынке большего размера потенциальный результат, который вы сможете в итоге получить, будет выше.
Другим важным и часто игнорируемым на практике параметром является рост рынка. На растущем рынке бизнес будет расти вместе с рынком даже при сохранении рыночной доли.
Существуют разные способы оценки и прогнозирования размера и роста рынка. Часто на практике это можно сделать с помощью простого упражнения под названием “market sizing”, т.е. быстро определить основные рыночные драйверы и рассчитать в уме или на бумаге размер и рост рынка. Если речь идёт о большом рынке с множеством различных сегментов и драйверов рынка, иногда полезно разработать детальные аналитические модели рынка, оценивающие его параметры. Здесь уже листом бумаги не обойтись и требуются более серьёзные инструменты, например такие как MS Excel. Я много раз разрабатывал сам или руководил разработкой подобных моделей рынка, в т.ч. при разработке стратегий развития для российского офиса одной из ведущих мировых фармацевтических компаний, а также для крупнейшего российского автодилера.
Сергей Чичерин, профессионал в области разработки и внедрения бизнес-стратегий и трансформации бизнеса, выпускник BCG (The Boston Consulting Group).
3. Конкурентное преимущество
Следующим важным элементом бизнес стратегии является конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество – это свойство бизнеса или продукта, участвующего в конкурентной борьбе, которое позволяет ему побеждать остальных конкурентов.
Прежде чем начать разбираться с вашим конкурентным преимущество, нужно правильно и чётко определить ваших конкурентов и выделить главного из них. Здесь на практике допускается две основные ошибки.
- Первая ошибка – не учитывать непрямых конкурентов, т.е. продукты/услуги из других отраслей и сегментов, удовлетворяющих ту же потребность клиента, что и ваш продукт. Так например для пассажирских авиаперевозок непрямым конкурентом часто являются железнодорожные перевозки. Кафе и рестораны как способ удовлетворения потребности в приёме пищи могут конкурировать с доставкой готовой еды на дом, а как способ развлечения – с кинотеатрами. Классические кинотеатры в свою очередь могут конкурировать с онлайн кинотеатрами, а онлайн кинотеатры – с компьютерными играми.
- Вторая ошибка – не рассматривать как конкурента традиционный способ удовлетворения потребности или решения задачи клиентами, т.е. не учитывать инерцию привычек ваших клиентов. Эта ошибка характерная преимущественно для стратегий инновационных продуктов. Так например оплата банковскими картами долго конкурировала с оплатой наличными, а сейчас в продуктовом ритейле кассы самообслуживания конкурируют с классическими кассами. Определение своих конкурентов и особенно выявление главного из них тесно связано с определением Амбиции и Видения бизнеса.
Важным аспектом при анализе конкурентоспособности является размер рынка на котором конкурируют бизнесы или продукты. На рынке большего размера конкурентоспособность как правило выше. Чем больше размер рынка, тем больше денег бизнес может зарабатывать в отдельных его сегментах. Как следствие на больших рынках появляются бизнесы которым экономически выгоден фокус на отдельных рыночных сегментах и соответствующая специализация. Специализация на одном сегменте приводит к повышению конкурентоспособности бизнеса относительно более дженералистских конкурентов, действующих сразу в нескольких рыночных сегментах меньшего размера.
Возьмём в качестве примера стратегический консалтинг как бизнес. На рынках среднего размера, таких как например Россия или Ближний Восток, партнёры консалтинговых фирм обычно специализируются на отдельных отраслях (например на нефтегазовой отрасли) или часто даже совмещают несколько отраслей (напр. отрасль энергоресурсов в целом). Рынок США значительно больше и там партнёры могут иметь большую специализацию, т.е. фокусироваться не просто на энергетике или нефтегазовой отрасли, а на отдельных её сегментах, например, на повышении операционной эффективности в нефтегазовой отрасли, и даже не просто в нефтегазовой отрасли, а конкретно в нефтепереработке.
Вторым важным аспектом в части конкурентоспособности является понимание того, что конкурентоспособность не есть константа и она может меняться со временем. Это создаёт как большие риски, так и большие возможности для бизнеса. Важным элементом стратегии бизнеса должно быть повышение или сохранение высокого уровня своей конкурентоспособности.
Этот аспект часто игнорируется на практике, и многие стратегии фокусируются исключительно на «выжимании» максимального финансового результата в среднесрочной перспективе в ущерб повышению долгосрочной конкурентоспособности бизнеса или отдельных его продуктов. Когда, к примеру, я участвовал в разработке стратегии вывода на рынок нового автомобиля российско-американского совместного предприятия, мы увидели заметное отставание планируемого к выпуску автомобиля от основных конкурентов по ряду важных для клиентов характеристик. В результате стратегия выхода на рынок включила в себя целый перечень мероприятий для инженерных команд по адаптации новой модели под уточнённые рыночные требования.
Схожим образом можно улучшить конкурентоспособность бизнеса в целом, хотя конечно трансформировать бизнес сложнее и дольше, чем адаптировать отдельный продукт.
4. Входные барьеры
Наличие конкурентного преимущества особенно важно при выходе на новый рынок или при увеличении доли рынка на рынке текущего присутствия. Воспользовавшись футбольной терминологией, можно сказать, что конкурентное преимущество позволяет вам забивать голы в ворота соперника. При этом в бизнесе как и в футболе, помимо умения играть в нападении не менее важно умение играть в защите.
Входные барьеры определяют способность бизнеса «защищаться» и удерживать свои позиции на рынке. Важно чётко понимать свои входные барьеры и их силу. Если входных барьеров нет или они слабые, то нужно начать создавать их как можно скорее. Если же речь идёт о выходе на новый рынок, то важно заранее идентифицировать действующие на рынке входные барьеры и подготовить чёткий план по их преодолению. Входные барьеры на новых для вас рынках могут быть не совсем очевидны и трудно преодолимы.
За последние 10-15 лет развитие цифровых продуктов создало большое количество новых версий классических входных барьеров, что привело к появлению прокси-монополий во многих рыночных нишах. Когда я развивал свой технологический стартап на рынке США, то инвесторы, особенно американские, оценивая привлекательность компании, уделяли большое внимание возможности выстроить сильные входные барьеры в целевой бизнес модели.
Тема входных барьеров является одной из наиболее часто игнорируемых тем при разработке стратегий бизнеса или продукта, что может привести бизнес к большим проблемам в долгосрочной перспективе.
Сергей Чичерин уже более 10 лет занимается разработкой и внедрением бизнес-стратегий на рынках России, Европы, Ближнего Востока и Северной Америки. Он успешно работал на проектах для компаний лидеров своих рынков, обеспечивая кратное улучшение основных финансовых показателей и достижение других стратегических целей.
В перечень организаций на которые работал Сергей входят такие известные имена как BCG, Banca Monte dei Paschi di Siena, NEOM и другие. Он также был основателем технологического стартапа на рынке США. Компания была отобрана одним из ведущих мировых акселераторов Plug and Play для участия в глобальной питч-сессии для инвесторов со всего мира. Сергей является победителем крупнейшего в России турнира по решению стратегических задач Changellenge Cup Russia 2012, а также членом профессионального сообщества бывших стратегических консультантов ведущих мировых консалтинговых фирм Big 3 (MBB) Alumni Russia, и основателем московского офиса европейской ассоциации промышленных менеджеров ESTIEM.
Сутью любой стратегии является принятие стратегических решений.
На практике я видел десятки стратегий, в которых отсутствовали принятые решения, а был только лишь набор различных анализов и разрозненных выводов. Поэтому стратегические решения должны быть:
- Во-первых, приняты
- Во-вторых, однозначно и понятно сформулированы и задокументированы.
При этом решения класса «Что НЕ делать», являются не менее важными, чем решения «Что делать». Также должна быть описана и задокументирована логика принятия тех или иных решений. Это будет особенно полезно в тот момент когда придёт время пересматривать стратегию.
6. План действий
Разработка любой стратегии должна заканчиваться разработкой плана конкретных действий, направленных на достижение поставленных целей.
При разработке плана действий частая и серьёзная ошибка — отсутствие чёткой приоритезации в длинном перечне стратегических инициатив. Так как время и фокус внимания первого лица – важный ресурс любой организации, необходимо сосредотачивать внимание руководства на приоритетных инициативах.
При разработке планов действий наибольшая сложность возникает при проработке среднесрочных планов. Краткосрочные планы или следующие шаги обычно понятны. А долгосрочные планы относительно не сложно формулируются исходя из целевого видения и долгосрочных стратегических целей.
Мероприятия, как и цели, должны быть сформулированы в соответствии с критериями SMART. Наличие мероприятий сформулированных не по критериям SMART является одной из самых распространённых ошибок при разработке стратегий. Люди стараются (иногда даже неосознанно) формулировать цели максимально расплывчато, чтобы оставить себе побольше возможностей их не выполнить.
7. Планирование внедрения
Даже самая лучшая стратегия – есть ни что иное как план. А реализация плана – задача всегда на порядки более сложная чем его составление. Уже на этапе разработки стратегии необходимо планировать её внедрение, т.е. нужно определить основные подходы и ключевые инициативы, направление на обеспечение реализации стратегии.
Внедрение стратегии – это очень большая и важная тема, требующая отдельного рассказа.
Заключение
Как говорил выдающийся стратег XIX века, Карл фон Клаузевиц: «Стратегические просчеты невозможно компенсировать тактическими успехами». Приняв во внимание описанные выше уроки, вы сделаете вашу стратегию более качественной и повысите вероятность достижения намеченных долгосрочных целей.
Источник: vc.ru