Цели и задачи системы управления. Управлять — означает вести предприятие к цели, стараясь иаилучишм образом использовать его ресурсы. Не существует единой идеальной модели управления, поскольку каждая фирма уникальна и ей необходимо найти свою форму существования. Процесс управления непрерывный, ибо меняется и сама фирма, и окружающая ее среда.
Организация управления предполагает решение вопросов создания структуры предприятия и распределения полномочий.
В основе организации управления — создание структуры предприятии. Подструктурой понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы, аппарат управления. В рамках структуры протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно, права и ответственность за их выполнение.
Стратегия управления бизнесом//Решения, которые дают результат//Как достичь цели
Организационная структура предприятия — это средство для достижения поставленных целей и задач. Работа над структурой должна начинаться с определения целей и стратегии. Структура следует стратегии — первая меняется вслед за второй.
Структура выражает форму разделения труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования системы управления. Чем совершеннее структура, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность бизнеса.
Организационная структура управления нс является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. Поэтому данная структура принимает разнообразные формы, которые определяются многими обсктивными факторами и условиями. Важнейшие из них следующие:
— масштабы бизнеса (малый, средний, большой);
производственные п отраслевые особенности бизнеса (производство товаров, услуг, купля-продажа);
- — характер производства (массовый, серийный, единичный);
- — сфера деятельности фирм (местный, национальный, внешний рынок);
- — уровень механизации и автоматизации управленческих работ;
- — квалификация работников.
Принципы построения структуры управления. Прежде чем определить структуру управления, следует проанализировать все виды деятельности, необходимые для функционирования предприятия, выделить ключевые, от которых прежде всего зависит успех дела, и затем распределить их по блокам.
Проектируя структурные элементы новой организации, нужно ответить на четыре вопроса:
- 1) каковы основные компоненты организации;
- 2) какие из них нужно соединить, а какие — обособить;
- 3) какого размера и формы должны быть компоненты;
- 4) как их разместить и какие должны быть между ними отношения.
Построение организационной структуры управления осуществляется с учетом следующих принципов:
Какие главные цели менеджмента | GeniusMarketing
- — соответствие структуры управления целям бизнеса;
- — единство структуры и функции управления;
- — первичность функции и вторичность органа управления;
- — рациональное сочетание в структуре управления централизации, специализации н интеграции функций управления;
соотносимостьструктуры управления с производственной и организационной структурами предприятия;
- — комплексная увязка в структуре управления всех видов деятельности:
- — соответствие системы сбора и обработки информации организационной структуре управления.
Основное правило, которое необходимо соблюдать при проектировании структуры управления: вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд.
Выбор организационной структуры управления, в наибольшей степени отвечающей целям предприятия и учитывающей конкретные условия деятельности, осуществляется на основе тщательного анализа всех факторов, оказывающих на нес влияние, оценки преимуществ и недостатков различных типов организационных структур.
Основные характеристики структур управления. Линейная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого подразделеимя стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Нго решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз», обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Он, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю.
11а этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка — начальник цеха — директор предприятия).
Принцип единоначалия предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отставать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.
Отдельные специалисты или функциональные отделы помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, анализе хозяйственной деятельности, подготовке управленческих решений, контроле за их выполнением, но указаний или инструкций управленческому объекту не дают.
Линейная структура управления используется, как правило, малыми и средними предприятиями, осуществляющими несложное производство.
Функциональная структура i ред полагает cnei и юл 11защ i ю вы i юл нения отдельных функций управления. Для их осуществления выделяются отдельные подразделения (либо функциональные исполнители). Функциональная организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда. Указания функционального органа в пределах его компетенции обязательны для производственных подразделений.
Функциональная структура управления обычно применяется на крупных предприятиях. В США, например, эту структуру используют 25% крупных фирм.
Линейно-функциональная структура позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, гак и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб — подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятия в целом. Чем крупнее предприятие и сложнее его управляющая система, тем более разветвленным аппаратом оно располагает. В этой связи остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб.
Линейно-функциональные структуры управления используются в большинстве американских компаний.
Дивизиональная (или отделенческая) структура управления — наиболее распространенная форма организации управления современного промышленного предприятия. Смысл ее состоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура управления) или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках (дивизионально-региональная структура управления).
Опыт показывает, что там, где важен фактор техники и технологии, дивизионально-продуктовая форма управления имеет безусловные преимущества.
Линейная, функциональная, линейно-функциональная и дивизиональная структуры относятся к категории бюрократических и относительно стабильны во времени.
Адаптивные структуры управления (другое их название — органические структуры) имеют возможность адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это делают живые организмы.
Адаптивная структура управления характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широкоопределяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.
При выборе структуры необходимо принимать во внимание условия, в которых действует конкретное предприятие. Дело в том, что бюрократические и адаптивные структуры представляют собой лишь крайние точки в составе фирм. Реальные структуры реальных предприятий лежат между ними, обладая признаками тех и других в разных соотношениях. Иными словами, в управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует понятия «хорошая» или «плохая» система. Есть выбор, соответствующий или нс соответствующий имеющимся условиям.
Сегодня используется два основных типа адаптивных структур проектные и матричные.
Проектная структура — это временные органы управления, созданные для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, команда распускается.
В матричной структуре члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов. в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Они варьируются от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до «штабных» полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует руководителю проекта высшее руководство фирмы.
Основной недостаток матричной структуры — ее сложность. Тем не менее она используется в ряде отраслей промышленности, в частности в химической, электронной, в производстве вычислительной техники, а также в банках, системе страхования, правительственных учреждениях.
Предпринимательское управление. Жизнеспособными сегодня оказываются те предприятия, которые внедряют формы и методы управления, основанные на стратегии предприимчивости. Успех их деятельности обеспечивают систематические инновации в области продукции и услуг, позволяющие создать новый рынок, удовлетворить новые потребности. В условиях рынка с его жесткой конкуренцией выживает и развивается тот, кто «держит руку на пульсе» развития спроса и предложения и изменяет характер и направленность производства в соответствии с их требованиями.
Для сложившегося действующего предприятия, будь то производство или сфера услуг, ключевым в словосочетании «предпринимательское управление» будет слово «предпринимательское». Для нового предприятия — «управление».
На действующем предприятии главной преградой развития является сложившаяся практика, а на новом — ее отсутствие. Понятно, что молодое предприятие не имеет жизнеспособного отлаженного организма, в рамках которого сотрудники четко представляют цель своей работы и способы ее достижения. Если вновь созданное предприятие не превращается в новый бизнес, в отлаженное и управляемое производство, оно долго просуществовать не сможет, несмотря па блестящую предпринимательскую идею, привлеченный капитал, качество выпускаемой продукции и даже существование высокого спроса на нее.
- 11 ре;ц ipiiiui мател ьское у и равл ei 1 не на и редприяти 11 требует:
- 1) концентрации внимания на рынке. Доход поступает от покупателя, все остальное — издержки;
- 2) финансового предвидения, особенно в планировании и регулировании наличных денег;
- 3) заблаговременного создания управленческого звена. Управленческая структура продумывается с упреждением, а не подстраивается под сложившуюся ситуацию;
- 4) умения определять участки наиболее эффективного применения своих сил и способностей.
11еобходимость концентрации внимания на рынке отнюдь неслучайно поставлена на первое место. Дело в том, что если вновь созданное предприятие не в состоянии предвидеть возможные изменения и организовать свою деятельность с учетом неожиданно возникающих рыночных ситуаций, не руководствуется прежде всего рыночными соображениями, то единственное, в чем оно может преуспеть,— это создать благоприятные возможности для конкурентов.
Если компания, выпустившая свою продукцию, вдруг обнаруживает, что она вызывает интерес у совершенно неожиданных потребителей, ей следует проанализировать его серьезность. Такой анализ не требует большого труда и финансовых затрат, нужны лишь чутье н систематические усилия.
Руководителям новых предприятий необходимо помнить, насколько важно изучать ситуацию на местах, положение дел на рынке, встречаться с возможными потребителями и их торговыми агентами, почаще посматривать по сторонам н внимательно слушать.
Руководители нового предприятия должны исходить из основополагающего принципа — ассортимент продукции или услуг определяется не производителем, а потребителем. Иными словами, вся деятельность нового предприятия должна ориентироваться на запросы потребителя, его ожидания и ценностные установки.
Другой важной проблемой нового предприятия является управление финансами. Для успешной деятельности необходимо регулярно проводить анализ и прогнозирование движения денежной наличности, контролировать и регулировать денежные операции. При невнимательном отношении к этим вопросам результаты могут быть довольно плачевными.
В отличие от рыночного, финансовый фактор, а точнее отсутствие адекватной финансовой ориентации и неправильная финансовая политика, может стать серьезной угрозой новому быстро растущему предприятию на последующем этане cm развития. Чем успешнее функционирует новое предприятие, тем большую опасность для него представляет неумение вести финансовые дела.
Таким образом, предприятие, рассчитывающее не только на выживание, но и на успешную деятельность, должно иметь предпринимательское управление, т.с. менеджера не простое хорошими качествами руководителя, но и обладающего достоинствами предпринимателя, творческим отношением к делу, инициативой, постоянным стремлением к новаторству, поиску нетрадиционных решений и возможностей и, что особенно важно, постоянной готовностью к риску и изысканию способов его минимизации.
Основные принципы менеджмента. Менеджмент — это совокупность функций текущего п перспективного планирования, прогнозирования н организации производства, реализации продукции п услуг в целях I юл учсч пт п pi t был и.
Современный менеджмент предлагает множество вариантов управленческих решений. Подходы, разработанные одной фирмой н хорошо себя зарекомендовавшие, могут оказаться бесполезными п даже вредными .тля другой.
Многовариантность, гибкость, неординарность хозяйственных комбинаций, неповторимость тех или иных способов действия в конкретной ситуации составляют основу делового управления. Способность быстро п правильно оценить хозяйственную ситуацию, найти выход, сделать упор на нестандартные решения — главные качества хорошего менеджера. Теория менеджмента не даст унифицированных рецептов. Она учит тому, как, зная приемы, способы н пути решения управленческих задач, добиться успеха для конкретного предприятия.
Искусство менеджмента один из главных рычагов оздоровления хозяйственной деятельности, который в отдельных случаях оказывается более действенным, чем дополнительные финансовые «инъекции» или создание новых производственных мощностей.
Практическую реализацию принципов классического менеджмента обеспечивают профессиональные управляющие — менеджеры, действующие в сферах производства, сбыта н обслуживания и обладающие известной административно-хозяйственной самостоятельностью. Менеджер должен как минимум уметь делать следующее:
- — организовывать и планировать производство:
- — прнннматьправильныси нетривиальные управленческие решения;
- — руководить коллективом (быть лидером);
- — налаживать контакты с людьми;
- — побуждать работников к творческой! деятельности, рационализации, изобретательству, отмечать и поощрять каждое достижение подчиненного;
- — находить выход из конфликтных ситуаций;
- — быть предельно объективным независимо от своих симпатий;
- — подбирать и обучать работников:
- — исполнять распоряжения руководства и соблюдать субординацию;
- — вести деловые переговоры.
Главное в менеджменте — умение работать с людьми, последовательное совершенствование экономической деятельности предприятия.
С каждым годом бизнесмены вынуждены учитывать все большее количество факторов внешней среды, которые принимают поистине глобальный характер. Чтобы добиться успеха, фирмам приходится выходить на иностранные рынки и противостоять конкуренции зарубежных компаний у себя на родине. Это требует знания международного права, освоения новых культурных ценностей.
Менеджер занимает в обществе особое положение. По отношению к собственнику он — наемный работник, эффективность труда которого определяется системой оплаты. По отношению же к основной части персонала менеджер выступает в роли представителя собственника, выразителя его интересов.
Как и любой наемный работник, менеджер заинтересован в увеличении личных доходов, а как руководитель — и в увеличении доходов персонала, поскольку позиции руководителя тем прочнее, чем выше заработная плата на предприятии. Будучи в производственно-хозяйственной деятельности активной стороной, определяющей политику фирмы, менеджер способен влиять на распределение дохода между фондами оплаты труда и развития.
Контрольные вопросы и задания
- 1. Что понимается под организационной структурой управления?
- 2. Какие факторы определяют структуру управления?
- 3. В чем состоят преимущества и недостатки линейных и функциональных структур управления?
- 4. Что такое дивизиональная структура управления?
- 5. Дайте определение менеджмента.
- 6. Есть ли разница между менеджером и предпринимателем?
- 7. В чем состоят организационные принципы управления?
- 8. Как вы понимаете термин «делегирование полномочий»?
Источник: bstudy.net
Глава 2. Система управления промышленным предприятием: цели, задачи, принципы, методы и функции управления
2.1. Цели и задачи управления предприятием Основная цель управления предприятием заключается в том, чтобы обеспечить рациональное функционирование всех видов входящих в его состав производственных подразделений путем обеспечения четкой и согласованной организации их работы, нормативной регламентации их действий для выполнения производственной программы.
Управление охватывает все уровни производства. Для каждого предприятия характерна основная цель, ради достижения которой оно и создано. Для ее эффективной реализации перед каждым структурным подразделением и службой поставлены конкретные задачи, выполнение которых делает возможным реализацию основной цели предприятия.
В зависимости от объекта управления эти задачи могут иметь конкретное выражение или отражать цели подразделения. Для служб и подразделений, от которых зависит согласованная и ритмичная работа производственных структур, задачи формулируются в зависимости от функций, которые они выполняют, и имеют как конкретный объемный характер, так и временной характер.
Для производственных подразделений (цехов и участков) задачи ставятся в виде конечного результата выполнения производственной программы в строгом соответствии с планами и графиками, по количеству и качеству. Эффективное выполнение задач основывается на регламентации работы всех структурных подразделений предприятия, организации их координации, определения строгой ответственности за выполнение функций, планов, графиков и т.д.
В совокупности различные задачи, стоящие перед разными подразделениями, направлены на решение стратегической задачи, стоящей перед предприятием в целом. Система управления предприятием включает два взаимодополняющих вида управленческой деятельности: стратегическое управление, связанное с развитием будущего потенциала предприятия, и оперативное управление, реализующее существующий потенциал в получаемую прибыль.
Стратегическое управление призвано обеспечить длительную жизнеспособность предприятия в изменяющихся условиях, оперативное управление позволяет использовать в полной мере существующие стратегические возможности предприятия. 2.2.
Принципы управления предприятием Принципы управления предприятием представляют собой основные начала в управлении, вытекающие из складывающихся отношений между управляемой и управляющей подсистемами. Они представляют собой руководящие правила, основополагающие положения, нормы поведения, требования к системе управления, структуру и организацию процесса управления.
Принципы не выбирают, им следуют, поскольку они объективны и отражают сущность явлений и реальных процессов, присущих определенным отраслям производства. Впервые, исходя из своей концепции управления, принципы управления были сформулированы А. Файолем и, хотя они не утратили своего значения до настоящего времени, последующие поколения управленцев в определенной мере их переосмыслили и трансформировали к современным условиям.
В теории управления различают общие основополагающие принципы и частные – собственно принципы организации управления. Ведущими являются общие принципы, относящиеся к управлению в целом. Частные принципы призваны осуществлять отдельные функции управления.
К общим принципам управления предприятием можно отнести принципы централизации, децентрализации, сочетания централизации и децентрализации, единоначалия и коллегиальности, демократизации. Первые три принципа являются основой для формирования организационных структур управления предприятием (линейной, функциональной или линейно-функциональной).
Принцип единоначалия и коллегиальности тесно связан с тремя предшествующими принципами, при этом под единоначалием понимается делегирование руководителем предприятия части полномочий по управлению в том объеме, который необходим для принятия управленческих решений и персональной ответственности за порученное дело. Кроме того, в иерархии управления каждый руководитель более низкого уровня непосредственно подчинен только одному вышестоящему руководителю и получает задания и распоряжения только от него.
У руководителя подразделения в подчинении находится функциональный аппарат, который призван помогать разрабатывать коллегиальные управленческие решения. Коллегиальность повышает объективность принимаемых решений, способствует более успешной реализации этих решений, но ответственность за принятое решение в любом случае несет руководитель подразделения.
Принцип демократизации управления означает участие в управлении производством рабочих. Развитие партнерских отношений обосновано современными концепциями повышения качества трудовой жизни (КТЖ) и способствует ослаблению диктата менеджеров, заинтересовывает рабочих в успешной деятельности предприятия, улучшает трудовые отношения на производстве, повышает содержательность труда и удовлетворенность трудом.
Структура органов управления строится, как правило, на основе общих принципов управления, учитывая следующие частные принципы: разделение труда, иерархичность уровней управления, наличие эффективной системы контроля, соответствие исполнителей квалификационным требованиям и т.д. Ниже представлены отдельные из наиболее значимых частных принципов управления.
Принцип разделения труда предполагает специализацию руководителей всех уровней. Управлением на предприятии занимается множество специалистов, обладающих знаниями не только в области управления, но и знаниями в конкретной сфере деятельности (подготовка производства, планирование, обеспечение качества продукции и т.д.).
Разделение деятельности управленческого персонала в зависимости от уровня и сферы деятельности приобретает характер специализации, профессионализма. Разделение труда предполагает его интеграцию на более высоком уровне.
Интеграция заложена в самой сути управления, имеет объективный характер и объединяет разрозненные, специализированные действия в единый общий процесс функционирования управления. Принцип иерархичности уровней управления предполагает многоступенчатость структуры управления.
Соответственно цели перед низшими звеньями ставятся органами управления более высокого уровня. Иерархичность системы делает ее более устойчивой к внешним и внутренним возмущениям. Наличие эффективной системы контроля – обязательное условие эффективного управления предприятием.
В основу проведения контроля положено сопоставление фактических результатов всей системы и ее подсистем с установленными плановыми значениями и выявление величины отклонений. По результатам сопоставлений осуществляются корректирующие действия. Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающих однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей. При этом предполагается формальное обезличивание официальных лиц при выполнении ими своих должностных обязанностей. Соответствие исполнителей квалификационным требованиям как основа обеспечения профессионализма руководителей различного уровня, с одной стороны, и защита их возможного необоснованного отстранения от работы с другой.
Источник: studfile.net
Цели и задачи системы управления бизнесом
Любой бизнес — это система ресурсов, управление которыми направлено на достижение целей данного бизнеса. Четыре основных ресурса любой компании — это клиенты, персонал, финансы и бизнес-процессы. В некотором смысле эти ресурсы представляют собой противоположности, являющиеся, как известно, движущей силой любого развития. В том числе и развития бизнеса. Например, финансы — это внутренний ресурс, а клиенты — внешний, так же, как персонал — это эмоциональные отношения, в то время как бизнес-процессы — это рациональные технологии.
Содержимое работы — 1 файл
Студент _Борисов С.В.______________
Группа______КоЗ-201___________ ______________________________ _______
Курс_____2__________________ Семестр __2___________________________ ____
Кафедра___ Экономика, организация и коммерческая деятельность ____
Дисциплина_Основы бизнеса__________________( Экзамен/зачет)
Преподаватель_________________ ______________________________ __________________
Вопрос: Цели и задачи системы управления бизнесом.
Любой бизнес — это система ресурсов, управление которыми направлено на достижение целей данного бизнеса. Четыре основных ресурса любой компании — это клиенты, персонал, финансы и бизнес-процессы. В некотором смысле эти ресурсы представляют собой противоположности, являющиеся, как известно, движущей силой любого развития. В том числе и развития бизнеса.
Например, финансы — это внутренний ресурс, а клиенты — внешний, так же, как персонал — это эмоциональные отношения, в то время как бизнес-процессы — это рациональные технологии. Впрочем, именно баланс этих противоположностей делает менеджмент эффективным, а бизнес — успешным.
Поскольку целью бизнес-предприятия является создание клиента, то любая компания имеет две только две базовые функции — маркетинг и новаторство .
Цель маркетинга состоит в том, чтобы знать и понимать потребителя на-
столько хорошо, чтобы товар или услуга его полностью устраивали, т.е.
чтобы они продавали себя сами .
Второй важной функцией бизнеса является новаторство , т.е. удовлетворение различных экономических нужд. Бизнес не просто должен предлагать любые товары и услуги; эти товары и услуги должны быть более качественными и экономичными. Для бизнеса обязателен не просто рост, обязателен качественный рост.
Основным следствием новаторства обычно становятся более низкие
цены — мера, на которой в первую очередь сосредоточен любой экономист
по той простой причине, что это единственная переменная, которую мож-
но измерить с помощью количественных инструментов. Могут иметь место
и другие последствия, например новый или более качественный продукт,
новое удобство, выявление новой потребности.
Новаторство — это деятельность, направленная на повышение способ-
ности человеческих и материальных ресурсов создавать богатство. Менеджеры должны уметь преобразовать потребности общества в воз-
можности для прибыльного бизнеса.
Что касается определения бизнес-цели и бизнес-миссии , то тут суще-
ствует единственный отправной пункт. Это потребитель. Потребитель
определяет суть бизнеса. Суть бизнеса не определяется названием компа-
нии и уставом корпорации. Его суть определяется той потребностью, кото-
рую удовлетворяет потребитель, покупая определенный товар или услугу.
Удовлетворение клиента является миссией и целью любого бизнеса.
Потребитель, т.е. конечный пользователь товара или услуги, всегда яв-
ляется клиентом. Однако он не является единственным клиентом. Как пра-
вило, их как минимум два, но чаще больше. Каждый потребитель опреде-
ляет свой бизнес; его ценности и ожидания отличны от других, он покупает
Задачи должны основываться на том, в чем суть бизнеса, каким он будет
и каким он должен быть. Иными словами,
задачи являются фундаментальной бизнес-стратегией .
Задачи должны быть операционными , т.е. такими, чтобы их можно было
представить в виде конкретных рабочих заданий и целей. Нужно, чтобы
они могли стать базой и мотивом для эффективного труда и высоких тру-
Сначала компания должна создать своего клиента, другими словами,
определить маркетинговую задачу . Компания должна проявлять способ-
ность к новаторству , иначе ее одолеют конкуренты, следовательно, ей надо
четко определить свою задачу в сфере новаторства . Любой бизнес сильно
зависит от наличия у него трех факторов производства : человеческих ре-
сурсов , капитальных и физических ресурсов .
Далее, ресурсы должны использоваться эффективно, причем, если
компания хочет выжить, их продуктивность должна постоянно возрастать,
т.е. существуют задачи в области продуктивности . Каждая компания су-
ществует в местном сообществе и в обществе, а значит, она должна иметь
обязанности перед обществом, как минимум, она должна нести ответ-
ственность за свое влияние на внешнюю среду . Таким образом, компании
необходимо четко определить задачи в отношении социальных критериев
И наконец, в любой фирме существует потребность в получении прибы-
ли , иначе не может быть решена ни одна из перечисленных выше задач.
Прибыль не является задачей или целью , это объективное
требование , которое определяется исходя из особенностей конкретного
бизнеса, его стратегии, потребностей и рисков.
Таким образом, задачи должны быть сформулированы в таких восьми
· требования к прибыли.
Задачи являются основой для разработ-
ки структуры компании и работы отдельных ее подразделений, а также
Маркетинг и новаторство — основные области постановки задач. Именно
в этих двух областях компания достигает своих результатов.
Эффективность компании в этой области требует выполнения целого
· относительно продуктов и услуг на существующих рынках;
· отказа от продуктов, услуг и рынков вчерашнего дня;
· разработки новых продуктов и услуг для существующих рынков;
· создания новых рынков;
· в сфере организации сбыта;
· в сфере сервисных стандартов и эффективности обслуживания;
· кредитных стандартов, эффективности использования кредитов и т.д.
Источник: www.turboreferat.ru