Цифровая трансформация помещает информационные технологии в центр деятельности организации
Dell Technologies Digital Transformation Index показывает, насколько российские компании продвинулись по пути цифровой трансформации
- со стороны традиционных конкурентов — компаний, давно присутствующих на рынке;
- со стороны новичков-стартапов и крупных технологических компаний, осваивающих новые рынки.
Во многих случаях экономические барьеры, препятствовавшие выходу на рынок небольших компаний, более не существуют — сегодня небольшой стартап может приобрести «как услугу» те же ИТ-мощности, которые раньше были доступны только крупным компаниям, инвестирующим значительные суммы в свое технологическое развитие. Более того, зачастую у таких компаний больше возможностей для инноваций и выше потенциал, чтобы осуществить настоящий переворот не только среди конкурентов, но и в отрасли в целом.
Эти новаторы используют преимущества цифровой трансформации, им не препятствуют устаревшие технологии и производственные мощности. Компании, упустившие такую возможность, рискуют не дожить до лучших времен. Недавнее исследование McKinsey показало, что в средний срок жизни компаний, входящих в список Standard
Примеры отраслевых решений
Финансовые услуги
Чтобы чувствовать себя уверенно на волатильных финансовых рынках, обслуживать клиентов, бороться с мошенничеством, поддерживать соблюдение правил комплаенса, финансовым организациям необходимы решения для консолидации данных, традиционно управляемых на уровне департаментов, и позволяющие создавать корпоративные хранилища с поддержкой аналитики, доступной в режиме самообслуживания.
Бизнес-новость. Цифровая трансформация бизнеса — технологии и решения
Примеры решений в финансовой сфере:
3 идеи-стратегии цифровой трансформации бизнеса за 7 минут
- предотвращение мошенничества при выдаче кредитов и проведении платежей;
- моделирование рисков в инвестиционно‑банковской деятельности;
- кросс‑продажи и повышение продаж в розничных банковских услугах;
- внедрение новых финансовых продуктов;
- персонализация страховой политики;
- оценка портфеля ипотечных кредитов.
Производство
Производители собирают огромное количество данных, относящихся к производству компонентов продукции, дальнейшему ее использованию, а также к процессам производства и цепочкам поставок. Сегодня, в эпоху Интернета вещей, проблемы управления данными производителей растут, поскольку продукты постоянно генерируют данные, связанные с их производительностью, функциональностью и качеством. Задача состоит не только в том, чтобы фиксировать все эти данные, но и управлять ими, а также анализировать их для генерации информации о продуктах и процессах.
Примеры решений в производстве:
- упреждающее обеспечение качества;
- анализ спроса на новые продукты и услуги;
- обнаружение проблем с цепочками поставок;
- выявление возможностей для развития новых услуг с добавленной стоимостью.
Добыча нефти и газа
Нефтегазовым компаниям необходимо ускорить открытие и продлить срок службы существующих месторождений за счет повышения эффективности их восстановления. Для увеличения добычи и минимизации непроизводительного времени (NPT) требуется огромное количество данных. Проблема состоит в том, что традиционные технологии работы с данными не позволяют эффективно обрабатывать большие массивы информации. Это приводит к созданию множества небольших хранилищ, и в результате на получение полезной информации на основе этих данных могут уйти месяцы.
Примеры решений для нефтегазовой отрасли:
- обработка данных геологоразведки;
- прогнозирование технического состояния для увеличения времени безотказной работы.
Розничная торговля
Чтобы конкурировать в век интернет‑магазинов, лучше понимать своих клиентов и повышать эффективность своих операций, крупным ритейлерам нужны масштабируемые системы управления информацией, объединяющие онлайн‑ и офлайн‑данные. В частности, розничным торговцам теперь необходимо подключать и обрабатывать данные во многих форматах из разрозненных систем и источников, включая сайты социальных сетей, с которыми взаимодействуют потребители.
- возможность 360‑градусного видения клиентов;
- создание персонализированных предложений;
- анализ мерчендайзинга и цепочек поставок;
- единая идентификация клиента во всех операционных системах;
- управление программой лояльности;
- анализ оттока клиентов.
Телекоммуникационные компании и сервис-провайдеры
Поставщики услуг связи сегодня относятся к крупнейшим потребителям больших данных. Аналитика данных является одним из путей к выявлению и пониманию тенденций развития сетевых услуг, снижению затрат на инфраструктуру, увеличению среднего дохода на одного пользователя, расширению предложений услуг, улучшению качества обслуживания клиентов и предотвращению их оттока. В традиционных средах информация о клиентах фиксируется в разных системах. Такая фрагментация затрудняет провайдерам анализ данных, который позволил бы получить целостное консолидированное представление о подписчиках. Источники данных в разрозненных системах не обеспечивают простого доступа и не поддаются полноценному анализу для выявления рыночных возможностей, целевых новых предложений услуг и достижения других бизнес‑целей.
- определение новых рыночных возможностей для целевых сервисов;
- совместное планирование и прогнозирование;
- планирование сетевой емкости, трендов и управление сетью;
- приоритезация сетевой инфраструктуры на основе спроса;
- предотвращение оттока клиентов;
- определение качества обслуживания подписчиков;
- исследования и разработки, основанные на машинных данных;
- оптимизация полосы пропускания.
Независимо от отрасли ИТ‑служба организации играет ключевую роль в создании безопасной и универсальной среды совместной работы, которая нужна для прозрачной интеграции технологий, персонала и процессов цифровой трансформации. Назовем главные составляющие надежной цифровой платформы.
- Проверенные данные, получаемые в режиме реального времени.
- Эффективная аналитика и знания, поддерживающие высокие стандарты ведения бизнеса.
- Непрерывная оптимизация расходов на ИТ и эксплуатационные технологии в сочетании с высокой степенью гибкости.
- Культура инноваций, охватывающая всю организацию.
В 2018 г. Dell Technologies совместно с Intel и Vanson Bourne опросила 4600 бизнес‑руководителей из 42 стран, чтобы составить представление о том, как организации по всему миру трансформируются с целью адаптации к новым требованиям изменяющегося цифрового мира. В этом году в опросе впервые приняли участие 100 компаний из России. На основе полученных данных был сформирован Dell Technologies Digital Transformation Index, показывающий, насколько компании разных стран продвинулись по пути цифровой трансформации.
Цифровая трансформация бизнеса модели и решения
Единственно логичным завершением пути успешной цифровой трансформации должна стать «вечная» главенствующая позиция на рынке за счет применяемых инноваций. Это и будет цифровая трансформация ступени 5.
Точное определение цифровой трансформации помогает отсечь назойливую рекламу поставщиков технологий и консультантов, которые пытаются пропихнуть свои предложения, выдавая их за подлинную «цифровую трансформацию». Пятиступенчатая модель преобразований позволяет легко отличить стадии роста от конечной.
Ступень 1 — «Основа»
Это этап, в ходе которого предприятия активно автоматизируют внутренние процессы (например, продажи, производство или финансы), используя такое программное обеспечение, как SAP, Oracle, Salesforce, или аналогичные платформы. Подобный процесс представляет собой скорее автоматизацию, чем трансформацию, но он обеспечивает цифровую основу, необходимую для будущей трансформации. Автоматизация процессов с использованием цифровых платформ необходима для преобразования ручного труда в данные.
Ступень 2 — «Обособленность»
В ходе этой стадии отдельные службы (функциональные департаменты) или подразделения начинают использовать прорывные технологии для создания новых бизнес-моделей.
RB рекомендует лучших поставщиков цифровых решений для вашего бизнеса — по ссылке
Например, производственное подразделение делает успехи в использовании интернета вещей, что приводит к существенным изменениям в производстве или в управлении материально-техническим обеспечением предприятия.
Суть в том, что такие усилия остаются обособленными в рамках одной службы или подразделения, а общая стратегия, движущая трансформацию компании в целом, отсутствует.
Ступень 3 — «Частичная синхронизированная трансформация»
Владелец или генеральный директор компании осознает прорывную силу цифровой трансформации и обрисовывает картину цифрового будущего компании.
С переходом на третью ступень уже вся организация начинает грести к общей цели. Но предприятие еще не совершило полного перехода на цифровую основу или новую бизнес-модель, а гибкая, инновационная культура еще недостаточно прочно утвердилась.
Хорошим примером может послужить цифровая трансформация корпорации General Electric, которая в конечном счете заглохла на этой стадии. Генеральный директор Джефф Иммельт обозначил свое видение цифрового будущего промышленности: вся корпорация начала движение в направлении единой цифровой стратегии. Однако новая цифровая бизнес-модель так и не достигла зрелости — а потому не сумела пустить глубокие корни.
Ступень 4 — «Полноценная синхронизация»
Означает точку, в которой цифровая платформа или новая бизнес-модель распространенная на все предприятие, полностью укоренилась.
Но это однократная трансформация. Это всего лишь одно изменение в технологии (или бизнес-модели), и далеко не прорывное. Единственный способ пережить угрозы, которые несет с собой слом старой системы, — создать цифровой потенциал и сделать гибкую, инновационную культуру постоянным неотъемлемым элементом всего предприятия.
Ступень 5 — «Встроенность в ДНК»
Этап, на котором трансформация становится перманентной. Вам удается постоянно сохранять лидирующие позиции, задавать тон всей отрасли, потому что ваша компания достаточно дисциплинированна, чтобы неустанно внедрять инновации и определять тенденции развития индустрии. Вы не просто лидер рынка, вы — дисциплинированный инноватор.
Работать по-цифровому или существовать по-цифровому
Трансформация уже готового бизнеса может быть весьма утомительным делом, особенно если учитывать колоссальную мощь цифровых технологий. Они открывают перед нами такие широкие возможности! Стоит ли разрабатывать новую бизнес-модель? Или попытаться расширить текущую? Перенести бизнес на цифровую платформу?
Сейчас считается, что для ответов на эти вопросы нужно создать отдельную цифровую стратегию. Но мой опыт показывает, что это ошибка. Вместо этого я рекомендую перестроить вашу существующую бизнес-стратегию, полностью трансформируя ее с использованием цифровых возможностей.
Отличие тут весьма тонкое. Оно заключается в разнице между «работать по-цифровому» и «существовать по-цифровому».
Чтобы достичь той самой желаемой перманентной, «вечной» цифровой трансформации, критически важно сделать цифровой стандарт самой сутью вашей компании, жить по этому стандарту.
Предприятие может провести цифровые преобразования как элемент однократной трансформации, но постоянное лидерство на рынке требует цифрового способа существования. Можно утверждать, что организация «существует по-цифровому», когда цифровые технологии встроены в ее ДНК.
Реализация новой цифровой стратегии обеспечит вам однократное преобразование на ступени, но едва ли поможет перейти на ступень «полет». На пятой ступени все предприятие меняет сам способ своего существования на цифровой.
Как добраться до ступени 5
Модель «Цифровая трансформация» содержит программу действий. Как и любой алгоритм, она состоит из последовательности шагов, которые нельзя пропускать. Но путешествие можно и ускорить, поэтому определенные шаги можно объединить, чтобы создавалась иллюзия «скачка».
Традиционные организации, стремящиеся к цифровой трансформации, начинают свой путь с любой из первых четырех ступеней и либо постепенно меняются, либо при помощи одного большого скачка оказываются на ступени 5.
Внедрение пятиступенчатой модели в практики компании
«Цифровая трансформация» — это программа действий, помогающая верно определить конечную цель изменений и оценить текущее положение. Насколько успешно вы будете продвигаться по намеченному пути, зависит от дисциплины.
Маршрут дополняют конкретные практики, а впоследствии и чек-листы, что обеспечивает необходимый уровень строгости для успешной цифровой трансформации.
Чему могут нас научить успешные взлеты самолетов
Безопасные полеты на заре авиации не были данностью. Самолеты делались преимущественно из ткани, клея и дерева, а полеты представляли собой скорее соревнование в мастерстве, чем отлаженный процесс.
Крушения при взлете и посадке были обычным делом. Шли десятилетия, конструкция самолетов совершенствовалась, как и методы управления.
Как только выявлялись факторы возникновения ошибок, становилось ясно, как и что поменять в технических аспектах, процессах, системах и работе людей, чтобы минимизировать или исключить влияние этих факторов.
Чек-листы в авиации — это просто механизмы, позволяющие следовать строгим процедурам в тех случаях, когда эти процедуры невозможно полноценно автоматизировать или вообще исключить.
Опыт моей работы в GBS-подразделении Phttps://rb.ru/opinion/model-cifrovoj-transformacii/» target=»_blank»]rb.ru[/mask_link]
Цифровая трансформация, оптимизация и единая система вовлечения
Цифровая трансформация — это не только модные слова, которые вы слышите, когда конкуренты говорят о своих достижениях в цифровизации. Наступившая цифровая эра диктует свои правила. Сохранение status quo недопустимо. Реальность ставит нас в жесткие рамки зависимости от цифровых преобразований, от которых напрямую зависит получение конкурентных преимуществ.
Во все времена игроки бизнеса хотят удерживать лидерство или стать лидером. Сегодня, в цифровом веке, это становится невозможным без цифровизации и цифровой трансформации свой деятельности. Чтобы выжить, потребуется новый системный взгляд и культура, направленные на кардинальное улучшение взаимодействия и скорости работы в организации.
Цифровая трансформация
Актуальные проблемы
- В крупных организациях наблюдаются явления, связанные с так называемой силосной или бункерной культурой в мышлении и поведении сотрудников, что является результатом устаревших корпоративных подходов в управлении.
- Нет четкого понимания, что означает цифровая трансформация на самом деле. Зачастую путаются понятия цифровой трансформации и цифровой оптимизации. Преобразования, которые называют цифровой трансформацией бизнеса, на деле часто оказываются всего лишь оптимизацией. Цифровая оптимизация и цифровая трансформация, при схожести формулировок, нацелены на получение различного результата в глобальной перспективе.
Бункерная или силосная культура
Подобная проблема встречается в современной корпоративной среде довольно часто. Это информационно закрытые формирования внутри предприятия — так называемые силосы. Это могут быть отдельные группы людей или, что чаще — целые подразделения, закрывшиеся внутри своих процессов, которые сфокусированы на реализации собственных локальных целей в большей мере, чем на достижении общих для компании целей.
Сотрудники в компании с бункерным менталитетом в лучшем случае мотивированы выполнять задачи, которые им ставит руководство или смежные подразделения, но при этом они не видят или не хотят видеть целостно сквозной поток формирования ценности для конечного потребителя. Внешний заказчик отходит на второй план. Качество предоставляемых услуг и продуктов для клиентов организации неизбежно будет падать, ведь никто не работает над повышением этого качества, а преследует собственные цели. Вся организация состоит из обособленных подразделений с высокими стенами между ними, через которые в прямом смысле перебрасываются задачи.
Стоит осознать, что многие из вас, уважаемые читатели, как и автор статьи, в свое время внесли вклад в создание бункеризации, формирование теплых уютных изнутри отделов и функций, слабо вовлеченных в сквозной поток ценности. Предыдущие версии ITIL также активно способствовали развитию такого формата мышления.
Что будет, если ничего не делать?
Если мы не будем проводить цифровую трансформацию своего бизнеса, то не сможем удовлетворить запросы рынка.
Если мы будем делать преобразования без понимания разницы между цифровой трансформацией и цифровой оптимизацией, то не сумеем сохранить лидерство на рынке.
Если в процессе трансформации мы будем закрывать глаза на силосную культуру, существование бункеров и стен между отделами своей организации, то не достигнем поставленных целей.
Результат каждой из этих ошибок может негативно отразиться на бизнесе любого уровня. Риски велики — начиная от потери лидерства в своем сегменте, заканчивая худшим сценарием — прекращением функционирования бизнеса. Современный цифровой мир меняется слишком динамично, и от того, насколько мы готовы меняться вместе с ним, напрямую зависит результат нашей деятельности.