Цели и задачи какой стратегии ограничены корпоративными целями и целями бизнес единиц

Вторым стратегическим уровнем для компании является уровень ее бизнес-единиц (используются также название стратегическая бизнес-единица).

Бизнес-единица компании (БО) — определенная сфера (направление, зона) бизнес-деятельности компании, которая отделяется в рамках компании по признакам наличия «своей» группы потребителей и соответствующего управления рыночной деятельностью. Как БУ может рассматриваться, например, дочернее предприятие, филиал, подразделение компании, который работает с определенной товарной группой или с определенным географическим рынком. Выделение или не выделение БУ в компании зависит прежде всего от масштабов ее деятельности и объема товарного ассортимента.

БУ как направление деятельности, требует разработки самостоятельной стратегии и ее обеспечение соответствующими ресурсами. Стратегии БУ должны, с одной стороны, способствовать реализации общей корпоративной стратегии, с другой — развивать, конкретизовуваты корпоративную стратегию в своих стратегиях.

Как ставить бизнес и маркетинговые цели? SMART цели при стратегическом планировании. Дерево целей

На уровне БУ определяется стратегия в отношении товаров и рынков этой бизнес-единицы. Именно на этом уровне — функциональном по своему содержанию — происходит создание и реализация потребительских ценностей, планируются и реализуются соответствующие рыночные меры.

Считается, что на уровне БУ стратегия должна иметь следующие компоненты:

— Определение миссии БУ;

— Постановка целей и задач для БУ;

— Определение конкурентных преимуществ БУ.

Фактически каждый из этих компонентов имеет преимущественно маркетинговое наполнение. Поэтому анализ стратегии на уровне БУ является практически анализом маркетинговой стратегии БУ.

В конечном итоге, на этом уровне все замыкается на рынок, на умение действовать на нем.

Миссия БО — это определение сферы деятельности БУ: рынки, на которых она будет действовать, и товарный ассортимент, который будет предлагаться БУ на этих рынках для удовлетворения потребностей потребителей.

Цели деятельности БУ определяются как определенные стремления, которые связываются, как правило, с удовлетворением потребностей потребителей, имиджем БУ, корпоративными правилами, финансовыми результатами. Например, в компании Samsung Electronics Co. подразделение цифровой печати Digital Media Business может рассматриваться как одна из ее БУ. Руководитель этого подразделения определяет, что одной из стратегических целей является приобретение до 2010 г.. Статуса производителя принтеров № 1 в мире.

Цели конкретизируются в задачах БУ, являются плановыми показателями деятельности БУ. Так, например, финансовые результаты на уровне целей могут быть заявлены следующим образом: «стремиться к получению такого уровня прибыли, который обеспечил бы возможности для развития». На уровне задач это должно конкретизироваться в объемах прибыли, которые должны быть получены в определенных периодах.

На практике многие предприятия в Украине особо не волнуют вопросы формулирования миссии и целей деятельности своих БУ. В то же время вопрос количественных плановых заданий (показателей) является абсолютно распространенной формой организации, контроля и оценки деятельности БУ. «Миссия» и «стратегические цели» многие управленцы считают «философской атрибутикой», а «задача» — «конкретикой», «прагматикой». На первый взгляд, такое мнение не лишено определенного смысла. Но, если более глубоко взглянуть на этот вопрос, то, что можно назвать «философией», является по сути видением управленцами того, к чему должна стремиться бизнес-организация, каким должен быть курс ее рыночного движения. Капитан корабля не может не знать того, куда направляется его судно. «Конкретика», то есть скорость, остановки и др., Подчиняются цели плавания.

Определение задач БУ, то есть конкретных плановых показателей ее деятельности, требует прежде всего проведения определенной аналитической работы. Она содержит целый ряд аспектов. Имеющиеся методики проведения оценки рыночного положения БУ. Довольно часто они называются анализом бизнес-портфеля компании. Слово «портфель» используется в значении товарного ассортимента.

Последний может рассматриваться в различных вариантах: как совокупность подконтрольных БУ предприятий, торговых марок, товарных линий, отдельных товаров.

Провести портфельный анализ — значит оценить товарно-рыночные направления деятельности предприятия, провести самооценку имеющегося ассортимента продукции в соответствии с заявленным целям. Основные задачи портфельного анализа: а) определить шансы и риски, состояние и перспективы товаров или направлений хозяйственной деятельности компании; б) разработать соответствующую стратегию них.

Наверное, наиболее популярным методом портфельного анализа является метод всэ (метод Бостонской консалтинговой группы). Его использование предполагает оценку товарных направлений компании по двум критериям (см. Рис. 10.1) — динамикой соответствующего рынка (темпы роста емкости рынка) и положением компании на соответствующем рынке (доля рынка компании).

Относительная доля рынка предприятия определяется как соотношение доли рынка предприятия и доли рынка наиболее влиятельной компании-конкурента (главный конкурент определяется его долей рынка). Этот показатель характеризует конкурентные возможности предприятия на определенном рынке. Если, например, он равен 1, то это означает рыночное двоевластия с позиции оценки рыночных долей компаний-лидеров на рынке. Любой показатель, который является большим 1, означает наличие рыночной первенства данного предприятия, чем он выше, тем соответственно больше есть отрыв лидера от ближайшего конкурента.

На рис. 10.2 показаны четыре круга — это виды товаров (товарные группы), они показывают имеющиеся товарные направления в деятельности фирмы. Размеры этих кругов — разные, их площади зависят от величины денежного дохода, который получит фирма от продажи товаров соответствующей группы. Чем больше круг, тем существеннее денежные поступления от этой товарной группы в общем финансовом результате деятельности фирмы. Конкретное расположение того или иного круга определяется в соответствии с теми параметрами, которые определены по горизонтали (относительная доля рынка) и по вертикали (темпы роста рынка).

Рис. 10.2. Матрица ВСG

В матрице выделено четыре прямоугольника с соответствующими названиями:

«Знаки вопроса» (в литературе еще можно встретить такие интерпретации, как, например, «трудные дети», «темные лошадки»). Нахождение в этом графическом пространстве означает, что фирма действует на очень перспективном рынке, но у нее невысокие рыночные конкурентные позиции. Возникает «вопрос» — что делать, как расширить долю рынка? Наверное, ответ связан с решением инвестиционных вопросов. «Трудные дети» всегда требуют к себе большего внимания ради того, чтобы «направить их на путь истинный».

«Звезды». Действительно, нахождение в «звездном» пространстве — это пребывание в лучшей рыночной ситуации. Но «сверкать» — непростое дело. Быстрорастущие рынки — красная ткань в руках тореадора, они манят, возбуждают реальных и потенциальных конкурентов. Динамика емкости рынка — приоритетное индикатор в построении бизнес-планов.

Поэтому по «звезд» от фирмы требуются постоянные усилия по поддержке своего высокого рыночного статуса, необходимо сравнивать финансовую поддержку с уровнем рентабельности этого товарного направления фирмы.

«Денежные мешки» (в другой интерпретации — «дойные коровы»). Прочная рыночная позиция — состояние лидера, но «спокойный» по темпам роста рынок. «Спокойный» рынок не так активно атакуется конкурентами — «старыми» и «новыми». Это означает, что фирма-лидер может работать с относительно меньшим напряжением (финансовой, творческой и т.д.). В результате могут сформироваться финансовые ресурсы для инвестирования в другие направления деятельности компании.

«Собаки» (можно еще встретить вариант — «неудачника»). Это наиболее неприглядная позиция. Возникает вопрос о целесообразности существования этого товарного направления — не «выгнать» его из товарного ассортимента компании?

Предпосылки для этого очень существенные: относительно низкие темпы роста рынка, непривлекательное конкурентное положение, невысокую прибыль (возможна убыточность). Есть над чем размышлять менеджерам и владельцам предприятия.

Портфельный анализ должен завершаться определенными выводами — позицией руководства компании относительно будущего имеющихся товарных направлений деятельности. На рис. 10.2 стрелки отражают гипотетические варианты таких решений, они отражают стратегическое видение будущего, тех решений, которые нужно принять по товарным направлениям фирмы (их у нее четыре — 1,2,3, 4). Суть этих действий, суть стратегических решений для нашего гипотетического примера может быть определена так: товарное направление 1 — увеличение доли рынка, товарное направление 2 — сохранение существующего положения, товарное направление 3 — расширение доли рынка, товарное направление 4 — надо покидать рынок, останавливать деятельность компании в этом направлении. Для каждого из этих вариантов нужно разработать соответствующий план действий.

Определение конкурентных преимуществ БУ связано с целями и задачами БУ. В этом аспекте стратегии БУ определяется, что является ключевым (стратегическим) средством для достижения определенных стратегических целей.

Чемпионат мира по легкой атлетике. Соревнования по бегу на 10000 метров. Спортсмен определил цель — войти в число призеров соревнований. Достижение цели может быть сложной задачей, много сильных соперников, создает высокую конкуренцию. Необходимо иметь какой-то индивидуальный план проведения забега.

И этот план должен базироваться на использовании сильных качеств бегуна. Например, он может быть «сильным финишером» или «способным поддерживать высокий темп на протяжении всей дистанции забега». И это будет конкурентными преимуществами спортсмена, именно на них должна делаться ставка в определении тренером и спортсменом плана забега.

Конкурентное преимущество БО — это и сильная сторона БУ, которая выделяет ее среди конкурентов и придает ей особые рыночные шансы. Такими преимуществами могут быть низкие затраты и соответствующие ценовые преимущества, высокое качество продукции, высокая скорость доставки товара, надежность банка, высокий инновационный потенциал и т.

Конкуренция требует товарной дифференциации, то есть поиска своего рыночного «лицо». Нужно каким-то образом выделить свой товар среди аналогичных, представленных на рынке. Важно «свои отличия» представить не только на уровне соответствующих рекламных и других обращений к потребителям, а на фактически-функциональном уровне.

То есть товарное предложение должно фактически соответствовать маркетинговым декларациям. Особенно конкурентное преимущество не создается быстро, нужен также значительное время для ее осознания потребителями на массовом уровне. Кроме того, переход от одной конкурентного преимущества в другую является достаточно сложным и длительным. Поэтому вопрос конкурентного преимущества БУ, безусловно, стратегическим, принципиальным вопросом.

Отметим также, что именно на уровне БУ выполняется определенный набор управленческих функций, связанных с управлением производством, финансами, маркетингом, персоналом, информационным обеспечением и т. В рамках каждого функционального направления стратегии организации и БО приобретают дальнейшей конкретизации путем принятия соответствующих функциональных стратегий. Например, для отдела маркетинга это может быть товарная стратегия (например, разработка продукта для нового отношении данного предприятия сегмента рынка), ценовая стратегия (например, использование высоких цен, как признаки качества или элитности товара), стратегия сбыта (например, реализация продукции путем региональных дилерских центров) и др.

Источник: studbooks.net

Корпоративные маркетинговые стратегии

Общая характеристика корпоративных маркетинговых стратегий

Определение 1

Маркетинговая стратегия – это комплекс действий для достижения маркетинговых целей.

• корпоративный;
• функциональный;
• инструментальный.

Корпоративные маркетинговые стратегии выявляют метод рыночного взаимодействия и согласования возможностей и требований компаний. Эти стратегии способствуют решению задач, которые связаны с процессом повышения объемов бизнеса, созданием новых направлений деятельности, стимулирования инициативы и креативных идей персонала по глубокому изучению потребностей потребителей и удовлетворению их желаний.

Именно корпоративные стратегии определяют пути эффективного применения ресурсов компании для удовлетворения потребностей целевой аудитории.

Китайский с нуля для начинающих
Увлекаем Китаем, китайским языком и культурой

Выделяют три вида корпоративных маркетинговых стратегий:

1. портфельные стратегии;
2. стратегии роста или развития;
3. конкурентные стратегии.

Портфельные стратегии

Данный тип корпоративной маркетинговой стратегии позволяет рационально решать вопросы управления различными направлениями деятельности компании с позиции их места и роли в удовлетворении потребностей рынка, а также инвестиций в каждую сферу.

Определение 2

Портфельные стратегии – это способы деления ограниченных ресурсов между бизнес-единицами компании, с использованием критериев привлекательности сегментов рынка и потенциальных возможностей каждого подразделения.

При разработке портфельных стратегий используются в основном два аналитических инструмента: матрица BCG и матрица McKinsey.

В основе матрицы БКГ лежит модель ЖЦТ, в рамках которой товар проходит 4 этапа развития:

• выход на рынок – это товар – «дикие кошки» или «трудные дети»;
• рост – это товар – «звезда»;
• зрелость – это товар «дойная корова»;
• спад – это товар – «собака».

«Корпоративные маркетинговые стратегии»
Готовые курсовые работы и рефераты
Решение учебных вопросов в 2 клика
Помощь в написании учебной работы
Замечание 1

Матрица БКГ выявляет роль каждого направления деятельности организации по отношению к двум переменным: темп роста рынка и относительная доля компании на рынке.

Рисунок 1. Матрица БКГ. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Суть модели состоит в том, что важными факторами для определения стратегии маркетинга являются темпы роста объемов продаж товаров на рынке и их соответствующая доля.

Оценка продуктового портфеля компании позволяет не только узнать положение каждого товара относительно конкурирующих аналогов, но и рассмотреть возможности увеличения доли данного товара в общем потоке финансовых поступлений.

На основе матрицы Бостонской консалтинговой группы можно принять ряд стратегий по каждой товарной группе в портфеле.

Рисунок 2. Маркетинговые стратегии для категорий товаров по модели БКГ. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Матрица McKinsey (Маккинзи) была разработана совместно с компанией Дженерал Электрик. Она основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и конкурентной силе бизнес-единице компании. При изучении каждого рынка вначале определяются факторы, которые соответствуют специфике рынка, далее следует их объективная оценка в трех уровнях: низкий, средний и высокий. Поэтому в отличие от модели БКГ матрица Маккинзи сроится в формате 3х3.

Рисунок 3. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ. Маркетинговые стратегии для категорий товаров по модели БКГ

Основными вариантами стратегий согласно данной матрицы являются:

1. инвестировать в бизнес для удержания позиции на рынке и следовать за его развитием;
2. инвестировать для улучшения позиции, переходя по матрице вправо в сторону роста конкурентоспособности;
3. инвестировать для восстановления утерянной позиции;
4. уменьшить уровень вложений для «сбора урожая от продажи бизнеса.

Стратегии роста

Замечание 2

Стратегии роста или развития позволяют получить ответы на вопросы: в каком направлении следует развиваться компании, чтобы соответствовать требования рынка и достаточно ли для этого собственных ресурсов или необходимы внешние инвестиции либо диверсификация деятельности.

Различают две группы стратегий: внутреннего роста и внешнего роста.

В рамках стратегии внутреннего роста выделяют стратегии концентрированного роста:

• стратегия усиления позиции на рынке;
• стратегия развития рынка;
• стратегия развития продукта.

Первая стратегия предполагает направление действий компании на завоевание лучших позиции с определенным товаром. Эта стратегия требует больших маркетинговых усилий. Компания может попытаться установить контроль над действиями конкурирующих фирм. Такая ситуация имеет место при горизонтальной интеграции.

Стратегия развития рынка включает движение предприятия в новые сегменты рынка, при этом продуктовый портфель не меняется.

Стратегия разработки нового товара или развития продукции предполагает рост за счет производства принципиально нового товара для сбыта на существующем рынке.

Стратегии внешнего роста реализуются путем слияний, поглощений, покупки или образования совместных компаний. Это может быть договоренность или соглашение с предприятиями, которые находятся в начале или в конце цепочки создания ценности для потребителей.

К стратегиям внешнего роста относят:

• стратегия интегрированного роста;
• стратегия диверсифицированного роста.

Стратегия интегрированного роста предполагает два направления: горизонтальная и вертикальная интеграция. При реализации первой стратегии компания покупает или сливается с главным конкурентом или другой компанией в цепочке создания ценности. Вторая стратегия — расширение компании в направлениях деятельности, которые связаны с продвижением товара на рынок, его сбыта конечному покупателю (прямая вертикальная интеграция) и с поставкой сырья или услуг (обратная вертикальная интеграция).

Стратегия диверсифицированного роста реализуется в случае невозможности развития компании на конкретном рынке с определенным товаром в рамках одной отрасли. Она подразделяется на три стратегии:

1. стратегия центрированной диверсификации (концентрической диверсификации);
2. стратегия горизонтальной диверсификации;
3. стратегия конгломеративной диверсификации.

Первая стратегия основана на поиске и применении дополнительных производственных возможностей для создания новых товаров. В рамках реализации второй стратегии осуществляется поиск возможностей роста на текущем рынке за счет сбыта новой продукции, требующей новой технологии. Третья стратегия предполагает расширение компании за счет изготовление технологически не связанных с уже выпускающей продукцией новых товаров.

Конкурентные стратегии

Замечание 3

Конкурентные стратегии позволяют обеспечить компании конкурентные преимущества на рынке за счет привлечения потенциальных клиентов и выбрать эффективную политику по отношению к конкурирующим предприятиям.

Выделяют три вида конкурентных стратегий по М. Портеру:

• лидерство в издержках;
• дифференциация;
• фокусирование или концентрация.

Первая стратегия ориентирована на достижение конкурентных преимуществ за счет низких издержек и соответственно боле низкой себестоимости по сравнению с конкурирующими компаниями. Предприятие способно производить продукты эффективнее, чем конкуренты. Главным является контроль затрат, качеству, сервису уделяется меньше внимания.

Противоположной стратегией является дифференциация, которая направлена на изготовление уникальной продукции. Такая продукция создается по требованиям потребителей, которые не желают приобретать стандартные товары и готовы платить за уникальность.

Стратегия фокусирования или узкой специализации предполагает выбор ограниченной по масштабам сферы деятельности с ограниченным кругом потребителей. Рыночная ниша определяется исходя из географической уникальности, особых требований к применению и эксплуатации продукции или других уникальных характеристик.

Источник: spravochnick.ru

Особенности стратегий бизнес-единиц и функционального уровня

В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех различных организационных уровнях. (на одноотраслевом предприятии существуют только три уровня, т к отсутствует корпоративный курс):

1. Корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом).

Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированной компании. Корпоративная стратегия распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях промышленности, и подходов, используемых для управления делами компании. Корпоративная стратегия состоит в том, как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.

2. Деловая стратегия / стратегия бизнес-единицы (СБЕ) (для каждого отдельного вида деятельности компании).

* СБЕ – хозяйственное структурное подразделение, отвечающее за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка. СБЕ должна отвечать следующим требованиям: стремиться обслуживать внешний, а не внутренний рынок компании. СБЕ должен иметь своих конкурентов и очерченный круг клиентов, определяются ключевые факторы успеха.

Термином » бизнес-стратегия» (Деловая стратегия) обозначают план управления отдельной сферой деятельности компании. Бизнес-стратегия состоит из ряда подходов и направлений, разрабатываемых руководством с целью достижения наилучших показателей работы в одной конкретной сфере деятельности. Деловая стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции.

! Для отдельной компании, занимающейся одним видом бизнеса, корпоративная и деловая стратегии совпадают, так как стратегия компании разрабатывается для одного-единственного вида деятельности; различие между корпоративной и деловой стратегией существует только в диверсифицированной компании.

*В данном случае СБЕ– любая организационная единица, имеющая свою стратегию бизнеса и менеджера, отвечающего за обеспечение продаж и получение прибыли. СБЕ может владеть единственной торговой маркой, выпускать единственный товар, обслуживать единственный рынок.

3. Функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т. д.

Термин » функциональная стратегия» относится к управленческому плану действий отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определенной сферы бизнеса. Стратегия маркетинга компании, например, может представлять собой управленческий план по захвату части рынка в каком-либо виде деятельности. Корпорация нуждается в такой стратегии для каждой основной производственной единицы или части бизнеса: НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры и т. д. Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности компании. Кроме этого, значение функциональной стратегии заключается в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей фирмы.

4. Операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов (внутри функциональных направлений).

Операционная стратегия относится к еще более конкретным стратегическим инициативам и подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами (заводами, отделами продаж, центрами распределения) при решении ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка). Операционные стратегии, несмотря на меньший масштаб по сравнению со стратегиями более высокого уровня, дополняют и завершают общий бизнес-план работы компании. Главная ответственность за разработку операционных стратегий ложится на руководителей среднего звена, предложения которых должны быть рассмотрены и приняты вышестоящим руководством.

2. Базовые корпоративные стратегии: роста, стабилизации, выживания, сокращения.

СТРАТЕГИИ РОСТА:

Кроме данных стратегий к эталонным Стратегиям часто относят промежуточные стратегии, так называемые, стратегии стабильности (стабилизация):

· Пауза (намеренная приостановка увеличения сбыта)

· Осторожное продвижение (продолжение начатых программ в ожидании успеха)

Источник: studopedia.info