«В 2020 году оценивать управленческие качества руководителей компаний, казалось бы, одно удовольствие. Он тебе и стрессовую ситуацию, и поле для креатива, и специальные условия: фармацевты регистрируют препараты по ускоренным схемам, девелоперы наращивают продажи за счет субсидированной ипотеки, ритейлеры получают импульсивное потребление на фоне угрозы кризиса, а IT и телеком реализуют больше услуг, так как полстраны высажено на удаленку, — отмечает в своей колонке редактор Business Guide «Топ-менеджеры года» Елена Большакова.
«Но промышленность встала, автодилеры при высоком спросе наблюдают пустые склады, а у представителей HoReCa случается нервный тик при каждом новом постановлении правительства, — продолжает Елена Большакова. — И неспроста: уровень фантазийности в творениях администрации города неумолимо растет. Вот, в Петербурге запрещена работа общепита после 23:00, а в новогодние праздники — после 19:00.
Или закроем-ка все бары площадью меньше 50 кв. м, но не все. А еще можно увеличить интервал движения общественного транспорта и запретить совместительство медикам — но только тем, кто не работает с ковидом. Как это влияет на распространение инфекции и что этим хотел сказать автор — остается только гадать. Бизнес подустал и заявляет прямо: дайте нормально работать, иначе будем жаловаться выше.
Вебинар «ТОП-МЕНЕДЖЕР В КОМПАНИИ СФЕРЫ УСЛУГ: АКТУАЛЬНЫЙ ПРОФИЛЬ И НЕОБХОДИМЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ»
По мнению одних участников нашего исследования, например, в частной медицине, в нынешней ситуации все их коллеги достойны первого места. Другие говорят, что кроме пандемии знаменательного не было ничего, так что никто особо и не отличился. А мы напомним: сохранить в шторм бизнес на плаву — тоже считается, вести себя достойнее остальных по отношению к потребителю и коллегам — вполне.
По традиции мы посоветовались с профильными корреспондентами, представителями власти и бизнес-ассоциаций и сформировали базовые списки номинантов на звание лучших топ-менеджеров в регионе за прошедший год по 21 отрасли. А после предложили каждому из них выбрать тройку лидеров среди конкурентов. Первому месту присуждали 3 балла, второму — 2 и третьему — 1. По сумме баллов распределяем лишь золото, серебро и бронзу.
Опрос провели Егор Кобызев, Екатерина Федорова, Ульяна Савоськина, Юлия Тутубалина, Оксана Ласточкина, Наталия Ердокеско, Надежда Войтова и Александра Жучина. Результаты исследования ищите на страницах BG».
1. Марианна Нойманн, управляющий Dom Boutique Hotel;
Юлия Пашковская, генеральный директор и управляющий гранд-отелем «Европа»
2. Уве Кунц, генеральный управляющий Lotte Hotel St. Petersburg
3. Юнис Теймурханлы, генеральный управляющий и владелец отеля «Гельвеция»;
Симон Цагльман, генеральный управляющий отеля «Кемпински Мойка 22»
В голосовании также участвовали
Эдуард Бабаев, генеральный директор официальной гостиницы Государственного музея «Эрмитаж»
Анна Возняк, генеральный менеджер отеля Indigo St. Petersburg — Tchaikovskogo
Как планирует топ-менеджер
Ада Егорова, генеральный управляющий отеля So/ St. Petersburg
Кристина Кузнецова, генеральный управляющий отеля «Домина»
Самвел Манукян, генеральный директор отелей «Кортъярд Марриотт Санкт-Петербург Васильевский» и «Ренессанс Санкт-Петербург Балтик»
Руне Нордстокке, генеральный менеджер Radisson Royal и Park Inn by Radisson Nevsky
Эрик Пер, генеральный менеджер отеля «Коринтия Санкт-Петербург»
Герольд Хельд, генеральный директор отелей «Астория» и «Англетер»
Владимир Чумак, генеральный директор гранд-отеля «Эмеральд»
Петри Шааф, генеральный директор ООО «Сокотель»
Евгения Мироненко, генеральный директор Albora Boutique Hotel
1. Хезрет-Арслан Бердиев, шеф и совладелец ресторана Birch
2. Роман Певзнер, коммерческий директор сети кофеен «Буше»
3. Дмитрий Блинов, совладелец и шеф проектов Duoband;
Виталий Свидовский, совладелец и генеральный директор сети «Теремок»
В голосовании также участвовали
Галина Белоусова, генеральный директор Bronka Restaurant Group
Алексей Буров, совладелец ресторанной группы Dreamteam
Александр Затуливетров, совладелец SkyRest Group
Вадим Лапин, сооснователь холдинга Ginza Project
Илья Литвяк, основатель и совладелец пекарни и бистро «Футура»
Игорь Мельцер, основатель ресторанной группы La Perla
Арам Мнацаканов, владелец Probka Family
Эдуард Мурадян, ресторатор
Игорь Пращенко, управляющий партнер ресторанов Fermа
Михаил Соколов, соучредитель Italy Group
Евгений Хитьков, основатель «ОПГ добрых дел»
Матильда Шнурова, основатель «Кококо» и Bio My Bio
По материалам https://www.kommersant.ru/apps/6004739
ФотографииЕвгений Павленко / Коммерсантъ, Ярослав Фролов
Похожие статьи
Отельеры Крыма поделились секретами работы в ковидный год и планами на будущее
Менеджеры крымских отелей и санаториев рассказали, какие сюрпризы преподнес им ковидный 2020 год, помогла ли господдержка и почему отели становятся санаториями.
Гульнара Сафина: «Загрузка отелей на новогодние праздники составляет 80%»
Президент Ассоциации отелей Казани Республики Татарстан Гульнара Сафина рассказала о загрузке отелей, культурной программе и выходе из кризиса из-за пандемии коронавируса.
Источник: hotel.report
Чем занимается генеральный менеджер отеля? (Плюс информация о зарплате)
Индустрия гостеприимства предлагает множество уникальных карьерных возможностей для тех, кто заинтересован в работе в гостинице. Один из этих вариантов включает карьеру генерального менеджера отеля, которая предполагает управление деятельностью отеля, мотеля или курорта и помощь в обеспечении удовлетворенности гостей. Если вы заинтересованы в карьере менеджера в гостиничном бизнесе, вам необходимо понять несколько важных вещей о том, как стать главным менеджером отеля.
В этой статье мы рассмотрим, чем занимается менеджер отеля, какие требования предъявляются к этой должности, обсудим необходимые навыки, а также размер заработной платы и перспективы трудоустройства.
Что такое генеральный менеджер отеля?
Они часто встречаются с представителями различных отделов для обсуждения операционных целей и обеспечения каждого отдела ресурсами, необходимыми для выполнения его обязанностей. Генеральные менеджеры могут также встречаться с владельцем отеля, чтобы обсудить изменения в работе и предложить новые изменения для повышения эффективности деятельности. Во время этих встреч владелец может также высказать конкретные пожелания, за выполнение которых отвечает главный менеджер.
Чем занимается главный менеджер отеля?
Генеральный менеджер отеля следит за работой отеля, помогает гостям чувствовать себя комфортно и обеспечивает удовлетворение всех их потребностей. Он отвечает за работу всех отделов отеля и помогает найти, нанять и удержать персонал. Они часто выступают в качестве представителя или посла бренда отеля, выполняя функции по продвижению отеля на целевом рынке, например, среди семей, отправляющихся в отпуск, или бизнесменов, приезжающих на работу. Генеральные менеджеры часто имеют целый ряд обязанностей и специальных задач, связанных с деятельностью отеля, включая:
- Организация встреч с руководителями отделов отеля для обсуждения изменений в политике и оценки прогресса
- Обеспечение соблюдения всеми сотрудниками отеля стандартов работы и обслуживания, а также политики и процедур отеля
- Обучение и развитие персонала отеля для достижения карьерных целей и более успешного выполнения своих обязанностей
- Определение стратегических целей отеля и доведение до сведения персонала важности достижения этих целей
- Помощь в разрешении жалоб гостей и вопросов бронирования и выставления счетов
- Управление рентабельностью отеля, контроль за целевыми показателями доходов и составление бюджетов для отдельных подразделений
- Набор и найм новых сотрудников отеля для заполнения вакантных должностей
- Приветствие гостей и осмотр их номеров на предмет чистоты и удовлетворительного состояния
- Поддержание материальной собственности отеля и организация ремонта, если это необходимо
- Обеспечение соответствия отеля всем законам и нормам в области здравоохранения, безопасности и охраны труда
- Планирование и реализация маркетинговых кампаний отеля для привлечения новых гостей
- Организация и планирование всех мероприятий на территории отеля, таких как конференции, свадьбы и специальные встречи
Требования для получения должности генерального менеджера отеля
Хотя не существует определенного карьерного пути для того, чтобы стать генеральным менеджером отеля, есть несколько вещей, которые вы можете сделать, чтобы развить свои навыки и стать более квалифицированным для управления операциями в отеле. Вот некоторые требования, которые вы, возможно, захотите рассмотреть, прежде чем подавать заявление на эту должность:
Образование
Требования к образованию для данной должности часто варьируются в зависимости от типа отеля. Небольшие, менее известные отели могут требовать только диплом о среднем образовании или аттестат зрелости. В крупных двух- или трехзвездочных отелях может потребоваться степень младшего специалиста или бакалавра в области гостеприимства, гостиничного хозяйства, делового администрирования, управления услугами или смежной области знаний. Известные отели класса люкс могут даже потребовать степень магистра или специальную подготовку в сфере гостеприимства.
Обучение
Профессиональная подготовка для получения должности генерального менеджера отеля часто проводится либо во время обучения, либо непосредственно после него. Некоторые профессионально-технические училища также предлагают обучение в сфере гостеприимства, чтобы выпускники могли занимать более высокие руководящие должности в этой отрасли. Многие отели также предлагают будущим генеральным менеджерам специализированное обучение, где они могут узнать больше о работе отеля, отраслевых стандартах и обслуживании клиентов. Генеральные менеджеры начального уровня, не имеющие большого опыта работы в отрасли, могут пройти дополнительное обучение и повышение квалификации у более опытного менеджера.
Опыт работы в сфере гостеприимства
Большинство генеральных менеджеров имеют несколько лет опыта работы в сфере обслуживания гостей, на стойке регистрации, в службе уборки номеров, в отделе продаж и маркетинга, в операционном отделе или в каком-либо другом отделе отеля. Они также могут иметь несколько лет опыта работы в качестве руководителя группы или главы своего конкретного отдела. Прежде чем перейти на руководящую должность, многие люди приобретают опыт работы в качестве операционных супервайзеров, менеджеров по продажам и маркетингу или менеджеров по персоналу. Гостиницы, которые являются частью франшизы, могут дополнительно предпочесть людей, имеющих опыт работы в той же франшизе.
Сертификация
Хотя это и не является обязательным требованием, получение определенных сертификатов может помочь главному менеджеру отеля продемонстрировать свою компетентность и быстрее продвинуться по карьерной лестнице. Международный институт гостеприимства предлагает программу Certified Hotel General Manager (CHGM) для тех, кто заинтересован в дальнейшем развитии своих навыков. Некоторые отели требуют, чтобы генеральные менеджеры имели хотя бы один сертификат, демонстрирующий их технические знания и опыт. Прежде чем искать работу, обязательно ознакомьтесь с критериями отеля, чтобы узнать, требуется ли им какая-либо сертификация.
Навыки для генеральных менеджеров гостиниц
Генеральный менеджер отеля должен обладать различными навыками и умениями, чтобы справляться с повседневной деятельностью отеля. Эти навыки могут помочь вам продвинуться по карьерной лестнице и легче выполнять поставленные задачи. Вот некоторые общие навыки, которыми должны обладать генеральные менеджеры отелей:
Навыки гостеприимства
Навыки гостеприимства часто включают в себя навыки обслуживания клиентов, коммуникабельность и внимание к деталям. Генеральные менеджеры гостиниц часто общаются с гостями, начиная с приветствия при их прибытии и заканчивая решением любых вопросов, которые могут возникнуть во время их пребывания в гостинице. Умение принимать самых разных гостей и предоставлять им высококачественное обслуживание является очень важной частью этой должности. Навыки гостеприимства позволяют генеральным менеджерам оставаться терпеливыми как с гостями, так и с персоналом отеля, успешно координировать потребности гостей, обеспечивать высокий уровень профессионализма среди персонала и контролировать большие группы гостей одновременно.
Лидерские качества
Лидерские качества важны для любой руководящей должности, и они часто включают в себя умение слушать других, решительно решать вопросы и эффективно делегировать задачи. Генеральные менеджеры гостиниц часто отвечают за работу многих специалистов — от домработниц до помощников по кухне. Способность обеспечить успех каждого отдела в отеле часто требует вдохновения менеджеров отделов и руководителей групп на взаимодействие со своими командами. Навыки лидерства позволяют генеральным менеджерам повышать моральный дух персонала, укреплять доверие, передавать важную информацию о производственных изменениях и распределять ответственность.
Межличностные навыки
Межличностные навыки помогают наладить эффективное общение между специалистами. Генеральные менеджеры регулярно общаются с сотрудниками и гостями отеля и помогают им оставаться довольными во время пребывания в отеле. Независимо от ситуации, генеральным менеджерам важно сохранять профессионализм и понимание. Навыки межличностного общения позволяют генеральным менеджерам общаться с различными группами гостей и адаптироваться к новым ситуациям. Эти навыки также полезны при встрече с владельцами или руководством отеля для обсуждения текущих улучшений, проблем и бюджетных вопросов.
Оперативные знания
Понимание того, как функционируют вещи в определенной области, часто важно для руководящих должностей. Типичные задачи генерального менеджера отеля, как правило, требуют базовых знаний в области гостиничной деятельности. Это может включать знание бухгалтерских процессов, систем контроля затрат, методов отслеживания бюджета, управления человеческими ресурсами и практики ведения домашнего хозяйства. Знание операционной деятельности позволяет генеральным менеджерам принимать важные решения о том, какие новые материалы закупать, какую маркетинговую стратегию использовать и кого нанимать на работу.
Навыки, ориентированные на детали
Ориентированность на детали предполагает тщательное внимание ко всем мелким особенностям или деталям при выполнении проектов или задач. Генеральным менеджерам отелей часто важно обращать внимание на такие мелкие детали, как свежие фрукты в холле или картины, висящие в номерах гостей. Для генеральных менеджеров также может быть очень важно быть в курсе более важных проблем, таких как безопасность лифтов и лестничных площадок. Навыки, ориентированные на детали, позволяют убедиться в том, что персонал отеля должным образом заботится о каждой области отеля, а также убедиться, что все системы работают так, как задумано.
Зарплата и перспективы трудоустройства для генеральных менеджеров отелей
Средняя зарплата генерального менеджера отеля составляет $54 791 в год. Важно также отметить, что эта зарплата может варьироваться в зависимости от типа отеля. Ваш опыт работы в гостиничном бизнесе, ваши дипломы и конкретное местоположение также могут повлиять на размер вашей зарплаты. Например, эти менеджеры в Лос-Анджелесе зарабатывают в среднем $60 239 в год, что на 10% выше, чем в среднем по стране.
Согласно данным U.S. Бюро статистики труда, должности менеджеров гостиничного хозяйства, вероятно, будут расти со скоростью около 9% в год с 2020 по 2030 год. Бюро объясняет многие из этих вакансий тем, что менеджеры уходят на пенсию или переходят на другие профессии. В исследовании также отмечается, что положительные перспективы развития профессии связаны с ростом числа путешествий и увеличением спроса на большее количество вариантов размещения.
Чтобы получить самую свежую информацию о зарплате от Indeed, перейдите по указанным ссылкам.
Обратите внимание, что ни одна из компаний или сертификатов, упомянутых в этой статье, не связана с Indeed.
Источник: hr-portal.ru
Работа с персоналом – задача топ менеджера отеля
Расходы на персонал составляют львиную долю текущих расходов в гостиничном бизнесе, это неудивительно, поскольку индустрия гостеприимства – это, прежде всего, сфера услуг, трудозатраты в которой оцениваются исследованиями на уровне примерно 32% от дохода. Мы опросили некоторых генеральных директоров на предмет их стратегии по работе с персоналом.
Как выразился один из генеральных менеджеров: “В конечном итоге все сводится к людям, ваши самые большие переменные издержки – это выплата заработной платы”. Когда мы попросили того же генерального менеджера дать совет, как преуспеть в гостиничном бизнесе, он просто сказал нам: “Нанять лучших людей, которых только сможете найти. Ничто не обходится дороже, чем недорогие менеджеры”.
Хотя сотрудники часто составляют наиболее значительную долю расходов, они, конечно, самый ценный актив отеля. И кроме выбора исключительных кандидатов, важно подготовить их к карьерному росту в качестве сотрудников штата. Соответствующее обучение является жизненно важной инвестицией для оптимизации персонала вашего отеля.
Мнение профессионала: “Отели печально известны тем, что набирают людей и позволяют им разбираться со всем самостоятельно”, — “Единственным отелем, в котором я получил реальное обучение, был мой первый отель, когда меня взяли помощником портье и три недели не разрешали разговаривать с гостями, пока не сочли меня готовым к этому. Очень немногие отели до сих пор так делают.
Способствует ли успешности отеля эта привычка позволять новым сотрудникам «разбираться самостоятельно» и “смотреть и копировать”? Вряд ли. Важно создать для сотрудников условия для обучения – это, конечно, инвестиции, но у многих отельеров они быстро окупаются. В качестве примера можно привести историю одного из отельеров, рассказавшего о реализации в своем отеле успешной программы обучения сомелье.
Ресторанная служба его отеля не могла похвастаться наличием серьезных знаний вин. По словам руководителя — “С этого мы и решили начать”. “Мы сотрудничали с Veuve Cliquot и привезли их лицо рекламной кампании шампанского для проведения целого обучения на примере Cava, Prosecco, шампанского и винтажного шампанского, а также для организации дегустации.
Некоторые наши сотрудники тогда вообще впервые попробовали винтажное шампанское”. По словам генерального менеджера, положительные результаты обучения были заметны сразу же: “Невероятно, но факт: за ту неделю мы продали больше шампанского, чем за любую предыдущую”. Подготовка кадров требует времени и денег, но, вознаграждением будет соответствующий уровень персонала, когда каждый отдельный человек сможет принести максимально возможную пользу отелю
Анна Иванова, Директор отелей «Орбита» и «Особняк Военного Министра» в Санкт-Петербурге: » В качестве мотивации мы также используем обучение сотрудников – периодически отправляя их на семинары и круглые столы, если это мероприятия платные, возможность их посетить есть только у самых лучших. В качестве нематериальной мотивации в сетевом отеле очень удобно использовать возможность льготного проживания в других отелях сети – чем достаточно часто пользуются наши сотрудники. Даже в высокий сезон в Петербурге (и при нехватке номеров) мы никогда не отказываем коллегам из других отелей, потому что понимаем, как важно дать возможность с одной стороны отдохнуть, а с другой, посмотреть, как работают коллеги. «
Опытные менеджеры – сердце эффективного персонала.
Компетентные менеджеры бесценны для отеля, если они могут делиться навыками с линейным персоналом. Многие отельеры повышают эффективность своего персонала, полагаясь на опытных профессионалов. Для Сардора Умарова, генерального менеджера отеля Exchange Suites, Теннесси, это понятие означает распределять обязанности среди менеджеров в зависимости от их конкретного отдела. “В первую очередь, мы нанимаем людей, которые серьезно относятся к своей сфере. Для службы приема и размещения у нас есть администратор который является одновременно тренером для персонала. Это прекрасный сотрудник, который проработал в отелях много лет и нам не приходится тратить время на то, чтобы объяснять ему задачи.
Сообщите миссию новым сотрудникам — и сохраните их.
Текучка персонала в отелях является известной проблемой; в рамках индустрии гостеприимства этот показатель находится между 60-300%, что в три раза больше, чем в других отраслях. Все наши отельеры в той или иной степени сталкиваются с этой проблемой, но каждый из них рассказал нам, каким образом стремится противостоять тенденции или поддерживать уровень удовлетворенности своего штата. Важным компонентом в формировании сильного персонала является расчет, каким образом оказать наибольшее содействие вашим сотрудникам и как улучшить баланс между их работой и личной жизнью.
Мотивацию сотрудников можно начать просто с признания их вклада. Как отметил один из наших генеральных менеджеров: “Работа в отеле тяжелая. Вы возвращаетесь домой, спина болит, вы выжаты, как лимон, вы весь день работаете с людьми. Я всегда объясняю администрации, что суть их работы – обозначить цели для своей команды так, чтобы она могла выполнять свою работу настолько хорошо, насколько это возможно. Иногда мотивировать, иногда – дать им моральную поддержку, в которой они нуждаются для выполнения работы”.
Сотрудникам необходимо донести миссию отеля, чтобы они чувствовали, что способствуют чему-то большему. “По большей части 99% людей не хотят выполнять рутинную работу”, — сказал он нам. “Они просто хотят чувствовать себя уверенно и значимо, чувствовать, что их поддерживают в их работе”. “Мы заботимся и о наших сотрудниках, и о семейном бизнесе, обстановка очень ориентирована на семью. Люди любят это, и им хорошо платят”. Мы согласны с тем, что создание причастности может в корне поменять ситуацию, если дело касается сохранения персонала.
Некоторые отельеры считают, что позитивную и доброжелательную рабочую обстановку укрепляет возможность пообщаться и весело провести время с коллегами. По мнению некоторых, такие события должны быть также ориентированы на семью. “Это довольно забавная обстановка. На каждый праздник мы пытаемся организовать большой стол с угощениями для всех” Обеспечение такого пространства для сотрудников, где они могут найти друг с другом общий язык в неформальной обстановке, может значительно способствовать формированию команды.
Рассказывает Сергей Дерендяев, который взял в аренду отель «Эмеральд»: «Во время кризиса мы ввели правило — если отель ставит рекорд по доходу, все сотрудники идут в ночной клуб или в боулинг или едут на природу. В результате пару раз в год мы все куда-нибудь выезжали. И в конце концов превысили докризисные очень высокие результаты. Также у администраторов было что-то вроде соревнования — тот, кто был лучшим по продажам дополнительных услуг, получал еще одну премию. Я считаю, что соревновательный дух помогает».
Между тем, Майкл Хиллиер, генеральный менеджер отеля The Renwick в Нью-Йорке, считает преимуществом укороченные смены для сотрудников. Хоть формирование команды, позитивная культура и сообщение миссии и являются достойными способами улучшить работу вашего персонала, огромное влияние оказывает основополагающая действительность – их рабочий график.
Как заметил Майкл, эта система выгодна как для бизнеса, так и для сотрудников. “Это создает возможности для лучшего предоставления услуг. При семичасовых сменах они всегда отдохнувшие, не как в других гостиницах, где у меня были ребята, которые тянут 18-часовые смены. Они даже не похожи на людей при такой тяжелой работе”.
Однако, Майкл, в своем акценте на укороченный график рабочей недели не заходит так далеко, как бренд Uniqlo, который прошлым летом ввел четырехдневную рабочую неделю для привлечения и удержания талантливых работников. Но, судя по текучести персонала в отеле Майкла, можно предположить, что сотрудники довольны и такой договоренностью: по его словам в его отеле нет проблемы потери штатных сотрудников.
«Я привыкла идти «от сотрудников» — говорит Наталья Обыденнова, генеральный директор отеля «Сретенская» — любая мотивация действует только полгода. В основном работает материальная мотивация, особенно когда в ней участвуют все сотрудники, т.е. перевыполнение плана отражается на премии всех».
Создавайте стимулы и поощряйте трудолюбие.
В гостиничном бизнесе, как и в любом другом, нельзя недооценивать силу мотивации с целью улучшения производительности. Майкл рассказал нам о креативных стимулах, которые он предложил сотрудникам. Хотя некоторые из них денежные, но среди них есть и множество нефинансовых инструментов. Один из таких стимулов – вознаграждение за положительные отзывы.
«Необходимо всегда проявлять заботу о персонале. Как директор будет относиться к сотрудникам, так и они будут относиться к Гостям! Ежегодно летом мы практикуем выезд на природу с обширной программой на командообразование, прохождение веревочного парка на 14-метровой высоте, веломобили и вкусный шашлык на свежем воздухе» — поделилась опытом Ирина Биюнова, Генеральный директор отеля «Евразия» (Тюмень).
Другой стимул за Upsell — продавшему более дорогой номер сотруднику полагается 10% комиссия от разницы в стоимости. Третий инструмент – это возможность для сотрудников выбрать выходные в удобные для них дни. Такие стратегии распространяются даже на улучшение чистоты в номере. Майкл рассказал нам:
“Для хозяйственной службы у меня есть свой тест: я пишу на листке бумаги текст ‘Будьте добры, зайдите ко мне’ и комкаю его так, чтобы листок был достаточно неприметен для гостя. Но если кто-нибудь из работников хозяйственной службы гостиницы увидит и раскроет его, то получает возможность воспользоваться бесплатной подарочной картой Starbucks или что-нибудь в этом роде”.
Майкл объяснил, что важно найти интерес сотрудника. “Все в конечном итоге сводится к тому, что вы просто думаете про себя: ‘Что заставило бы меня работать лучше, будь я на месте сотрудника?’”, — сообщил он нам. “Нет необходимости вознаграждать денежной компенсацией каждое положительное действие, иногда признание – даже похлопывание по спине в знак похвалы – поможет добиться желаемого результата”.
В представлении Майкла способность отеля предоставить гостям прекрасные впечатления зависит от отношения администрации к работникам. “Если вы не относитесь к ним с уважением, они не будут готовы прийти вам на помощь», сказал он нам. «Это – единственный способ создать истинную командную атмосферу”.
Нефинансовые инструменты могут проявляться в чем угодно – здесь все ограничено фантазией менеджера. Так, заместитель генерального директор московского отеля «Бега» Аркадий Крушинский, рассказал о том, что среди сотрудников каждые полгода проводится конкурс, где главным призом является поездка на уик-энд в Прагу. Победителем становится тот, кого гости неоднократно упоминают в положительном отзыве.
Компетентность и энтузиазм ваших сотрудников определяют качество услуг, предоставляемых гостям, а обеспечение вашего персонала инструментами для успешной работы и демонстрация того, что вы их цените, определяют все остальное.
Источник: www.frontdesk.ru