Цепи поставок бизнес модели

Каким мир будет через 5, 10, 20 лет? Недавно я посетил открытый день конференции ICQT-2019, где собрались те, кому это интересно.

Выступления на конференции были посвящены квантовым технологиям. Хедлайнером был, ни много ни мало, Хартмут Невен, технический директор Google.

Среди сложных для полного понимания “чайника” тем от технологических гуру я выделил для себя сильную и харизматичную речь главы отдела кибербезопасности PwC Гранта Уотерфолла. Его выступление было посвящено цифровым мегатрендам в мире. Грант рассказал о «базовой восьмерке» технологий, изменяющих нашу жизнь: искусственный интеллект, дополненная реальность, блокчейн, интернет вещей, 3D- печать, виртуальная реальность, роботизация и дроны. Технологии эти, по его мнению, тотально трансформируют многие отрасли экономики: здравоохранение, энергетику и, в числе первых. логистику…

Скажу больше, по мнению PwC, как и, по мнению многих людей в кулуарах, именно логистика с помощью всех вышеперечисленных нововведений предоставит нам одни из самых фантастических изменений в ближайшем будущем.

Урок 1. Что такое управление цепями поставок

Особенно воодушевляют публику примеры самоуправляемых транспортных средств: грузовики на улицах городов или тележки-контейнеровозы в портах, доставка посылок дронами или технология 3D-печати. Согласно последнему «Радару логистических трендов» от DHL, 28 инноваций в краткосрочной и среднесрочной перспективе окажут наибольшее влияние на логистику.

Пример Uber, в одночасье изменивший мир, не дает покоя всем, интересующимся транспортом. Уберизация повлияла на рынок такси и изменила его. Однако уже несколько лет она ждет своего часа, чтобы полноценно запуститься в сфере грузовых автомобильных перевозок. И этого в полной мере до сих пор не произошло.

Рис. 1: Базовая восьмерка технологий по версии PwC

Что же говорить о комплексной мультимодальной логистике, включающей несколько видов транспорта в одной цепочке? Как бы кто ни стремился представить, этот бизнес до сих пор работает по старинке. Максимальные инновации, запускаемые компаниями — проекты по цифровой интеграции «клиент — подрядчик», трекинг (геопозиционирование транспортных средств), проведение аукционов между автоперевозчиками, электронный документооборот. То есть развитие инструментов оптимизации существующих процессов, но не структурная трансформация отрасли.

Футуристы продолжают перечислять фантастические технологии, публика рукоплещет — а реальным компаниям, похоже, это не нужно. Если оставить за скобками эпизодическое «баловство» и PR-продвижение, общение с реальными клиентами показывает, что зачастую им важны только автоматизация своих текущих процессов и банальное урезание расходов на логистику. Перефразируя изречение Генри Форда: «Если вы спросите директора по логистике, какая цифровизация ему нужна, он попросит более совершенную ERP-систему». Причины такого противоречия и будут раскрыты в данной статье.

Что такое управление цепями поставок?

Процесс управления цепями поставок (Supply Chain Management, SCM) обеспечивает движение сырья, компонентов и готовой продукции предприятия для связи между собой систем закупок, производства и продаж. Фактически, система SCM — это кровеносная система любой компании. Ее успешность оценивается по трем критериям: работоспособность (обеспечение работы без срывов), сокращение затрат и сокращение времени оборачиваемости единицы продукции внутри системы.

ВЫБОР БИЗНЕС — МОДЕЛИ

Связывая между собой производство и сбыт, система управления цепями поставок должна гибко подстраиваться под стратегию компании и адаптироваться к существующей экономической модели. Примеров тому немало: индустриализация конца XIX века способствовала кардинальному увеличению размеров торговых судов и появлению целой отрасли железнодорожных грузовых перевозок. Глобализация и массовое потребление второй половины XX века породили контейнеризацию. Вертикально-интегрированные компании конца XX века создали комплексные системы управления цепями поставок, на основе прогнозов и планов регулирующие все материальные и информационные потоки внутри огромных холдингов.

Определение цифровой трансформации

С 1980-х годов мир переживает так называемую Третью Промышленную (или Цифровую) революцию («Индустрия 3.0» ) — повсеместный переход от аналоговых технологий к цифровым. Основные движущие силы этого процесса — широкое распространение вычислительной техники, прежде всего, персональных компьютеров, всеобъемлющее проникновение Интернета, массовое применение персональных портативных коммуникационных устройств.

В ближайшее время нас ждет Четвертая Промышленная революция («Индустрия 4.0»), массовое внедрение киберфизических систем (существующих как в физическом мире, так и в киберпространстве) в производство и обслуживание человеческих потребностей.

Согласно видению PwC, если концепция «Индустрия 3.0» направлена на автоматизацию отдельных машин и процессов, то «Индустрия 4.0» предусматривает полную трансформацию всех физических активов и их интеграцию в цифровую экосистему вместе с партнерами, участвующими в цепочке создания стоимости. Достижение эффекта от воплощения концепции «Индустрия 4.0» возможно только при наличии хорошо налаженных процессов получения и анализа данных, а также обмена ими.

Цифровая трансформация — это переход предприятия к модели «Индустрия 3.0» и «Индустрия 4.0». Она предусматривает цифровизацию и интеграцию процессов в рамках всей компании: начиная от разработки продуктов и заканчивая производством, закупками, сбытом (продажами), логистикой и обслуживанием. При этом предпочтительно формирование особого подхода к исполнению задач, когда над проектом работает не отдельное структурное подразделение компании, а каждый раз происходит формирование команды из специалистов различных подразделений, то есть возникновение, так называемой, “плоской” управленческой структуры.

Другими словами, цифровая трансформация — это не столько технологический процесс, сколько процесс изменения мышления и культуры в компании.

Как происходит цифровая трансформация корпорации?

В компаниях выделяется отдельная позиция: CDO (Chief Digital Officer) или, по-другому, CDTO (Chief Digital Transformation Officer), который отвечает за изменение бизнес-процессов и корпоративной культуры для цифровизации бизнеса, помогает организации преобразовать традиционные аналоговые продукты и услуги в цифровую форму. По оценкам консалтингового агентства KMDA, позицию CDTO чаще всего занимают бывшие CIO (директора по информационным технологиям), на втором месте — бывшие сотрудники крупных digital-агентств и интернет компаний, перешедшие на сторону клиента, а также управленцы из цифровых стартапов.

При этом наибольшие успехи в трансформации пока что фиксируются в отраслях, не связанных с производством продукции в физическом мире: IT и разработка ПО, банковский сектор и финансовые услуги, образование.

В свою очередь, собственники и топ-менеджмент крупных промышленных производств из таких классических сфер, как нефтегазовая промышленность, металлургия, горнодобывающая промышленность, автомобилестроение, машиностроение, деревообработка и других, с одной стороны, понимают необходимость перехода на новые модели управления и производства (см. статью Алексея Мордашова «как Индустрия 4.0 меняет управление»). С другой стороны, осознают, что работа с инновациями сопряжена с рисками, и двигаются более осторожно.

CDTO, имеющие опыт в «новых» сферах экономики и не имеющие специфических отраслевых знаний, находятся под прессингом двух крайностей: высоких ожиданий менеджмента и консервативного сопротивления коллектива, привыкшего и умеющего работать по старинке. Средний срок карьеры CDTO на производственном предприятии составляет всего 1,5 года (должность «расстрельная», как ни крути). При этом ни в нашей стране, ни за рубежом нет еще примеров завершенной или близкой к завершению цифровой трансформации промышленного производства (см. Лекцию Евгения Кузнецова «Экспоненциальные организации — управление цифровой трансформацией»).

Другими словами, чтобы не отстать, заниматься цифровой трансформацией необходимо уже сейчас, но четкой методологии, гарантирующей успех, еще нет ни у кого.

Почему уже нельзя управлять цепями поставок по-старому?

Но давайте вернемся к логистике и управлению цепями поставок. Как я указал выше, успешность системы SCM оценивается по трем критериям: работоспособность, сокращение затрат и сокращение времени оборачиваемости единицы продукции.

Мой личный опыт продаж логистических услуг показывает, что сильный эффект улучшения этих показателей достигается перестройкой логистической сети предприятия. Требуется глубокий анализ для определения основных направлений: мест производства, количества производственных мощностей, платформ и складов, определяющих физические потоки между различными участниками в цепи поставок и влияющих на оптимальное распределение готовой продукции в нужных стоках для дальнейшей доставки потребителю. Фактически, это работа, которую необходимо сделать до планирования и исполнения операций, и обновлять с определенной периодичностью.

Как это происходит?

• Все характеристики цепей поставок моделируются и просчитываются (затраты на транспорт или производство, производственные, операционные или складские ограничения).
• На основе симуляций разрабатывается модель оптимизированной логистической сети, включая экономическое обоснование этой модели и ее детальный обзор (потоки между производственными точками, производственные мощности фабрик и т.д.).
• Создается ряд симуляций «Что, если?», например: «Что, если транспортные расходы возрастут на 2%? Если фабрика может отгружать на 10% больше товара в сутки, как это повлияет на остальные части цепи?».

После проведенного редизайна система управления цепями поставок начинает эффективнее планировать и исполнять операции — как хорошо настроенный музыкальный инструмент. Можно спорить о том, какую выгоду приносит правильно проведенная перестройка логистической сети. Все зависит от того, на каком уровне находится управление цепям поставок предприятия. Известны примеры сокращения логистических бюджетов до 50%, хотя в среднем можно говорить о 5-10% оптимизации бюджета корректно работающего подразделения SCM.

С течением времени в компании происходят изменения, связанные с запуском новой продукции, изменением ее характеристик, рынков сбыта, конъюнктуры на сырьевых рынках. Логистическая сеть «расстраивается» и начинает менее эффективно планировать и исполнять операции. Однако система все же работает! И люди, находящиеся внутри нее, не реагируют на макротренды с должным вниманием и быстротой, решая насущные транспортные задачи.

В этом и кроется секрет. Потенциальные потери или недополученная оптимизация от устаревшего или неоптимального дизайна логистической сети во много раз превышает любые сиюминутные выгоды от «успешно проведенной перевозки». Один из сотрудников крупного логистического оператора в России рассказывал: «Мы решили строить склад в одном из районов Подмосковья просто потому, что там была дешевая земля. При этом никто даже не удосужился решить обыкновенную транспортную оптимизационную задачу по выбору наилучшего месторасположения склада, исходя из логистических параметров и ограничений: расстояния от основных клиентов и поставщиков, интенсивности потоков, ограничения внешней транспортной инфраструктуры… Все было сделано на глаз. Сейчас мы понимаем, что могли бы сэкономить большие деньги, имея склад не на этом, а на соседнем шоссе».

В эпоху цифровой трансформации изменяющиеся правила игры делают ситуацию намного более напряженной. Чтобы быть конкурентоспособными, компании будут переходить на уникальную продукцию, изготовляемую специально под конкретного клиента (концепция Batch Size One): как в области товарах народного потребления, так и в отраслях тяжелого машиностроения и поставок сырья. Омниканальность становится базовым принципом во взаимодействии с клиентом в Индустрии 4.0, когда клиент имеет возможность заказывать товар или услугу «в любое время, в любом месте, любым способом (офлайн или онлайн)». Да и сами товары перестают представлять ценность сами по себе, заменяясь комплексными услугами базирующимися на этих товарах (концепция Сервитизации).

По выражению Deloitte, отвечая на постоянно изменяющиеся условия, классические цепи поставок будут превращаться в цифровые “сети поставок” матричного типа, в которых каждое звено в каждый момент времени влияет на всю сеть в целом и меняет ее.

Источник: vc.ru

SCOR-МОДЕЛИ ЦЕПИ ПОСТАВОК

8.1. Принципы построения и структура SCOR модели цепи поставок

Международная организация – Совет по цепям поставок (The Supply-Chain Council-SCC), синтезировав в себе передовые достижения концепции SCM, разработала с целью более эффективного анализа, планирования и проектирования цепей поставок так называемую SCOR-модель (Supply-Chain Operations Referencemodel) – «Рекомендуемая модель операций в цепях поставок». SCOR-модель – это референтная модель, предполагающая собственный язык для описания взаимоотношений между участниками цепи поставок.

В данной модели применяется система оценки эффективности работы этой цепи и библиотека типовых бизнес-процессов. С помощью SCOR-модели создаются единые, сравнимые и приспособленные для оценки процессы внутри цепи поставок. В моделях определены типовые бизнес-процессы, горизонтальные и вертикальные связи и бизнес-правила, действующие в различных областях.

Использование SCOR-модель позволяет оценить процесс прохождения материального потока по цепи поставок комплексно. Одним из ключевых моментов модели является графическое представление типологии цепи поставок, что позволяет иметь наглядный образец сложной сетевой структуры бизнеса компании.

Помимо этого SCOR-модель является эффективным инструментом диагностики цепи поставок, позволяет выявить все «узкие места» и наглядно показать возможные альтернативные варианты построения логистической системы компании. SCOR-модель основывается на стандартном описании процессов управления цепями поставок и правилах приведения к стандартным характеристикам и функциям, а также стандартизации взаимоотношений между бизнес-процессами. Помимо этого, в основе применения SCOR-модели лежит использование практик управления цепями поставок, которые помогают достичь лучших результатов, а применение стандартных метрик позволяет измерить и сравнить показатели эффективности процессов; На рис. 8.1 представлена SCOR-модель в обобщенном виде.

1 98 Рис. 8.1. Рекомендуемая модель операций в цепи поставок (SCOR-модель)

99 8.2. Интеграция в SCOR-модели концепций реинжиниринга бизнес-процессов, бенчмаркинга и использования лучшей практики В общем случае в SCOR-модели участники цепи поставок выполняют пять базисных бизнес-процессов: 1 . Make («делать») – операции, связанные с производством товара (физического продукта или услуги).

2. Source («снабжать») – операции, связанные с получением предметов снабжения для производства товара или его продажи. 3. Deliver («доставлять») – операции по доставке товара потребителям как собственными подразделениями фокусной компании, так и ее контрагентами в цепи поставок.

4. Return («возвращать») – операции, связанные управлением так называемыми возвратными материальными потоками – с возвратом бракованной продукции, оборотной тары, утилизацией отходов или брака и т. п. 5. Plan «Планирование» объединяет и координирует деятельность всех участников цепи поставок и является интегрирующим элементом SCOR-модели. Подробная характеристика ключевых бизнеспроцессов/параметров SCOR-модели приведена в табл.

8.1. Для оценки эффективности ключевых бизнес-процессов в SCOR модели разработана система метрик, основанная на называемой «пирамиде из четырех уровней» , в основе которой лежит принцип иерархичности: метрики верхнего уровня агрегируют измерения нижних уровней.

Метрики первого уровня определяют рамки и содержимое референтной модели, позволяют оценить успешность достижения конкурентных преимуществ в приоритетных направлениях. Метрики первого уровня являются измерителями верхнего порядка, они не соотносимы к конкретному SCOR-процессу, а применяются ко всей конфигурации цепи поставок. В отличие от метрик первого уровня, применимых к пред- приятию в целом, метрики второго и третьего уровней опре- деляются в соотнесении с конкретными процессными категориями и элементами соответствующих уровней модели. Метрики четвертого уровня определяют процедуры внедрения усовершенствований цепи поставок компании.

100

Как только бизнес-процесс описан в стандартных терминах референтной модели, он может быть однозначно идентифицирован. Все элементарные операции и их последовательности становятся измеряемыми, управляемыми и контролируемыми. Таким образом, достигается возможность перенастройки процессов на достижение конкурентного преимущества или их гибкого изменения в соответствии с конкурентными задачами. Применение SCOR-модели позволяет предприятиям начать разработку собственных моделей на основе уже готового набора функций и процессов, т.к. она объединяет в единую кросс-функциональную структуру наиболее известные и удачно зарекомендовавшие себя концепции реинжиниринга бизнеспроцессов, бенчмаркинга и лучших практик (рис. 8.2).

Рис. 8.2. Интеграция концепций реинжиниринга бизнес-процессов, бенчмаркинга и использования лучшей практики в SCOR-модели

Источник: studfile.net

Эволюция Supply Chain: Дизайн и Моделирование Цепи Поставок

Цепи поставок многих известных компаний развивались по воле случая или, как знакомо многим исторически (думаю, что часто сталкивались с такой формулировкой:

«исторически возим вагонами», «исторически закупаем много»

и т.д.), а не выстраивались специальным образом. Учитывая этот факт, даже простое действие, например нанесение цепи поставок на карту и ее визуализация, часто вызывают подобные вопросы:

“Почему материалы из региона А обрабатывают в регионе В, а затем снова посылают конечный продукт воздушным транспортом в регион A?”

Создавая «живые» модели цепей поставок, компании получают возможность изучить, что произойдет с цепями поставок в различных рыночных условиях, и проанализировать, как это отразиться на ценах, качестве сервиса и рисках.

Многие компании тратят огромные средства на внедрение ERP систем, совершенствование программ планирования, и тем не менее, продолжают игнорировать основную проблему. Без сомнений, подобные приложения чрезвычайно эффективны: ERP оптимизирует финансовые операции, TMS (система управления транспортом) гарантирует своевременную доставку с минимальными издержками, WMS (система управления складом) делает возможным оптимальный выбор и размещение товара, а приложение по усовершенствованному планированию и оптимизации балансирует спрос и выпускаемые объемы, делая производственный процесс эффективным. Однако, это все не исключает того, что основа для оптимизации, схема цепи поставок, неэффективна и может привести к потере миллионов долларов.

Именно дизайн и моделирование цепи поставок могут максимально оптимизировать такие показатели, как издержки, качество сервиса, оборотный капитал, устойчивый рост и риски. Принимая во внимание такие факторы современной реальности, как непостоянство, сложность и быстрые изменения, разработка дизайна цепи поставок становится абсолютно необходимым для бизнеса. Предусмотрительные компании постоянно пересматривают схемы цепей поставок, моделируя ситуации, чтобы проверить их функциональность в различных рыночных условиях и произвести анализ изменений цен, качества сервиса и рисков.

Почему важны моделирование и дизайн цепи поставок?

Современная цепь поставок представляет собой постоянно усложняющуюся сеть, часто пересекающую несколько континентов и входящую в состав многочисленных рыночных сегментов.

Учитывая такой уровень сложности, последствия изменений еще сложнее предсказать, а влияния рисков становятся все опаснее. Волатильность в сегодняшние дни становится стандартной средой работы современного бизнеса. Колебания спроса, скачки цен на товары, сбои поставок, волатильность в транспортировке, стихийные бедствия, геополитические изменения и нормативные проблемы – все вышеперечисленное влияет на движение товаров в Supply Chain.

Компании, цепи поставок которых построены без учета возможных проблем и рисков, подвергаются серьезному удару, когда с ними сталкиваются. Создание дизайна цепи поставок дает компаниям возможность точно моделировать процессы от самого начала и до конца, создавать лучший план и анализировать, каким образом потенциальные изменения отразятся на качестве сервиса, издержках, устойчивости и рисках.

Эволюция цепи поставок

Большинство крупных цепей поставок строятся с течением времени на основе индивидуальных решений, принимаемых на вызовы рынка. Часто оказывается, что эти решения прекрасно подходят для данного случая, но каков же их эффект на самом деле?

Эти решения, скорее всего, казались правильными на момент их принятия:

спасли от убытков, повысили доходы подразделения компании либо максимизировали объем продаж на отдельном предприятии. Но по истечении длительного периода времени они стали причиной неэффективных процессов в цепи поставок.

Большинство компаний ежегодно принимают десятки, если не сотни, решений, которые влияют на цепь поставок. Если решения принимаются без оценки их влияния на весь бизнес, а только на отдельный его участок, то с течением времени количество неэффективных процессов будет только приумножиться и наносить ущерб компании: постепенно в ее цепи поставок иссякнут ценные ресурсы, что негативно отразится на прибыли.
Если такие решения принимаются в рамках моделирования цепи поставок (особенно такой, где решения можно оптимизировать, а результаты ˗ визулизировать и осуществлять симуляции), эти решения будут взвешенными, с пониманием их влияния на цепь поставоккомпании в целом. Таким образом, неэффективные процессы можно будет исправить или предотвратить.

Дизайн и Моделирование vs. Планирование

Системы планирования являются чрезвычайно ценными для ведения бизнеса. Системы планирования и исполнения автоматизируют, упрощают и оптимизируют существующие процессы организации, обеспечивая бесперебойную работу подразделений компании.

Но что если текущие процессы не правильно смоделированы или несовместимы друг с другом?

Насколько хорошо может функционировать цепь поставок, если в ее основу изначально заложены ошибки?

Моделирование и дизайн цепи поставок помогает выигрывать конкурентную войну и побеждать, обеспечивая менеджмент инструментами для рационального, взвешенного и эффективного соединения всех частей и мощностей ресурсов таким бразом, чтобы другие инструменты, например системы ERP, WMS, TMS и APO, о которых говорилось ранее, уже на своем уровне, могли функционировать в условиях максимальной эффективности.

Инструменты планирования, при всей их ценности, хороши настолько, насколько хорошая сеть, в которой они функционируют, и схема данной сети должны разрабатываться осознанно, а не складываться по воле случая.

Когда использовать схемы цепи поставок

Каждый раз, когда существует вероятность изменений бизнес-процессов компании, открывается возможность для моделирования и дизайна цепи поставок. Одни возможности неизбежны (пересмотренный прогноз спроса, изменения группы покупателей, слияния и поглощения), другие повторяются с определенной периодичностью (выход на новый рынок или реакция на приобретение), третьи являются редкостью (поставщиков компании в Таиланде затопило, необходимо строить новый завод).
Принятие решений с помощью «живых» моделей и практического анализа эффекта таких решений повышает вероятность получения желаемого результата.

Моделирование и Дизайн цепей поставок используется для получения ответов на многие вопросы. Некоторые из этих вопросов ориентированы на текущие проблемы, в то время как другие призваны разрешить проблемы долгосрочного анализа.

Где строить завод, склад или перерабатывающее производство?

Сколько произвести, чтобы удовлетворить спрос на праздниках?

Импортировать или покупать у локальных производителей?

Сможет ли компания быть конкурентноспособной на Азиатском рынке?

Supply Chain Design позволяет получить ответы на эти и многие другие вопросы, с тем, чтобы повысить эффективность цепи поставок Ваших компаний.

Источник: supplychains.ru