Цель освоения дисциплины
Формирование знаний по теории бизнес-планирования, как научной дисциплины
Владение практикой бизнес-планирования
Формирование навыков использования программных продуктов в системе разработки бизнес-плана
Планируемые результаты обучения
Имеет представление о сущности планирования, как инструмента для обеспечения динамичного развития бизнеса.
Знает основные разделы бизнес-плана и пониманет сферы применения различных методик бизнес-планирования.
Умеет формулировать бизнес-идею.
Умеет правильно выбрать организационно-правовую форму и систему налогообложения для любого направления бизнеса.
Умеет написать резюме бизнес-плана.
Умеет выполнить анализ рынка для любого направления бизнеса.
Разрабатывает раздел бизнес-плана «Описание бизнеса»
Разрабатывает раздел «План маркетинга» в бизнес-плане и делает прогноз выручки.
Разрабатывает раздел «Операционный план», использует возможности программы Project Expert для разработки этого раздела.
Цели, задачи и мотивация в бизнесе
Формирует раздел «Организационный план» и использует для этого программу Project Expert
Делает расчёты и формирует раздел «Финансовый план» и использует для этого программу Project Expert
Необходимые знания по подготовке презентации бизнес-плана
Знает основы экспертизы бизнес-плана.
Содержание учебной дисциплины
Тема 1. Планирование как инструмент управления бизнесом. Предмет и задачи курса Предмет и задачи курса.
Бизнес и его участники. Сущность планирования и плана. Объективная необходимость планирования в рыночной экономике. Понятие бизнеса как инициативной экономической деятельности. Планирование как инструмент для обеспечения динамичного развития бизнеса. Типы планирования и виды планов.
Принципы планирования.
Тема 2. Сущность бизнес-планирования.
Тема 3. Бизнес-идея как инновационный замысел.
Понятие бизнес-идеи. Источники и методы разработки бизнес-идей. Содержание бизнес-идеи и способы ее представления. Суть бизнес-модели. Задачи бизнес-модели. Критерии оценки эффективности бизнес-модели.
Виды бизнес-моделей.
Тема 4. Выбор организационно-правовой формы бизнеса и системы налогообложения.
Выбор организационно-правовой формы бизнеса. Преимущества и недостатки различных организационно-правовых форм осуществления предпринимательской деятельности в конкретных условиях осуществления бизнеса. Выбор системы налогообложения с целью минимизации налоговой нагрузки.
Тема 6. Анализ рынка.
Общее описание рынка и его целевых сегментов. Методы оценки ёмкости рынка. Источники информации для оценки ёмкости рынка. Прогноз конъюнктуры рынка.
Тема 7. Описание бизнеса как раздел бизнес-плана.
Общее описание организации. Анализ отрасли: ключевые вопросы и комментарии. Применение PEST-анализа для изучения и оценки внешней среды организации. Анализ конкурентов. Модель пяти сил конкуренции Портера.
Цели компании, их соответствие выбранной конкурентной стратегии. Продукты и услуги: основные характеристики, конкурентные преимущества.
Кайдзен планирование как основа счастливой жизни
Тема 8. План маркетинга.
Тема 9. Операционный план.
Содержание раздела «Операционный план» для разработки бизнес-плана торговой организации и для организации, оказывающей услуги. Содержание раздела «Операционный план» для разработки бизнес-плана производственной фирмы. Выбор места размещения предприятия. Производственный процесс и его обеспечение. Оценка потребности в производственных мощностях.
Развитие производственных мощностей за счет приобретения и аренды. Структура и показатели производственной программы. Планирование необходимого объёма материальных, энергетических и трудовых ресурсов. Расчёт плановой себестоимости продукции. Планирование сметы затрат на производство продукции. Определение точки безубыточности.
Использование программы Project Expert 7 Tutorial для формирования операционного плана.
Тема 10. Организационный план.
Содержание раздела «Организационный план». Планирование организационной структуры управления. Сведения о ключевых менеджерах и владельцах. Планирование потребности в персонале. Кадровая политика и развитие персонала. Планирование трудоемкости производственной программы.
Состав средств на оплату труда. Анализ фонда заработной платы. Планирование фонда заработной платы. Использование программы Project Expert 7 Tutorial для формирования организационного плана.
Тема 11. Финансовый план и оценка рисков.
Содержание финансового плана. Планирование доходов и поступлений. Планирование расходов и отчислений. Привлечение кредитов и анализ их эффективности. Источники финансирования ресурсов фирмы и их соотношение. Планирование отчета о прибылях и убытках. Плановый баланс. Анализ эффективности инвестиций. Срок полного возврата вложенных средств и получение дохода от них.
Хозяйственный риск: сущность, место и роль в планировании. Виды потерь и риска. Анализ рисков. Использование программы Project Expert 7 Tutorial для формирования финансового раздела бизнес-плана.
Тема 13. Экспертиза бизнес-плана.
Оценка реалистичности представленного проекта. Оценка соответствия действительности представленной в проекте исходной информации. Экспертиза основных разделов бизнес-плана. Оценка планируемых издержек и цен. Возможности выполнения плана по выплате кредита.
Тема 12. Форма представления бизнес-плана.
Обзор возможных форм представления бизнес плана. Содержание основных разделов. Рекомендации к презентации бизнес-плана.
Элементы контроля
неблокирующий активность на семинарах
неблокирующий Домашнее задание
блокирующий экзамен
Промежуточная аттестация
Промежуточная аттестация (4 модуль)
0.4 * активность на семинарах + 0.3 * Домашнее задание + 0.3 * экзамен
Список литературы
Рекомендуемая основная литература
Бизнес-план на 100%: Стратегия и тактика эффективного бизнеса / Абрамс Р., Комаров С. — М.:Альпина Пабл., 2016. — 486 с.: 84×108 1/16 (Обложка) ISBN 978-5-9614-5738-4 — Режим доступа: http://znanium.com/catalog/product/773651
Горелов, Д. В. Организационно-экономические аспекты обеспечения качества бизнес-планирования на промышленных предприятиях [Электронный ресурс] : Монография / Д. В. Горелов. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2014. — 144 с. — ISBN 978-5-394-02442-9 — Режим доступа: http://znanium.com/catalog.php?bookinfo=514175
Купцова Е. В., Степанов А. А. — БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ. Учебник и практикум для СПО — М.:Издательство Юрайт — 2019 — 435с. — ISBN: 978-5-534-11053-1 — Текст электронный // ЭБС ЮРАЙТ — URL: https://urait.ru/book/biznes-planirovanie-444382
Разработка ценностных предложений: Как создавать товары и услуги, которые захотят купить потребители. Ваш первый шаг: Учебное пособие / Остервальдер А., Пинье И., Бернарда Г. — М.:Альпина Пабл., 2016. — 312 с.: ISBN 978-5-9614-4907-5 — Режим доступа: http://znanium.com/catalog/product/923404
Рекомендуемая дополнительная литература
Бизнес-планирование на предприятии / Дубровин И.А., — 2-е изд. — М.:Дашков и К, 2017. — 432 с.: ISBN 978-5-394-02658-4
Источник: www.hse.ru
Как правильно определить цели и задачи онлайн-курса
Прежде чем верстать свой первый курс, стоит выполнить несколько предстартовых дел: определить цели и задачи обучения, изучить аудиторию и не только. Почему важно делать все «по науке»? Банальная уверенность в том, что вы знаете ответы на все вопросы, может сыграть злую шутку. В итоге может оказаться, что сотрудники и так знают то, чему учит курс.
Или, наоборот, тренинг изобилует новой, но, увы, бесполезной информацией. Значит работа сделана зря. Как итог: череда утомительных переделок, доделок и нервотрепки. Переделывая курс вы тратите время, силы, деньги. В этом уроке мы вместе с экспертами из сферы eLearning разберем, на чем заострить внимание, прежде чем «отжигать» в редакторе курсов.
Шаг 1. Определите цель
Для чего вы создаете курс? Правильный ответ на вопрос — уже половина успеха. «Понимать» и «знать» — не цели тренинга. Любой компании важно, чтобы сотрудник не просто что-то «понимал» или «знал», а использовал полученные навыки и добивался конкретного результата. К примеру, в iSpring мы учим менеджеров по продажам работать с программами компании.
Важно, чтобы они смогли рассказать клиенту о преимуществе наших продуктов перед конкурентами. И продавали, продавали, продавали — вот конечная цель обучения.
«Сформулировать цель просто: ответьте на вопрос: «Что сотрудник должен делать после обучения?» Из ответа станет понятно, какой результат вы ждете. Это поможет определить структуру курса, понять, нужны ли практические задания или лучше сделать упор на текстовую информацию».
Владимир Раджапов Руководитель направления по развитию дистанционного обучения компании «Академия АйТи»
- Теоретический блок с аналитической информацией: чем ваш продукт выгодно отличается от конкурентов, как выглядит портрет потенциального клиента.
- Практика: тест и тренажер, на котором можно отработать диалоги с покупателем или работу с возражениями.
Пример №2: вы обучаете продукту сотрудника отдела кадров. Здесь цель иная: «Сотрудник должен грамотно рассказать кандидату о компании и о том, чем она занимается». Тогда в курсе больше «рекламной» информации. При ее помощи кадровик сможет убедить нового сотрудника присоединиться к команде. В качестве практики — диалоги с потенциальными соискателями.
Итог: несмотря на то, что оба курса о продуктах компании, они кардинально отличаются по оформлению, информации, практической части и цели.
«Увеличить объем продаж на 10% — это бизнес-цель. Важно также сформировать учебную — чему нужно научить продавцов, чтобы они чаще заключали выгодные сделки. Например, сотрудники должны грамотно обрабатывать возражения клиента, точно описать функции и преимущества продуктов компании — это учебная цель».
Консультант по организации дистанционного обучения, генеральный директор «SRC Мультимедиа»
Чтобы концентрация пользы в будущем курсе зашкаливала, учебную цель раздробите на более мелкие — чему сотрудник должен научиться после конкретного раздела в курсе, после конкретного задания и слайда. В дальнейшем это поможет не сбиться с пути.
«Каждый объект на слайде — картинка, текст, видео — должны преследовать конкретную цель. Иначе размещать их в курсе не имеет смысла. Распишите на бумаге все те подцели, которые нужно проработать в учебном курсе. Каждая из них станет ступенькой к достижению главной задачи. Это называется декомпозицией цели».
Руководитель направления по развитию дистанционного обучения компании «Академия АйТи»
Пример декомпозиции цели курса по продажам:
- Цель-максимум — повысить продажи на 10%;
- Цель-минимум №1 — сотрудник должен научиться заключать сделки с клиентов;
- Цель-минимум №2 — сотрудник умеет работать с возражениями;
- Цель-минимум №3 — сотрудник способен собрать информацию о клиентах и их потребностях;
- Цель-минимум №4 — сотрудник может точно описать все функции и преимущества продукта.
«Подцелей может быть 10, 20, 30. Чтобы все структурировать, лучше записать их на бумаге или создать mindmap».
Консультант по организации дистанционного обучения, генеральный директор «SRC Мультимедиа»
- Вы сформулировали бизнес- и учебную цели.
- Провели декомпозицию целей.
Шаг 2. Изучите целевую аудиторию
На этом этапе главное — понять, кого именно и в каких условиях вы будете обучать.
Скажем, ваши сотрудники предпочитают учиться с мобильных устройств в нерабочее время. А ваш курс адаптирован под мобильные? Если нет, то результат обучения будет почти нулевым.
Учитывайте и уровень знаний сотрудников. На вводном курсе о банковском деле опытные менеджеры станут зевать со скуки. А новичкам будет сложно воспринять то, что профи усвоят сходу.
«Изучая целевую аудиторию, обратите внимание на следующие параметры: средний возраст, соотношение женщин и мужчин в группе, глубина знаний по теме, уровень владения ПК. К примеру, если «студентам» старше 35 лет, то курс будет более строгим в оформлении. Если обучающимся 25 и чуть выше, тренинг можно сделать «молодежнее»: добавить геймификацию, использовать броскую анимацию и т.д.».
Разработчик электронных курсов компании «Данио»
Чтобы больше узнать о целевой аудитории, в компании Tele2 делают выгрузку из системы дистанционного обучения. Она дает крупные «штрихи», по которым видно возраст, пол, образование и другие данные.
«Есть и другой вариант: спросить у эксперта, который отвечает за тему. Обычно у него есть более-менее сложившейся образ ЦА. Также помогают опросы: через обратную связь по готовым курсам можно понять, что необходимо изменить в будущих тренингах».
Специалист по дистанционному обучению компании Tele2
Уделите отдельное внимание мотивации. Хотят ли люди учиться? Считают ли тренинг полезным? Если нет, то в начале курса нужно объяснить, как новые знания упростят сотрудникам жизнь. Просто сказать «это важно» — не достаточно.
Нелишне изучить условия обучения. Сотрудники откроют курс с рабочего компьютера или планшета? Смогут ли включить звук? Сколько выделят времени на обучение?
К примеру, целевая аудитория — это рабочие промышленного предприятия. Им дается час на то, чтобы пройти курс. Обучение они проходят по очереди в компьютерном классе на старом ПК без колонок и наушников.
«В таком случае видео и закадрового голоса в курсе быть не должно. Упор лучше сделать на визуализации: материал такого курса должен быть ярким, основные мысли надо выделить, чтобы запоминались сразу. Теоретическая часть не должна занимать больше 20 минут. Нужно оставить достаточно времени, чтобы сотрудник мог подумать над тестом».
- У вас есть достоверная информация о целевой аудитории.
- Вы знаете в каких условиях и на какой технике будет проходить обучение.
- Вы определили мотивацию сотрудников.
Шаг 3. Сформулируйте задачу обучения
Чему именно вы хотите научить? Чтобы сформулировать задачу, нарисуйте на листе прямую.
Точка «А» — то, что есть сейчас. Под ней можно написать, что сотрудники делают не так, чего не умеют.
Точка «Б» — что должно быть. Каким навыкам сотрудники должны обучиться и что должно измениться в результате.
«Задачи – это шаги от точки А к точке Б. Это все та же декомпозиция. Чтобы рабочий станка, вдвое быстрее точил детали, нужно обучить его культуре производства, нужно рассказать ему как лучше обращаться со станком, ознакомить с инструкцией».
Бизнес-тренер компании «Класс Консалтинг»
Когда задача поставлена, ответьте себе на ряд вопросов: как можно этому научить? Какая нужна практика, чтобы освоить тему? Что пригодится из теории? Можно ли этому вообще научить?
К примеру, в компании решили: сотрудники должны бросить курить. Электронный курс не поможет, каким бы красочным и увлекательным не был. Здесь больше подойдут различные мотиваторы, реклама здорового образа жизни, личный пример руководства
Если вы знаете задачи, будет проще определиться с типом электронного тренинга.
Эксперты из сферы eLearning выделяют три основных типа курсов:
Информационные курсы. Основная цель — проинформировать сотрудников. Такой тип подойдет, если нужно познакомить персонал с новым продуктом или обновленной документацией. Упор делайте на броские цепляющие тексты и красочное оформление. Тренажеры или игры — лишняя трата времени.
Если хочется интерактива, поставьте в конце небольшой тест, чтобы закрепить пройденный материал.
Тренинговый курс. Основная цель — обучить новому навыку. В таком курсе минимум теории, больше кейсов и практики: диалоговые тренажеры, тесты, интерактивные игры по теме. Большой плюс, если курс будет пронизан историей с четкой сюжетной линией. Это усилит интерес к обучению.
Мотивационные курсы. Основная цель — побудить сотрудников изменить подход к работе или отношение к чему-либо. В таком курсе теория органично переплетена с практикой. В уроке можно использовать игры, тесты, диалоги.
Определиться с типом будет гораздо проще, если вы знаете «срок жизни» курса. Тренинг на знания продукта, который быстро пропадет из ассортимента компании, не стоит наделять особы сюжетом или геймификацией, ведь использовать его будут недолго.
«При разработке курса обратите внимание на размер целевой аудитории и важность темы. К примеру, нужно обучить 20 человек по теме «Введение в искусство коммуникации». Тогда не стоит делать дорогой и сложный курс. Это неэффективно».
Разработчик электронных курсов компании «Данио»
Это не значит, что курс для скромной группы сотрудников можно делать плохо. Каждый тренинг должен быть аккуратным и практичным. Однако нужно разумно подходить к вопросу инвестиций.
- Вы сформулировали задачу обучения.
- Определили, какой тип курса нужен.
Шаг 4. Подготовьте материалы
Если вы эксперт в своей области, то собрать материал для курса — не проблема.Сложнее, если вы не «варитесь» в теме.
Лучшее решение в таком случае — найти эксперта в компании. Вы уже знаете свою аудиторию, цели и задачи, тип курса и можете предоставить всю информацию специалисту. Так ему будет проще понять, какой материал выбрать для тренинга:
- если это информационный курс — побольше текстовой информации с описанием продуктов, выдержками из стандартов или инструкций;
- если это практический курс — больше кейсов, примеров из личного опыта для диалогового тренажера, материалов для памяток и чек-листов.
«У нас задачу на разработку курса часто ставят внутренние специалисты — менеджеры по продукту, например. Как правило, у них уже есть какая-то презентация по теме. Перед разработкой уточните у эксперта, что в курсе критически важно. Так вы поймете, как расставить акценты, что иллюстрировать, где делать проверочные задания».
Специалист по дистанционному обучению компании Tele2
Представим ситуацию: у вас есть несколько презентаций по теме от эксперта. Вы решаете сконвертировать их в электронный курс, украсив тестом. eLearning так не работает. В электронном обучении нет тренера и одноклассников. Ваш слушатель остается наедине с курсом. Он должен освоить материал без посторонней помощи.
«Когда слушатель сидит за ноутбуком, очень велико искушение поставить курс на паузу, обновить страницу в соцсети или посмотреть смешное видео на YouTube. Обязательно учитывайте это. Материал должен быть не только полезным, но и увлекательным».
Руководитель направления по развитию дистанционного обучения компании «Академия АйТи»
Больше — не всегда лучше. Потому материала в курсе не должно быть много. 400 слайдов тяжело будет перепроверить даже вам как редактору. А каково сотруднику, который должен их изучить?
«20 слайдов — уже много. Чтобы «разгрузить» курс, оставьте на слайдах только главное — то, что сотрудник использует, как только пройдет обучение. Всю потенциально интересную информацию может озвучить диктор за кадром».
Разработчик электронных курсов компании «Данио»
- Вы подготовили все материалы для курса.
- Собрали примеры и кейсы для практических заданий.
В следующем уроке мы расскажем, как вовлечь в работу над курсом предметных экспертов, чтобы в срок получить необходимую информацию и обратную связь.
Если вам понравилась статья, дайте нам знать — нажмите кнопку Поделиться.
А если у вас есть идеи как можно улучшить текст — расскажите нам. Мы будем рады доработать материал!
Быстрый конструктор курсов и тестов
Поможет создать интерактивные курсы и тесты в рекордно короткие сроки. Без дизайнера и программиста.
Коммерческий редактор и журналист. Рассказываю о трендах и новых подходах в онлайн-обучении. Помогаю бизнесу освоить инструменты iSpring и создавать электронные курсы, чтобы развивать сотрудников дистанционно.
Источник: www.ispring.ru
Корпоративный университет компании
Корпоративный университет — это подразделение организации, призванное выполнять образовательные и развивающие функции персонала компании. Оно должно обновлять, накапливать и распространять передовой корпоративный опыт для сотрудников организации.
Современный подход к корпоративному обучению предполагает усиление роли самообразования персонала, а также коллективное (коллаборативное) обучение, а не классическую подачу материала от преподавателя слушателям. Также предполагается, что корпоративный университет способствует непрерывности обучения сотрудников и положительно влияет на формирование корпоративной культуры.
Встречаются различные варианты термина «корпоративный университет»: это могут быть и «корпоративная академия», и «корпоративный институт», и «школа бизнеса» и т.п. Единой формы корпоративных университетов также не существует — каждое предприятие организует свое уникальное образовательное учреждение с учетом возникших потребностей.
Это может быть как обособленное подразделение, так и дочернее предприятие, либо достаточно будет организовать его в рамках отдела или в форме лаборатории. Его аудиторией могут быть как все сотрудники или специалисты по работе с клиентами, так и только топ-менеджеры или другой управленческий персонал.
Программы обучения также различны: от краткосрочных тренингов до длительных программ. Корпоративный университеты могут быть в форме виртуальных библиотек или образовательных порталов, а могут быть в виде реально существующих офисных помещений, аудиторий, конференц-залов.
Основная цель корпоративного университета — это создание единой интегрированной системы обучения и развития сотрудников, направленной на решение практических задач конкретной организации. Система обучения корпоративных университетов отличается от традиционной системы бизнес-обучения тем, что учитывает потребности и направленность предприятия, его накопленный передовой опыт, что безусловно упрощает и ускоряет применение полученных знаний на практике. Корпоративный университет позволит создать банк знаний, который останется внутри компании, и разработать единые программы для подготовки специалистов, что безусловно позволит сделать обучение более эффективным и выгодным. Оперативно реагировать на изменения требований бизнес-среды и вносить изменения в характер и процесс обучения позволяет растить квалифицированных специалистов, что положительно влияет на конкурентоспособность предприятия.
Можно выделить следующие задачи корпоративного университета.
Подготовка персонала по необходимым компетенциям при дефиците специалистов на рынке труда, при переквалификации или реновации предприятия, а также при изменении перечня выпускаемой продукции или услуг.
Изучение новых продуктов, услуг и технологий. Опережающая подготовка специалистов с учетом изменений бизнес-среды.
Аттестационно-оценочная работа персонала, повышение квалификации или необходимая переквалификация работников. Создание необходимого кадрового резерва.
Компетентностно-развивающее обучение сотрудников, призванное сформировать у персонала универсальные компетенции.
Обучение руководящего состава для повышения эффективности управления отделами и подразделениями.
Адаптация новых сотрудников к условиям и требованиям работы в организации. Формирование корпоративной культуры.
Формирование базы знаний и информационных библиотек для накопления внутрикорпоративных технологий, систематизации информации и сохранения инновационных наработок и профессиональных достижений. Создание обучающих программ для последующей подготовки специалистов.
Коллективная работа над решением возникающих организационных и производственных проблем. Усиление коммуникаций между работниками разных подразделений, отделов и направлений с целью создания коллективного разума.
Каким компаниям нужен корпоративный университет?
Исходя из практики создания корпоративных университетов, можно выделить следующие типы компаний, испытывающих потребность в их организации.
Компании, испытывающие дефицит узкоквалифицированных специалистов.
Компании, не удовлетворенные уровнем знаний и профессиональной подготовки специалистов на рынке труда.
Предприятия, использующие уникальное либо оригинальное дорогостоящее оборудование, не терпящее небрежного обращения с ним.
Предприятия, нуждающиеся в специалистах редко встречающихся областей, либо обладающих специфическими навыками.
Компании, политика конфиденциальности которых не позволяет приглашать посторонних бизнес-тренеров.
Компании, осуществляющие оптовые и розничные продажи, в особенности если часто меняется перечень предлагаемых товаров.
Компании, находящиеся в процессе реформирования деятельности: реновации, реорганизации, перехода на новое оборудование или технологии.
Крупные концерны, включающие в себя филиалы и предприятия в разных географических точках, заинтересованные в поддержании имиджа и единой корпоративной культуры.
Стандарты корпоративного обучения.
Организация корпоративного университета.
Безусловно, создание корпоративного университета — процесс, организуемый руководством компании, так как это, прежде всего, вложение средств и причем немалое, и решение принимается либо собственником, либо генеральным директором. Для того, чтобы принять это решение должна быть проведена серьезная работа: от анализа необходимости создания университета до определения его формы и структуры, а также сможет ли организация такого образовательного подразделения помочь в решении стратегических целей и задач. Важно объективно оценить состояние корпоративной культуры и ее соответствие стратегии компании.
Если решено, что идеологическая база для создания университета сформирована, и его место в компании определено, то после выделения площадей и расчета временных затрат на обучение необходимо перейти к разработке модели корпоративного университета. Для этого необходимо:
Определить цели и задачи обучения, обозначить основные компетенции, которым необходимо обучить слушателей.
Определить аудиторию и способы ее охвата: определить, какие дисциплины будут преподаваться очно, а какие — дистанционно. Разработать систему взаимодействия и обратной связи «наставник-слушатель».
Спланировать работу корпоративного университета, соотнести план обучения с производственным планом компании. Важно, чтобы слушатели во время обучения были включены в производственный процесс и теорию оперативно подкрепляли практикой.
Определить аттестационные критерии и оценочные показатели. Необходимо, чтобы эти показатели соотносились с конкретными требованиями компании и определяли финансовую эффективность и стандарты качества обучения.
Разработать систему дипломирования или сертифицирования специалистов.
Определить инновационные, экспериментальные, индивидуальные направления исследовательской работы (если необходимо).
Назначить кураторов групп, сформировать наставнический (преподавательский) состав или корпус.
Спрогнозировать результаты обучения для последующего соотнесения ожидаемых результатов с реальными.
Трудности и затраты.
Во-первых, не стоит ожидать, что все сотрудники с радостью воспримут новость о предстоящем обучении, особенно если корпоративная культура сформирована неидеально. То есть, как мы уже упоминали, необходимость в формировании идеологической базы предстоящего обучения — это важный первоначальный этап организации корпоративного университета.
Ведь зачастую вдохновленность в бизнес присутствует только у владельца предприятия, а персонал весьма далек от его идеалов. Во-вторых, надо понимать, что организация корпоративного университета — дело дорогостоящее. Некоторые полагают, что оно требует годового вложения средств не менее суммы месячного фонда оплаты труда. В-третьих, нельзя забывать, что отдача от вложенных в университет финансовых средств будет ощутима не ранее, чем через полгода от начала его работы.
И всё же несмотря на значительные финансовые затраты большинство крупных бизнесменов считает путь создания корпоративного университета единственно действенным в деле эффективного обучения персонала организации.
Источник: mbschool.ru
