Все характеристики продукта равнозначны. Их нельзя сравнивать между собой, так как у них совершенно разные функции. Эффективная команда начинается с ясного предназначения и набора общих ценностей. Результативность и удовлетворение являются желаемым конечным продуктом. Средствами для достижения этих целей являются дееспособность, коллективизм и признание успехов.
Первым делом хороший руководитель должен предложить общую цель, которая поможет команде удерживать правильный курс. Это очень важно. Общая цель объясняет людям, чего они пытаются добиться и зачем они работают вместе. Она придает смысл их деятельности и помогает всем грести в одну сторону. Цель является фундаментом эффективности работы и преданности делу.
Команде также необходимо согласовать перечень общих ценностей, которым в дальнейшем будет определяться выбор вариантов действий и который определяет, насколько команда придерживается своего предназначения.
Коллективы – исключительно сложные структуры. При увеличении размеров коллектива количество вариантов взаимодействия и число подгрупп возрастают в геометрической прогрессии. Если в команде 2 человека, там может быть только одна подгруппа – сам коллектив. Когда в команде 4 человека, число возможных подгрупп подскакивает до 11, а в команде из 8 человек – до 247. Ввиду этой комплексной природы коллектива важно отслеживать его деятельность, чтобы можно было понять, что там происходит.
8 ВАЖНЫХ СЕКРЕТОВ ЧТОБЫ ПОСТРОИТЬ КОМАНДУ В БИЗНЕСЕ! ЧТО СДЕЛАТЬ, ЧТОБЫ У ВАС БЫЛА КОМАНДА МЕЧТЫ?
Источник: studfile.net
Ценности команды или правила игры в компании
Разница в отношении к разным события и явлениям происходит из-за разницы в воспитании людей, которых в какой-то момент времени жизнь случайным образом сводит для работы вместе. Что же делать? Вырабатывать единые для всех принципы или ценности работы в коллективе. Это такие правила игры, на которые подписывается и которые обязан принять ‘всяк сюда входящий’.
Что это за правила игры? У разных компаний они могут (и должны) быть разными, но у большинства, на самом деле, сводятся к универсальным позициям. Ниже привожу ценности компании IHG (InterContinental Hotels Group), в которой я когда-то работал, и аналоги которых находил потом и в других бизнесах:
СТРЕМИТЬСЯ К БОЛЬШЕМУ
Это про то, чтобы ставить цели более амбициозные. Когда вся команда нацелена на это, то конкуренты не страшны — вас даже не смогут копировать — вы уже ушли вперед. Такой принцип позволяет требовать от команды быть лучшими, не идти на компромисс, бороться с серостью и посредственностью в умах, распространенным подходом «и так сойдет»…
ОРИЕНТАЦИЯ НА РЕЗУЛЬТАТ
Бизнес — это не секс, здесь нужно результат показывать. Поэтому этот принцип позволяет исключать любимые многими в коллективах отговорки типа «я позвонил, а он…», «я же вам отправил письмо…» — когда результат не получили, но бурную деятельность разводили. Этот принцип позволяет также отказываться от полумер и работы ради работы
РАБОТА В КОМАНДЕ
В бизнесе все взаимозависимы, поэтому нельзя плевать на других. Если ты хороший официант, но повара плохо готовят, твою работу вряд ли оценит гость, и ты не увидишь благодарности за нее. Поэтому связки между людьми важны, важно уметь подставить плечо и подстраховать.
ПРОЯВЛЕНИЕ ЗАБОТЫ
По отношению к событиях, коллегам, гостям и проч. Это про отсутствие равнодушия. Скажем, если я вижу оставленный мусор в зоне, где есть гости, я подойду и подниму его, или лично займусь вопросом, чтобы мусор убрали. И того же я ожидаю от других. Если этого требуют обстоятельства, я задержусь на работе сверх рабочих часов, и ожидаю такого же отношения от других.
УВАЖЕНИЕ РАЗЛИЧИЙ
Понятно, что все люди разные, и чтобы работать сообща нужно многое унифицировать. Но при этом ДНК ты не изменишь — у всех разное воспитание, культура, образование и т.п. До какой-то степени это все нужно уважать и принимать, если не мешает работать.
ПРИНЯТИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ
Это про умение сказать «мой косяк», «я за это отвечаю», «я виноват» и т.п. …и умение взять на себя бремя или радость последствий за свои решения, отказ от спихивания проблем ‘с больной головы на здоровую’, про мужество и стальные яйца в конце концов. Без этого в коллективе все только пальцем друг на друга указывают, когда что-то идет не так, или тычут в себя, когда стоит вопрос присвоения лавр.
Я перечислил наиболее распространенные в компаниях ценности работы, которые позволяют людям договариваться о принципах совместного труда. Однако, если вы думаете, что прописав эти ценности раз, ваши люди преобразятся, вы ошибаетесь. Важный вопрос, как все эти принципы интегрировать в повседневную жизнь коллектива и прошить в ДНК компании.
Дело в том, что сформулировать ценности команды — это даже не 50% успеха. Сколько мы видим с вами компаний и коллективов, где ценности и принципы существуют лишь формально? Декларируются, но никто, по сути, их не придерживается, в них не верит, а сами ценности остаются красивыми картинками на стене у столовой и иллюзией в голове руководителя?
Чтобы культура компании и ценности сотрудников работали, нужно создать комплекс условий, в которых все вышеобозначенное становится не просто частью жизни человека, а (что более важно) предметом его веры! Если хотите, культура компании — это религия, и, как в любой религии, здесь должны быть свои ритуалы и традиции.
Вот некоторые, на которые я могу обратить ваше внимание:
ПОДБОР СОТРУДНИКОВ ПО ЦЕННОСТЯМ
Подбирайте сотрудников в команду не только по компетенциям (знаниям и навыкам), но и на соответствие их жизненных принципов ценностям вашей компании. Если человека мама не воспитала, у вас это тем более не получится, да и не должно быть у вас такой задачи. Научить человека вашим бизнес-процессам (работе в PMS, делать отчеты и пр.) вы можете реально за пару дней, а вот выработать нужное отношение к событиям не получится и за пять лет. Вам это надо?
ВИЗУАЛИЗАЦИЯ ЦЕННОСТЕЙ
Корпоративная культура должна обволакивать сотрудников, и сопровождать их всегда и везде. Оформленная корпоративная доска напротив кафе для персонала, информация в книге сотрудника, визуализация внутри департаментов и тп. Я помню, что в отеле, где я работал, миссия была «Мы дарим счастье!» — так мы изменили даже подписи сотрудников, и вместо «С уважением», стали писать «Будьте счастливы!». Сотрудник должен постоянно иметь точки контакта с вашей культурой, миссией и ценностями — тогда есть шанс, что он поверит
ОРИЕНТИР В РАБОТЕ
Вот когда, скажем, компания не выполняет план, что происходит? Правильно — все начинают бегать и пытаться изыскать дополнительные ресурсы, найти выход, исправить положение. Потому что по шапке получат, премии лишатся и т.п. Все знают, что план — это ориентир.
А вот, что нужно быть, скажем, результаториентированным, ответственным или командным игроком для многих не является ориентиром совсем. В таких случаях никому нельзя предьявить — не разберешь, кто прав, а кто виноват — нет ориентира. А он должен быть. Поэтому если видите, что кто-то не соответствует принятым ценностям, тут же обращаете внимание и отсылаете к ним — теперь у вас есть надежный фундамент и критерии для этого.
ЛИЧНЫЙ ПРИМЕР И ЭФФЕКТ РЕЗОНАНСА
Первым делом сам руководитель компании должен начать жить ‘по принципам’ и демонстрировать приверженность им. Демонстрируйте правильную модель поведения — за вами потянутся. Я обратил внимание, что есть эффект резонанса — начинаете делать вы — вас поддерживают 3-4 ваших подчиненных — за ними подтягиваются остальные очень быстро
ОЦЕНКА СОТРУДНИКОВ
Компании, где есть система KPI, в большинстве случаев используют в качестве критериев количественные показатели (такие-то продажи, такая-то прибыль и т.п.), забывая о качественных показателях. Ведь если у вас есть ценности в команде и модели поведения, то мало оценивать людей по тому, ЧТО они сделали. Важно понимать КАК они это делали, и соответствовали ли вашему кодексу правил. Поэтому ваши ценности должны стать критериями оценки людей, влиять на премирование, карьерный рост и т.п. Короче, вам нужно начать оценивать сотрудников не только по КОЛИЧЕСТВЕННЫМ параметрам, но и КАЧЕСТВЕННЫМ.
Ценности команды — лишь часть экосистемы корпоративной культуры компании, которая также включает в себя понятия Миссии (что мы даем миру и для чего существует бизнес), Видения (что будет, когда мы реализуем миссию), Приоритетов (реперные точки успеха бизнеса), Кадровой политики (обещание бизнеса команде). В HBA мы занимаемся построением корпоративных культур компаний — обращайтесь!
Источник: hotel-academy.biz
Ценности, объединяющие участников команды
На сегодняшний день, команды в корне отличаются от рабочих групп, поскольку в них предполагается и индивидуальная, и взаимная ответственность. Команды не только используют групповые обсуждения, споры и решения, не только рассчитывают на доступную для всех членов информацию и передовые методы повышения производительности. Они создают продукт с помощью общего вклада всех своих членов. Вот что позволяет достичь такого уровня производительности, который оказывается выше, чем сумма лучших индивидуальных показателей членов команды. Проще говоря, команда — это больше, чем просто сумма ее частей.
Ключевые слова
КОЛЛЕКТИВ, ЦЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ, ОРГАНИЗАЦИЯ, ЦЕННОСТИ, КОМАНДА, РУКОВОДИТЕЛЬ
Текст научной работы
Команда должна стремиться к установлению ценностей, которые соответствуют основным ценностям организации. Эти определенные стандарты могут стать основой для общего успеха команды и центром повседневного поведения. Задача состоит в том, чтобы придумать такой набор ценностей, который мотивировал бы членов команды работать продуктивнее.
Ценностью можно назвать то, что обладает особой важностью для человека, и то, что он готов оберегать и защищать от посягательств и разрушения со стороны других людей. [1]
Есть ценности, которые важны абсолютно для всех и имеют общечеловеческое значение, например, мир, свобода, благополучие близких, уважение и любовь. Их наличие помогает людям понимать друг друга, сотрудничать, оказывать помощь и поддержку. Общие ценности объединяют людей, указывая на схожесть интересов. Они объясняют, почему мы работаем именно в этом месте.
Если сотрудник разделяет эти цели и принципы, если они совпадают с его личными убеждениями, то ему будет комфортно в этой атмосфере; если нет — достигнутые результаты, скорее всего, будут невысоки. Основными ценностями команды могут являться честность, взаимоуважение, дисциплина, стремление к саморазвитию, инициативность, доверие, коммуникабельность и т.д.
Джесси Линн Стонер смоделировала 5 ситуаций, которые необходимо избегать руководителю при определении ценностей команды:
1. Кто-то из руководящей группы предположил, что было бы неплохо определить наши ценности. Обычная повестка дня собрания руководящей группы была уже обсуждена, и ни у кого не было времени на дополнительное собрание, чтобы выполнить эту работу, поэтому задача была поручена нескольким добровольцам. [2]
Подводный камень: восприятие ценностей отдельно от реальной работы. Лидеры делегированы и разъединены. Потратив время, как команда, чтобы обсудить, какие ценности, по их мнению, имеют решающее значение для их будущего, они бы обнаружили, как эти ценности определяют то поведение, которое им необходимо для выполнения работы.
2. Члены подгруппы поняли, что не стоит делать эту работу изолированно, поэтому, чтобы быть всеохватывающими, они разослали опрос всем членам организации.
Подводный камень: отсутствие разговора. Только благодаря вовлеченности и диалогу ценности становятся не просто словами на бумаге, где люди ясно понимают их и стремятся жить ими.
3. В инструкциях по опросу просили людей перечислить свои пять основных ценностей. (Миссия не была приложена).
Большинство людей перечислили свои личные ценности. Очень немногие выбрали ценности, которые, по их мнению, были необходимы для управления миссией организации.
Подводный камень: неспособность связать ценности с целью или видением. Организационные ценности должны быть не просто отражением коллективных личных ценностей своих членов. Поскольку ценности управляют поведением и принятием решений, важно выбрать ценности, которые необходимы, чтобы направить организацию в будущее.
4. Подгруппа провела оживленную и энергичную встречу, на которой они рассмотрели результаты опроса и поделились своими мнениями о том, какие ценности важны. Они выбрали пять ценностей: честность, отношения, командная работа, прибыльность и страсть.
Подводный камень: неспособность выражать свои мысли четко. Слова означают разные вещи для разных людей. Важно дать четкое определение и примеры того, как поведение выглядит для каждого из этих слов.
5. На следующем совещании руководящей группы подгруппа представила свои результаты. Их поздравили с работой и поблагодарили за их усилия. Руководители полагали, что задача была выполнена, и дальнейшее обсуждение этой темы не проводилось. Результаты были опубликованы и перечислены на сайте.
Подводный камень: отсутствие ответственности. Не было настроено ни одного процесса, позволяющего отслеживать, были ли ценности смоделированы лидерами или всеми сотрудниками организации, чтобы разрешить конфликты ценностей.
Таким образом, можно сделать вывод, что ценности команды- это одна из главных сил организаций. Руководителям компании следует уделить значительное внимание на определение ценностей организации, так как это позволит сотрудникам работать более эффективно.
Признаки организованности ученического коллектива
- Мирзаева З.А.
Роли руководителя, как ключевое звено в формировании устойчивой деятельности организации
- Селиванов В.В.
Источник: novainfo.ru