Многие компании решаются на кардинальные перемены под воздействием внешних факторов. И зачастую только тогда, когда работать по-старому уже невозможно – из-за низкой эффективности бизнеса. А компании, которые следят за трендами, понимают важность перемен намного раньше и запускают процесс преобразований превентивно. О том, почему группа компаний ANCOR приступила к цифровой трансформации и фокусируется на продуктах, в своей авторской колонке для портала Biz360.ru рассказал её директор Сергей Саликов.
Сергей Саликов – 57 лет, генеральный директор международной стаффинговой группы ANCOR . Окончил Дальневосточную государственную морскую академию. В ANCOR начал работать в 1994 году в должности консультанта. Уже через год открыл представительство на Дальнем Востоке и возглавил его. В 2004 году переехал в столицу на должность директора по региональному развитию.
В 2008 году стал генеральным директором. В настоящее время является мажоритарным акционером группы компаний ANCOR, которая представлена в девяти странах. Сергей Саликов шесть раз был признан одним из ста наиболее влиятельных людей кадровой индустрии Европы по версии агентства Staffing Industry Analysts.
Владимир Коровкин | Что такое трансформация бизнеса и какую роль в ней занимает цифровизация?
Фокус – на продукте
Наша компания была основана в 1990 году. Мы начинали как кадровое агентство со штатом в три-четыре человека. В 1998 году мы на пять лет стали франчайзи американской рекрутинговой сети Express Personal Services c сохранением собственной торговой марки. Затем началась консолидация всех дочерних структур, и в период с 2004 по 2008 год мы были реорганизованы в единый холдинг с центральным управлением. В 2011 году началась очередная трансформация: компания перешла на модель управления стратегических бизнес-единиц.
В пандемию у нас появилось время, чтобы осмотреться и подумать: а что дальше? Мы увидели, что на рынке происходят интересные вещи. Пока не в нашем секторе – в других. Все компании, которые ранее прошли стадии территориальной или отраслевой сегментации, переходят к «продуктовой фокусировке», то есть развитию бизнеса вокруг создаваемых продуктов. И так происходит во всём мире.
Изменения в бизнесе: Топ-5 правил работы с трансформациями
Умения осуществлять трансформацию бизнеса и управлять изменениями и инновациями в бизнесе сегодня входят в число самых востребованных навыков в любой отрасли. Свыше 63% руководителей ведущих компаний мира прогнозируют, что в ближайшие три года в бизнесе произойдет больше изменений, чем за последние полстолетия. Теперь главным фактором успеха становится способность эффективно приспосабливаться к новой реальности. Декан и куратор факультета “Трансформация и коммуникация изменений” школы MACS Эдуард Жучков рассказал, как правильно внедрять изменения в бизнес , пользуясь методом научного эксперимент, и каковы основные топ-5 правил работы с современными бизнес-экспериментами.
Цифровая трансформация — что это? Зачем она бизнесу? Арсений Тарасов, Ник Спирин #цифровизация
Сфера изменений – это среда с высоким уровнем неопределенности, и для его снижения можно и даже нужно использовать научный метод. Такой подход позволяет структурировать процесс, внедрять и масштабировать результаты экспериментов. Фактически все технические достижения, которыми сегодня пользуется человечество, были получены с помощью научного способа. Однако данный метод, к сожалению, поистине ценят только в научных кругах.
В бизнесе так же, как и в науке можно применять данную методику – как ученые структурно проверять гипотезы для достижения целей компании. Для проведения эксперимента необходимо три ключевых компонента: гипотеза, процесс и ресурсы. Именно про них мы сейчас и поговорим.
1. Выстроить структурный процесс работы. Использование научного подхода позволяет получить одинаковый результат при наличии одинаковых вводных, что является самым необходимым элементом для масштабирования результатов экспериментов.
Не менее важным является то, что научный подход позволяет объективно проанализировать проведенный эксперимент и выявить ошибки на основе полученных данных. В частности, речь может идти о конкретных цифрах – числе уникальных посетителей вашего сайта или количестве заказанных рекламных баннеров, которые в дальнейшем должны повлиять на результаты продаж. Кроме этого, когда эксперимент реализуется большой командой, каждый должен иметь четкий и скоординированный план действий.
Крайне важно учитывать цели и задачи внедрения изменений, а также внешние обстоятельства. Например, если необходимо нарастить долю рынка на 5% до конца года, то вопрос сроков реализации идей выглядит одним образом. Если вы пытаетесь лишь попробовать внедрить новые инструменты, чтобы оценить их эффективность в вашей компании, а принимать решения об их постоянном использовании вы готовитесь только по итогам эксперимента, то постановка дедлайнов в данном случае играет второстепенную роль: повысить операционную эффективность, снизить затраты, выйти на новый рынок, вывести новый проект, повысить стоимость акций.
Тем не менее не стоит забывать, что привнесение изменений – это живой процесс, и продумать всё досконально заранее невозможно. В ходе эксперимента допускается импровизация – комбинирование подходов, изменение методик. Главное, не забывать фиксировать каждый новый шаг – создать “корпоративную библиотеку экспериментов и результатов”, например, в Excel- таблице, доступной сотрудникам, сформировать гайды и плей-буки для специалистов, вовлеченных в работу с изменениями.
2. Правильно формулировать гипотезу. Пожалуй, это является первым и основным правилом внедрения изменений. Невозможно использовать научный подход с абстрактными идеями, их нужно трансформировать в гипотезу. Самая популярная и легкая формулировка – “если…, то…”.
Такой подход позволяет из “облака идей” сформировать фактуру для дальнейшей работы.
Причем важно не только грамотно формулировать гипотезы, но также отличать сильные от слабых и приоритезировать их. Для оценки гипотез лучше всего используется известный в product management’e метод – ICE-скоринг. Данный инструмент первоначально был предназначен для определения приоритетов гипотез в growth teams (команд роста), но позднее стал применяться для оценки любых гипотез.
ICE-скоринг включает в себя три составляющих: impact (влияние, которое будет оказано на основной показатель), confidence (насколько идея реализуема), ease (легкость реализации идеи). Каждый из пунктов оценивается по десятибалльной шкале от 0 до 10. После чего показатели либо перемножаются, либо высчитывается среднее значение по каждой из оцениваемых гипотез, что позволяет получить список оцененных гипотез и проранжировать его.
3. Управление ресурсами эксперимента. Речь идет о времени, финансах, а также человеческих ресурсах. Данный пункт особенно важен, когда мы говорим о экспериментах в сфере бизнеса. Оценка необходимых средств и учет сопутствующих рисков позволят избежать ряда финансовых и репутационных потерь, которые могут возникнуть в случае неудачи.
Научиться максимально эффективно распределять затраты и предвидеть опасности возможно лишь на практике. Работая с собственными кейсами, совершая ошибки и эффективно исправляя их, можно получить навык внедрения изменений с минимальными ресурсами. Безусловно, на ранних этапах каждому новичку нужна помощь. Наиболее эффективными кураторами могут быть как раз практики – представители топ-менеджмента компаний, предприниматели, которые имеют наработанный опыт в данной сфере.
4. Замер данных на старте и финише. При проведении любых изменений, работая с любой методологией, будь то классический change-менеджмент, lean-change-менеджмент, важно смотреть на метрики – численные показатели процесса, на который направлены изменения при проведении эксперимента.
Конкретные цифры дают возможность объективно оценить успешность реализации и результатов эксперимента. Однако даже если по итогам эксперимента значение получается отрицательным, нет поводов обесценивать проделанную работу. Полученные данные – это в любом случае результат, который важен, который необходимо учитывать в дальнейшей деятельности, например, чтобы больше не использовать этот инструмент, если он оказался неэффективным. К примеру, вы тестировали новый маркетинговый канал, но запланированного количества в эксперименте лидов не получили.
Однако необходимо помнить, что оценка результатов будет корректной, если эксперимент проведен правильно, с соблюдением научного подхода. То есть, в случае соблюдения процесса и вводных при повторном эксперименте, итог окажется таким же, как в первом случае.
5. Интерпретация результатов. Замер данных по окончании эксперимента дает объективную метрику для проведенных изменений, однако именно интерпретация результатов позволяет сформулировать главные выводы по итогам внедрения инновации и ее значения в масштабах всего бизнеса. Почему это так важно?
Нередко бывают ситуации, когда инструмент оказывается действенным лишь для одного из ключевых направлений, при этом он оказывает негативный эффект на смежные показатели и на деятельность компании в целом. К примеру, внедрение методологии scrum в команду разработки может существенно повлиять на time-to-market продукта. А вот внедрение этой методологии в бухгалтерию может и не принести похожего результата.
И это лишь базовые принципы работы с изменениями в бизнесе. На практике данный процесс требует более комплексного и детального подхода. Только структурно работая с изменениями, можно сохранить позиции на рынке и достичь новых высот операционной эффективности.
Фото: открытые источники
Источник: wsjournal.ru
Причинение добра. Почему компаниям редко удается трансформация
Огромное количество трансформаций заканчиваются неудачно. Пока очередной гуру рассказывает про грядущие изменения, сотрудники думают: «Ты у нас по счету пятый, кто пришел нас трансформировать. Главное, ничего не трогай»
Как и у человека, в жизни любой компании происходят взлеты и падения. Компания проходит через важные трансформационные изменения: увеличение штата сотрудников, переход на профессиональное управление, выход в международное поле или на новые рынки, стагнация, оптимизация, полная смена видов деятельности или отдельных бизнес-процессов, закат рынка или продукта, слияние, поглощение и т. д.
Трансформация компании начинается с внутренней потребности что-то менять и в среднем длится 2-3 года. В это же время в компании появляется новый гуру — символ перемен.
Иногда компании попадают в ситуацию, когда они просто вынуждены проводить трансформацию. В этот момент жизни организации системообразующие клиенты начинают уходить, покидают талантливые, востребованные на рынке сотрудники, появляются инновации или новые опасные игроки на рынке, меняются требования регуляторов.
В момент трансформации приходится учитывать интересы многих сторон и работать в режиме 24 часа в сутки и 7 дней в неделю, поэтому нередко команда трансформаторов забывает о простых человеческих вещах, которые могут стать «камнем преткновения» в долгосрочной перспективе. Самые частые ошибки, которые мешают компании двигаться дальше, можно легко устранить, если помнить о них.
Основная и главная ошибка трансформации — причинение добра. Трансформатор объясняет, что нужно двигаться в сторону операционной эффективности и цифровой экономики. А сотрудники думают: «Ты у нас по счету пятый, кто пришел нас трансформировать. Главное, ничего не трогай. До тебя все хорошо работало, и после тебя все тоже будет хорошо работать.
Сейчас мы подождем полтора года, тебя уволят. Много таких пытались что-то сделать, но мы выстояли, мы не дали им ничего сделать». При этом выглядеть это будет очень культурно, все будут улыбаться, все записывать. Все трансформации сверху вниз, как правило, натыкаются на саботаж и сопротивление. Если сотрудники незаинтересованные, занятие трансформацией — бесперспективное дело.
Все остальные проблемы и ошибки можно решить, пробить, найти компромисс и ресурсы. Но если нет общей внутренней мотивации и желания у подчиненных и руководства и понимания, что это надо делать, ничего не получится.
Ошибки трансформации
Неправильное определение проблемы. Например, организация находится в затруднительном финансовом положении. Правильно будет сокращать расходы, а не внедрять бережливое производство, канбан и проектирование. Масса трансформаций не получилась, потому что пытались делать маникюр умирающему человеку. А организация потихонечку теряла пульс.
Без четкого выявления приоритетов работы начинать трансформацию бессмысленно.
Неэффективные лидеры трансформации. Важна правильная коалиция руководства в момент трансформации компании. Визионеры, которые ведут за собой и вдохновляют, менеджеры, следующие за ними, создающие структуры внутри компании, должны работать вместе. Лидер и осторожный человек, думающий, что будет с организацией дальше, — идеальная пара в момент трансформации. Большая ошибка, когда у руля находятся только визионеры или одни менеджеры, которые, любят контроль и риск-менеджмент.
Отсутствие видения. Хорошее видение — это когда за пять минут вы излагаете идею, и абсолютно все понимают, что вы имеете в виду. Если через пять минут вас коллеги не поняли, надо идти и дорабатывать видение. Это очень простая конструкция, которая объясняет, куда организация движется и что будет в итоге.
Если видения нет, можно долго рассказывать, что будет лучше, но все будут понимать, что в реальности ничего не произойдет. Так же должна быть стратегия (путь достижения этого видения), связанная с основными ценностными предложениями для клиентов, сотрудников, акционеров, окружающего мира.
Неправильная работа над проектами. В момент трансформации проектами стоит заниматься более комплексно. Если представить себе оси координат, на вертикальной оси снизу находятся проекты обязательные. Если их не делать, компанию могут закрыть или применить штрафы. Следующий вид — проекты поддержания текущей деятельности, чтобы не падали обороты или выручка.
Далее — новые виды сервиса или продукта. Последнее — проекты развития, ориентированные на будущее.
По горизонтальной оси первая — операционная деятельность, которая велась ранее, потом следуют трансформационные инициативы на уровне всей организации с привлечением акционеров. Например, переходим из дивизиональной структуры в матричную или в проектную. По итогам трансформации это будет другая организация. Далее следуют другие проекты на уровне отрасли, а завершают все проекты на уровне страны или нескольких стран, Одна из самых больших ошибок — компания все усилия прилагает к операциям, забывая решать вопросы на уровне компании, отрасли, страны.
Отсутствие информации. Коммуникация должна вестись с основными заинтересованными сторонами. Главные и самые забытые — рядовые сотрудники. Если в компании что-то происходит, но людям ничего не сообщают, все скатывается в долгие обсуждения, кого уволят завтра. В этот момент организация с точки зрения управления передается лидерам общественного мнения, которые начинают с удовольствием разносить ее в щепки.
Отсутствие команды. Часто руководство набирает группу профессионалов, которые, например, прошли через шесть организаций, где была трансформация. Если эта группа слаженная, надо посмотреть на результаты предыдущего труда, поговорить с предыдущим заказчиком.
Если нет — создавать из них команду, используя тимбилдинг, создание командного духа и организацию командной работы. Если в команде одни руководители — это очень плохая новость. Они будут выяснять отношения до конца проекта.
Потеря веры в происходящее. Позитивное впечатление заканчивается, когда сотрудники возвращаются на свои рабочие места, где видят те же лица, совещания и декорации. На самом деле, сотрудников невозможно убедить, что что-то происходит, если нет перераспределения власти. Это главное, что дает энергетику.
Люди, которые получают новую власть, получают карт-бланш и право на ошибку. Это главный ресурс трансформационной истории.
Также важно рассказывать сотрудникам об этапах трансформации, что было достигнуто, и отмечать успехи команды трансформаторов.
Отсутствие новой культуры. Если трансформация хорошо проведена, но культура в организации не поменялась, то через два года произойдет откат назад. Культура во многом облегчает нам мыслительный процесс. Мы приходим куда-то и понимаем, как здесь принято. Ее труднее и дольше создавать, но результаты она дает значительно более стабильные.
Однако следует понимать, что нет правильной и неправильной культуры. Есть культура, которая подходит в настоящий момент для индустрии, для вашей организации, для количества сотрудников.
Источник: www.forbes.ru