Емельянов Евгений Николаевич и Поварницына Светлана Ефремовна — консультанты по организационному развитию российских и зарубежных организаций. В книге «Жизненный цикл организационного развития» они описывают свою модель развития организации, которая состоит из четырех стадий, подразделяющихся на шесть внутристадийных этапов: 1-формирвание, 2 — рост, 3 — стабилизация, 4 — стагнация, 5 — кризис, 6 — распад или реформирование. Эти четыре стадии рассматриваются авторами как этапы жизни компании.
Стадия 1 «Тусовка» — на этой стадии только произошло рождение организации и в ней преобладают неформальные отношения, «общинный» менталитет, равноправие, идеологическое (харизматическое) лидерство и непрофессиональное — дружеское или патерналистское — управление. Как пишут авторы модели, существование организации начинается с «того, что несколько друзей, родственников, хороших знакомых или соратников по общему делу (спорт, научная деятельность, стройотряды и т.д.) решили заняться бизнесом» . Цель этой стадии – «выжить» на рынке, найти свою нишу и накопить первичный капитал.
3 этапа в развитии бизнеса
Стадия 2 «Механизация» — стадия на которой, компания вводит повсеместную формализацию отношений, процессов и процедур. Организация переходит к регулярному менеджменту. Значительно углубляется разделение труда, составляются подробные должностные инструкции и правила внутреннего распорядка. Большое значение придается стандартизации и утилитарности.
Нововведения встречают существенное сопротивление. Основной стратегией компании на этапе «механизации» является достижение стабильности через упорядочивание и систематизацию, а так же совершенствование обслуживающего инструмента, так как тот хаос, которым закончилась «Тусовка» уже сильно мешал развиваться.
Стадия 3 «Внутреннее предпринимательство» — главной задачей организации, которая фактически представляет собой на этой стадии развития уже несколько разных бизнесов, становится повышение эффективности деятельности. Имеет место широкое делегирование полномочий, децентрализация власти, внутренние предпринимательские инициативы сотрудников и подразделений, которые регулируются детально разработанной политикой и стратегией организации. Важнейшими ценностями становится профессионализм сотрудников, способность добиться поставленной цели максимально эффективным образом. Часто формируются командные отношения и способы работы. Основной принцип организации этого этапа — каждое структурное подразделение должно функционировать как маленькое предприятие, работа которого оценивается по разработанным экономическим показателям.
Стадия 4 «Управление качеством» — это, на настоящий момент, вершина развития организации в бизнесе. Главной задачей компании этого этапа является захват стратегических приоритетов на рынке через создание собственных стандартов качества. Высочайший уровень производства основывается на внедрении и развитии идеологии «внутреннего клиента», когда каждое подразделение компании становится заказчиком для одних подразделений и исполнителем для других. Однако в целом технологическая цепочка ориентирована на конечный результат, работает на клиента организации.
Три этапа развития салонного бизнеса | ДВИК
В процессе развития внутри каждой стадии организация проходит чрез шесть упомянутых выше внутристадийных этапов, каждый из которых обусловлен своими особенностями развития, отношений внутри организации и характером управления. Описывая переходы от этапа к этапу авторы говорят лишь о возможных деформациях внутри организации которые возможно убрать эффективными управленчискими решениями в обычном рабочем режиме. А вот при переходе от стадии к стадии организации не избежать полномасштабного кризиса, который отражается на всей организации. Выходом из такого кризиса, по мнению Емельянова и Пварницыной является лишь качественный рывок, характеризующийся изменением всех сторон функционирования организации. А затягивание кризисного состояния черевато «гибелью» организации.
Комментарий к модели Е.Емельянова и С. Поварницыной.
В своей модели организационного развития Емельянов и Поварницына довольно подробно описывают процесс организационных изменений. Выделив четыре стадии и разбив каждую на шесть внутристадийных этапов, авторы прослеживают изменения стиля управления, дают анализ качеств работников лучшим образом подходящих для организации на данном этапе, изменений в отношениях работник — организация и изменениях в корпоративной культуре.
Так же плюсом данной модели, на мой взгляд, можно считать то, что она отражает именно российскую особенность развития организации. Это видно даже из названия первой стадии — «Тусовка», отражающего ключевые особенности жизни организаций в 80-90-х годах 20- го века в России. Предпринимателям в России свойственно организовывать свой бизнес не в одиночку, а вместе с друзьями, родственниками и т.д. От сюда вытекают многие сильные и слабые стороны, характерные для российского бизнеса. В модели так же дается примерная временная оценка продолжительности этапов, но авторы говорят о том, что при продуманной и сбалансированной организационной структуре некоторые этапы развития могут длиться очень долго (примером могут служить многие банки, которые находятся на этапе «Механизации» десятилетиями).
Но, Емельянов и Поварницына подробно описывая процессы проходящие внутри организации, практически не рассматривают те факторы внешней среды которые могут повлиять на успешное развитие. Хотя внешнее влияние может как спровоцировать так и усугубить еже существующий в организации кризис.
Описывая организационные кризисы, авторы модели выделяют лишь кризисы при переходе с этапа на этап, все остальные проблемы они относят к деформациям развития компании. Такое видение мне представляется не полным, так как ошибочные решения, просчеты и неблагоприятные внешние факторы могут вызвать кризис и распад в любой момент развития организации.
Источник: andrey-shad.livejournal.com
ТРИ ЭТАПА РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА
Этап первый — Сделать так, чтобы о вас узнали. Раскручиваем бизнес и взлетаем.
Этап второй — Организация активных продаж. Увеличение объёма предоставляемых товаров или услуг.
Этап третий — Обслуживание клиентов и управление продажами
Следуем далее. Если вы сотрудник наемный , то для вас эта информация как обзорная экскурсия с вертолета. Посмотрели сверху как все устроено, теперь держи парашют, прыгай в первый, второй или третий этап в зависимости от того, чем занимаешься.
Если же вы — руководитель собственного бизнеса или возможно только в начале пути, то важно задуматься, а достаточно ли продуман каждый из трех этапов.
На первом этапе, когда уже есть четкое представление о том, в каком направлении двигаться и есть средства для развития и стабилизации бизнеса — запускаем активное продвижение ваших товаров и услуг .
Существует множество вариантов эффективной рекламы, в том числе продвижения через различные Интернет-ресурсы.
Второй этап предполагает стабилизацию и расширение бизнеса , путем разработки эффективной маркетинговой стратегии увеличения продаж и привлечения большого числа клиентов.
На этой стадии важно разобраться всем ли участникам понятно, что и как делать? Знает ли отдел маркетинга, как привлекать клиентов, понимает ли отдел продаж, как продавать, а сопроводители и бек офис знают ли как сопровождать!
На третьем этапе оптимизируем бизнес – процессы . Данный этап подразумевает, что все действия направлены на максимальное удовлетворение потребностей клиентов, на повышение качества оказываемых услуг, поиск новых ресурсов развития вашего бизнеса.
А вы на каком этапе?
Делитесь комментариями и подписывайтесь на мой канал в Телеграмм .
Источник: dzen.ru
Три стадии развития любой услуги или что общего у McDonalds и IBM Watson
Сообразительные люди уже давно приметили, что любая услуга, будь то приготовление кофе или бухгалтерские услуги, проходит три определенные стадии развития, при том каждая из них неизбежна. Это очень интересный и любопытный факт. Я предлагаю попытаться вскрыть его природу, пронаблюдать за ним на близких нам примерах и попробовать сделать небольшие предсказания о том, что и как должно измениться в нашей жизни согласно этой закономерности.
Итак, что же это за стадии такие, нетерпеливо спросите вы? Предлагаю не спешить с ответом и попробовать вывести их самим, на основе знаний о мире и простых размышлений.
Уникальное и непредсказуемо-воспроизводимое. Этап первый.
Возбуждающий, дарующий силы и энергию эффект кофейного зерна впервые заметили эфиопские предки народов Оромо. Легенда гласит, что открыл это удивительное свойство пастух Калдим аж в девятом веке, случайно приметив как бойко резвились его козы, наевшись непонятных красных ягод. Однако идея обжаривать кофе придет человечеству только через триста пятьдесят лет, а пока наш пастух и его последователи получают чудесный напиток отваривая высушенные оболочки зерна. Обратите внимание, мы становимся свидетелями зарождения новой услуги, давайте назовем её Приготовление кофе.
На этом этапе готовить чудодейственный напиток умеют считанные люди, знание об этом передается из уст в уста, нет никакого гарантированного воспроизведения, то есть то, что сегодня приготовил Калдим совершенно не факт что будет похоже на то, что он приготовит послезавтра. А уж про то, что совершенно другой напиток выйдет у его друга Хайле и говорить не приходится. Назовем этот этап Уникальность.
Стандартизация и гарантии. Этап второй.
В чем была проблема на протяжении одиннадцати веков после открытия Калдима? Рецепт кофе передавался от человека к человеку, каждый готовил его по-разному. В вашем любимом заведении, где вы привыкли пить по утрам бодрящий напиток мог смениться работник, а вместе с ним менялся вкус и желанный эффект.
Никто не любит рисковать, мы все готовы платить за предсказуемость результата и гарантии независимо от того, о чем идет речь. Конечно, любой рынок слышит это и в какой-то момент, когда это позволяет технологический прогресс, он переходит на следующий этап, предлагая клиенту предсказуемость и гарантии.
Одно из таких превращений в нашем примере в 1970 году совершил учитель английского Джерри Болдуин, скинувшись по полторы тысячи баксов с другом и открыв магазин по продаже и обжарке кофейных зерен. Так начался огромный путь по стандартизации Приготовления кофе. Было решено поставить ощущение, которое продавалось посетителю, на поток, чтобы независимо от того, в каком заведении сети окажетесь, вы получили услугу максимально одинакового уровня. Сеть кофеен распространялась подобно эпидемии и сегодня насчитывает больше 19 тысяч точек, находясь на территории Америки, Канады, Японии, Великобритании и России.
Но при всем этом размахе услуга стандартизирована до последнего. Описаны чёткие регламенты приготовления кофе и используемых кофемашин и программ приготовления, разработаны жесткие гайдлайны оформления помещений, определена единая одежда персонала и созданы разговорные модули, которые используются при общении с посетителем. Решено, какая музыка должна играть и каким маркером пишется ваше имя на стакане с напитком. В регламенте по выбору помещения даже существует жесткое требование, что входная дверь в ресторан должна выходить на юг или восток, чтобы посетитель утром мог наслаждаться лучами восходящего солнца.
Все это сделано для того, чтобы гарантировать вам, что когда вы придете в одну из десятка тысяч кофеен Starbucks и закажите ваш любимый гранде латте, вы получите точно такой же вкус и, главное, эмоцию, как и в любом другом месте этой сети. Итак, мы видим, что услуга трансформировалась, она прошла этап стандартизации и теперь её поставщик готов давать гарантии и стабильно воспроизводить результат.
Овеществление и Коробочное решение. Этап третий.
Ну вот, кажется, услуга стала стандартной и предсказуемой, казалось бы, что еще нужно? Но ведь за моим любимым вкусом мне нужно идти в ближайшую кофейню! А еще бывает человеческий фактор, небольшая ошибка и день может оказаться подпорчен. Вот если бы можно было доставить клиенту услугу прямо домой и быть уверенным, что он получит ровно тот вкус и настроение, которое задумал создатель…
Об этом задумались в 1976 году в компании Nestle, но после нескольких неудачных попыток подойти к этой задаче, потерпели поражение. Однако через 12 лет, когда кофейный рынок успешно вошел в эру стандартизации, работы продолжили. И очень скоро появились интересные результаты: в 1990 году на свет выходит компания Nespresso с коробочным решением по приготовлению кофе.
Постой-постой, скажите вы. А обычный быстрорастворимый кофе разве не будет в нашей истории коробочным решением? Конечно, отчасти да, но вы, будучи производителем, не знаете, как его приготовит ваш клиент, сколько он нальет воды какой температуры, пройдет ли вода необходимую обработку и очистку. Вы не знаете, сколько времени банка стояла открытой и выветрился ли вкус. Ведь это проблема не пользователя, это проблема вас, как производителя, слишком многое решается не завися от вас, а значит невозможно нести ответственность за конечный вкус, а вместе с тем и за ощущения пользователя.
Так вот вернемся к тому, что миру предложила Nespresso. Они превратили услугу Приготовление кофе в коробочное решение, создав капсульную кофе-машину. Позвольте, я коротко расскажу как. Первая идея, это глубокая интеграция кофейных зерен и кофе-машины, подобно тому, как делает Apple, соединяя софт и железо.
Nespresso лицензирует компании на производство разработанных ими кофе машин, которые работают только с их капсулами, а так же сами производят капсулы с кофе. Начнем рассмотрение с последних.
Как думаете, что самое дорогое в кофейной капсуле для производителя? Нет, не кофе и даже не доставка. Самая дорогая упаковка. Она сделана из алюминия, отчего с большим перевесом обходит по стоимости свое содержимое. Капсула кофе, рассчитанная ровно на одну порцию напитка, запечатана в алюминиевую герметично заваренную емкость.
Это сделано для того, чтобы кофе не вступал в химические реакции с контейнером и сохранял свой первозданный вкус. Далее в капсулу засыпается кофе, приготовленный по строгим стандартам, гарантирующим вкусовые качества, и в конце заполняется инертным газом (все верно, взаимодействие кофе с воздухом сильно меняет его свойства).
Следующая часть магии, это кофе машины. Покупая машину Nespresso, вы покупаете точную копию напитка таким, каким его разработали в лаборатории ведущие специалисты в этой области.
Почти все машины оснащены системами очистки воды, ведь производитель не знает, какую воду зальет пользователь, но для нужного вкуса требуется заданная степень очистки и определенный уровень содержания солей и минералов. На машине присутствует практически одна кнопка Приготовить. Последние модели машин сами распознают, что за капсула в них вставлена (для разных типов кофе, конечно, разные капсулы). А значит, машина сама может решить, согласно заложенной программе, сколько требуется воды, до какой температуры её разогревать и с какой скоростью пропускать через капсулу, Оттачивается вплоть до температурного профиля поступающей в капсулу воды, при котором получается самый вкусный вариант напитка.
