В современных условиях хозяйствования владельцам бизнеса, а в особенности бизнеса малого и среднего формата, необходимо задуматься об оптимизации затрат, и других издержек ведения хозяйственной деятельности.
Затраты на оплату труда работников
Таким образом, одними из самых крупных затрат на ведение бизнеса, являются затраты на оплату труда работников, задействованных в бизнес-процессах.
Бизнес в офисе
Бизнес множества индивидуальных предпринимателей и юридических лиц в городе Москва в основном построен на офисной индустрии.
Многочисленные фирмы бизнес которых построен на посреднической деятельности создают рабочие места для работников, так называемой, офисной сферы труда.
Офисная сфера труда имеет свои особенности.
Эти особенности имеют юридический термин — обычаи делового оборота.
Обычаи делового оборота, зачастую, мешают бизнесу.
Бизнес как таковой подразумевает максимальное извлечение дохода от деятельности при минимальных возможных издержках.
Как управлять миллиардным бизнесом? | Евгений Черняк
Teambuilding в бизнесе
Многие бизнесмены в управлении бизнесом предпочитают строить, так называемую, команду и впоследствии делегировать лидерам подразделений команды множество полномочий по управлению бизнесом.
Такая позиция имеет множество сторонников и не лишена логической подоплеки.
Негативные факторы делегирования полномочий управления бизнесом
Но стоит отметить также и негативные факторы: передавая полномочия по управлению бизнесом можно получить негативные явления в виде неполной отдачи и скромных результатов ввиду недостаточной мотивированности работников так как лидеры так называемых команд не имеют прямого интереса в успехе бизнеса в котором они работают.
Также можно столкнуться с работой «на себя» в обход интересов основной компании. В таких случаях бизнес может плавно перейти из рук основателя в руки «ушлого» управляющего.
Офисные работники имеют склонность к саботажу без жесткой системы контроля.
Кроме того, отдаление от процесса управления бизнесом может снизить трудовую дисциплину работников.
Вертикаль управления бизнесом
Таким образом руководителям малого и среднего сегмента бизнеса следует больше принимать личное участие в осуществлении управления своим предприятием.
Внешний контроль бизнес процессов
Также не следует пренебрегать внешними, независимыми инструментами контроля деятельности сотрудников.
Помощь в управлении бизнесом
Проектом «Центр социально — юридической защиты и развития правосознания «Во имя справедливости» предусмотрены программы контроля деятельности сотрудников хозяйствующих субъектов, выявления деструктивных элементов, дальнейшая работа по налаживанию процесса управления.
Заключение
Вот некоторые советы предпринимателям как управлять бизнесом. Особенности управления малым и средним бизнесом подразумевают высокую ответственность и повышенные риски при осуществлении предпринимательской деятельности.
Управлять бизнесом самому или нанять директора? #александрвысоцкий #бизнес #управлениебизнесом
Раленко Антон Андреевич.
Источник: just-ice.info
Гайд, как поступить, если управлять бизнесом стало тяжело
В бизнесе редко когда бывает легко. Но на каждом периоде сложности имеют свой характер. В начинающей компании руководитель обычно пашет не меньше, а чаще — больше, чем все остальные сотрудники.
Dial — яркий пример, в начале деятельности наш директор Алла Штауб сидела в одной комнате вместе со всеми, сама общалась с клиентами, сама подписывала каждый договор, согласовывала каждое коммерческое предложение, занималась бухгалтерией. К ней бежали с любыми проблемами и вопросами, вплоть до того, что имея двух детей, она ни разу не была в декретном отпуске. Но ни один супермен не может работать в таком режиме вечно. Сегодня рассказываем, как поступить, если управлять бизнесом стало тяжело, не закопаться в рутине, перестать жить на работе и сохранить эффективность.
Для чего нужна система управления в бизнесе
Если компания растет и развивается успешно, то она дорастает до того момента, когда руководителю необходимо отойти от операционки, а значит — не просто управлять командой, но делать это системно. Чтобы масштабировать бизнес, работать над параллельными проектами, собственник должен делегировать управление филиалами другим людям — он физически не может находиться в нескольких местах одновременно. Чтобы построить бизнес в новом месте, и особенно — построить новый бизнес, нужно погрузиться в него, а старый при этом не должен встать или посыпаться. Например, у вас есть digital-агентство, а вы открываете обучающий курс по онлайн-маркетингу . Новый проект заберет массу времени, и если вы управляете в ручном режиме основным — у вас просто не получится качественный продукт ни там, ни там.
Управление бизнес-процессами
Итак, конечная цель собственника — это уход от операционки, который возможен только при грамотном делегировании. И это невозможно без управления бизнес-процессами. Бизнес-процесс — определенная последовательность действий, которые ведут в задуманному результату.
Описание
Первым шагом в этом направлении будет описание бизнес-процессов. Маленькая “новорожденная” компания может обходиться и прекрасно функционировать без них, но по мере роста, при их отсутствии, взаимодействие между отделами будет страдать. А вместе с ним — и клиенты. Описание бизнес-процессов выстраивает множество небольших действий разных сотрудников в единую логичную и последовательную структуру, на любой вариант развития событий есть своя реакция. Когда это жизненно необходимо?
- Компания переживает бурный рост, штат увеличивается. При отсутствии регламентов и описанных бизнес-процессов новые сотрудники будут вливаться в работу медленно и печально, без конца отвлекая своих руководителей. Все будут тратить время, хотя можно этого и не делать.
- Открытие филиала, продажа франшизы. Масштабироваться без описанных бизнес-процессов крайне сложно. Компании, которым такое удается, смело можно заносить в Красную книгу.
- Сложное производство (обычно еще и дорогое). Если в процессе изготовления продукта требуется множество операций, задействовано много специалистов — без бизнес-процессов не обойтись.
- Вроде вы все делаете правильно, но особой прибыли не видно. Если что-то случается — начинаются долгие разборки, сотрудники валят вину один на другого. Нет единого стандарта работы. Бизнес-процесс — как солнышко, освещает все действия подчиненных и назначает ответственного на каждом этапе, помогает наладить работу в отделах.
Разработка
Разработать бизнес-процесс не так сложно, как кажется. В принципе, команда может справиться с этим самостоятельно. Гораздо легче это сделать в три этапа:
- Результат. Определите, чего вы хотите видеть в конечном итоге бизнес-процесса.
- Действия. Что нужно сделать, чтобы этого достичь? Составьте список необходимых действий.
- Алгоритм. Постройте шаги в последовательность. Какие варианты возможны, если то или иное действие не выполнено?
Бизнес-процесс представляет собой текст, таблицу или схему с четкими границами — началом и концом, вариантами развития событий и ролями. Схема наиболее эффективна, благодаря наглядности и графичности образа.
Автоматизация
Автоматизация бизнес-процессов проводится в несколько шагов. В первую очередь вы должны решить, сами будете это делать или отдадите на откуп сторонним специалистам. У каждого решения есть свои плюсы и минусы:
При обращении к внедренцам существенный минус один — дополнительные расходы.
Чтобы нивелировать два других минуса — читайте отзывы клиентов, кейсы и выбирайте вендоров с опытом работы и узкой специализацией (то есть он не должен предлагать десяток CRM, а только одну, максимум две). Лучше работать с организацией, а не фрилансером с биржи, только после заключения договора. Чем больше опыт, тем с большим количеством ниш работала команда внедрения, соответственно знает их специфику (можете попросить посмотреть кейсы из вашей ниши). Необходимо понимать, что хоть вы и платите больше, вы получаете рабочую систему и обученных сотрудников гораздо быстрее, чем будете вникать и погружаться во все самостоятельно. Так что обращение к вендорам экономит время, которое, как известно, деньги.
Если вы определили, кто будет внедрять программное обеспечение, нужно выбрать, что именно внедрять. Вариантов на рынке множество — различные CRM, ERP PM-системы. Мы сами работаем в CRM Битрикс24, и своим клиентам предлагаем делать то же самое. Вы получаете не просто автоматизацию бизнес-процессов, а полноценный корпоративный портал для учета времени, работы, аналитики, общения, с набором маркетинговых инструментов и возможностью интеграции большинства необходимых программ и сервисов.
Параллельно с внедрением для персонала создаются инструкции и регламенты. Переход на CRM — это как прыжок в воду: невозможно одновременно прыгнуть и остаться на берегу.
Это к тому, что вся база переносится в CRM и сотрудники начинают работать только в ней. Если они будут совмещать старый и новый способы работы — это отнимает время и обрекает затею на провал.
Обкатка, анализ и коррекция
На бумаге вы строите сферический бизнес-процесс в вакууме, поэтому вполне возможно, что что-то будет работать не так, как задумано. Оценивайте эффективность нового способа, собирайте обратную связь подчиненных и не бойтесь корректировать.
Оптимизация
Со временем могут появляться новые данные, возможности упростить и усовершенствовать определенные бизнес-процессы. Организация — это живой организм, который растет, развивается. Когда может возникнуть необходимость оптимизации:
- рост производства;
- давно не проводили оптимизацию;
- есть возможность улучшить продукт;
- конкуренты наступают на пятки;
- можно повысить эффективность какого-либо процесса;
- нужно сократить штат без ущерба рабочему процессу.
И это далеко не все.
Делегирование
Ох, непростая задача. Страхов у собственника может быть много, но все они сводятся к одному: “Они все провалят! Никто не сделает это лучше меня”. Поэтому психологический момент тут, пожалуй, даже острее. Научиться делегировать — это подняться на новую ступень управления бизнесом. Почему нужно побороть свой страх:
- Вы построили бизнес, и это уже успех! Но вы же не хотите остаться на этой ступени навсегда? Двигаться дальше без делегирования не получится.
- Вы не всегда знаете лучше! Сотрудники, которые погружены в проект скорее всего знают намного больше, чем вы.
- Если вы делаете все сами — то согласно принципу Парето, 80% своего времени вы тратите на то, чтобы получить 20% результата. А должно быть наоборот. Сосредоточьте свою деятельность на тех 20% задач, которые невозможны без вас и дают 80% результата. А что останется — можете смело делегировать.
Когда система управления выстроена верно, сотрудники выполняют свою работу даже лучше руководителя, потому что каждому делегирован узкий участок ответственности, в который он глубоко погружен. При этом работа продуктивнее, так как собственник на эти задачи тратил, скажем, 6 часов в неделю, а выделенный сотрудник будет уделять им 25 часов.
Многое зависит и от мотивации. Часто считают, что лучшая мотивация это деньги, но если опытный эффективный сотрудник замотивирован только ими, его в любой момент могут переманить конкуренты, которые посулят больше. Давайте подчиненным ответственность, работайте над их вовлеченностью параллельно с системой вознаграждений.
Оклад без KPI и бонусной части тоже демотивирует сотрудников. Если он большой — то работник считает, что деньги он получает все равно, даже если он просто пришел на работу и сел за стол. Как демотивирует работать маленький оклад — объяснять не нужно.
Эффективная команда, как синергия — это очень важно. Она добивается заданного результата гораздо быстрее, чем один даже суперчеловек, при этом затрачивает минимум усилий.
Аутсорс и удаленная работа
Отчетность
Отчетность при управлении бизнесом очень важна. И роль CRM здесь неоценима: в Битрикс 24 руководитель может настроить под себя стартовую страницу , и получать отчеты в режиме реального времени. Для этого не нужно дергать сотрудников, отвлекать их и себя от работы, достаточно своевременного и педантичного внесения информации в систему. Отчеты в Битрикс24 имеют гибкие настройки, в зависимости от того, что нужно получить в итоге.
Корректная отчетность позволяет вам быть в курсе дел компании, не погружаясь глубоко в операционную деятельность.
Увольняйте быстро
По заветам Дена Кеннеди, нанимайте медленно, увольняйте быстро. Если сотрудник факапит — это не проблема. Проблема — когда он делает это постоянно. Когда нужно увольнять? В тот самый момент, когда у вас впервые появилась эта мысль!
Как показывает практика, вы все равно в итоге это сделаете, просто потратите свои нервы, силы, деньги.
Не нанимайте родственников и друзей
Если только они у вас не лишние. А раз уж нанимаете — то только потому, что этот человек хороший профессионал. Причем будьте готовы:
- уволить или сократить его при необходимости, не терзаясь мучениями совести;
- не выделять и не поощрять его просто так. Бей своих, чтоб чужие боялись;
- к обидам, оскорблениям, кровной вражде в случае увольнения.
Исключение — семейное предприятие, но и тут бывают всякие интересности, когда родственники начинают ссориться и дербанят компанию. Иногда это заканчивается плохо для родственников, но хорошо для компании (вспомним Adidas против Puma, когда из-за ссоры братьев Дасслеров человечество получило два крутых спортивных бренда вместо одного), но чаще — плохо для всех.
Главная ошибка руководителя
Если вы делегировали часть своих обязанностей и частично или почти полностью ушли от операционной деятельности, работая только с крупными и влиятельными VIPами, это не значит, что вам пора почивать на лаврах под пальмой. Главное, что руководитель дает своей команде — это энергия. Получать обратную связь, положительную оценку работы сотрудникам просто необходимо, иначе они теряют ориентир.
Заключение
Тяжело ли управлять бизнесом
Многие предприниматели часто ищут различные способы оптимизации производственного процесса, секреты успешного ведения бизнеса. Андрей Левченко, бизнес-консультант и тренер, психотерапевт, тьютор эмоционального интеллекта рассказал о ключевых аспектах российского бизнеса, чем «наш» управляющий отличается от зарубежного коллеги, а также дал легко применимые на практике советы, как же управлять бизнесом продуктивно.
В последнее время явно видна смена парадигмы бизнес-мышления и менеджмента. В чем же именно это выражается? Прежде всего, в поиске смысла: одни только деньги перестали быть смыслом бизнеса — собственники и профессионалы хотят масштабного дела и удовольствия от него. Во-вторых, в усилении социального самоосознания — и корпоративного, и личного.
В-третьих, начался массовый переход от вертикали власти к горизонтали сотрудничества, от разделения — к интеграции. И, наконец, пришло осознание необходимости профессионализма: бизнесмен, руководитель, владелец — это уже не социальный статус и не роль, а профессия.
Я работаю в четырех государствах и могу ответственно выдать три «главных секрета» или, если хотите, три «страшных тайны» российско-казахстанско-украинско-беларусского бизнеса:
• первый: деньги не главное, главное — наше эго, и на это, на эгО, нам не жалко ничего;
• второй: шефу понравиться — важнее, чем с задачей справиться;
• третий: харизма важней профессионализма, а эмоциональное важнее рационального.
Только трое–пятеро, максимум десять из ста понимают, что именно профессионализм и уровень развития личности менеджера, руководителя, владельца повышают конкурентоспособность компании, уменьшают степень риска и, соответственно, помогают развивать организацию и бизнес. Но даже признавая этот факт, они делают меньше, чем нужно, и меньше, чем могли бы сделать. И это горько видеть.
Почему так происходит? Одна из причин — низкий уровень бизнес-образования в России. И он таков не потому, что его получить невозможно, нет — дело в его невостребованности. Это наше историческое наследие, наша генетика. Корень всех бед, на мой взгляд, в том, что у нас до сих пор нет культуры развития. «Культура» — это не «вежливость», не умение разбираться в сигарах, вине или лошадях.
Культура — это определение и развитие лучшего: лучших качеств, лучших навыков, лучших технологий. Но главное — лучших людей. Это взращивание, холение и лелеяние самых достойных черт, присущих породе и профессии. У нас этим занимаются единицы, поэтому мы отстаем от обществ, где главное — развитие людей.
В последние годы, активно занимаясь бизнес-консалтингом, бизнес-психотерапией, проведением бизнес-тренингов, я заметил три главных проблемы собственников/управленцев:
1. Отсутствие целостного взгляда. Владельцы и топ-менеджеры смотрят как будто одним глазом, фокусируются на отдельных частях, не видят целого, а из-за этого — рутина, микроменеджмент, перекосы, авралы и низкая прибыльность/рентабельность, эффективность. Закон, сформулированный еще Аристотелем, действует и для бизнеса: «целое больше суммы его частей» — и там, где владелец и управляющий заняты интеграцией, то есть соединением частей в целое, объединением разных людей в команду, там эффективность всегда выше, а рисков меньше.
2. Нерациональная эмоциональность. Менеджеры эмоциональны не вовремя и рациональны не с теми. Они не понимают, не верят и не желают учиться использовать нематериальную мотивацию, нематериальную составляющую бизнеса, в то время как деньги, по разным исследованиям, — это №3 или №4 по значимости для персонала. А №1 — это отношение руководства к работнику.
3. Коммуникативная некомпетентность. Не умеют правильно ставить задачи, спрашивать мнение (т.н. «обратная связь»), разговаривать с сотрудниками-коллегами-партнерами-клиентами. Не умеют писать, презентовать. А главное — не умеют спрашивать и слушать.
Но! Редко это признаЮт и не признАют открыто, даже когда сознают, что теряют из-за этого огромные деньги.
Чтобы российская компания стала эффективной, придётся, во-первых, изменить отношение к людям и к делу её владельца или акционера, а следом — её управляющего: генерального директора или менеджера. Я предпочитаю корневые определения: владеющий, управляющий, исполняющий.
Первый и главный — владелец: он всё начал, он — альфа и омега этого бизнеса, и именно он определяет отношение всех в своей компании к этому делу, к этой организации, к этому рынку, к этим клиентам. Может ли владеющий быть управляющим, генеральным директором? Как правило, в начале жизненного цикла организации так и происходит.
Так было и со мной, когда в 1990 году я основал первую компанию. В 1993 году, открыв уже третью организацию, я полтора года был ее гендиректором, а потом стал нанимать людей, которые выполняли бы эту функцию за меня. Поначалу совмещение ролей владельца и управляющего — важное условие успешности, поскольку необходимо научиться самому хорошо это делать, чтобы понимать, кто на самом деле тебе нужен, а также как, по каким КПЭ контролировать его деятельность. Но потом лучше разделить эти роли и функции: чем больше разных мнений об одном, тем ниже риск и выше эффективность.
Я долго не мог понять, почему бизнесмены, говоря о масштабах бизнеса, оперируют, в первую очередь, таким показателем, как численность персонала. «Да, большая компания — там пять тысяч/двадцать пять тысяч человек!» Но если у этих десятков тысяч маленькая прибыль, то какой же это большой бизнес?! Потом я понял: опять наша история!
До сих пор и в генах, и в сознании у нас — крепостное право. Мы измеряем размер предприятия так же, как раньше мерили достаток барина — количеством душ. Только с недавних пор стали использовать второй параметр, финансовый — оборот и прибыль. А я не вижу прямой связи между количеством сотрудников и количеством денег.
Более того, вижу обратную пропорцию: чем меньше работников, тем больше прибыль и выше эффективность. Так было у меня в 1990–1993 году, когда шесть–семь сотрудников наших компаний в Британии делали оборот в пять–шесть млн фунтов стерлингов в год. Как говорил Суворов, «не числом, а умением». Крепостническое, барское отношение наших менеджеров проявляется и в стиле контроля.
В классическом эффективном менеджменте есть понятие, пришедшее из «Тойоты»: «гемба» («гэмба») — место, где всё происходит. Японцы исповедуют так называемый гемба-менеджмент, суть которого можно передать одной фразой: «Go and see» — «Иди и смотри». Иди туда, где делается твой бизнес, и смотри, что там делается.
Но барин, а потом советский чиновник никуда не ходили — они вызывали к себе сотрудника и по-барски, снисходительно его расспрашивали: что-де, мил человек, у вас там в колхозе или в цеху происходит? Невероятно, но это продолжается до сих пор, и этим управляющие расширяют и углубляют пропасть между реальностью и отчетностью, между собой и исполнителями. Поэтому, пока мы не изменим культуру отношения к тому, что делаем — с барской на хозяйскую, с эмоциональной на рациональную, — ничего не изменится.
В мировые рейтинги входят только те российские компании, где именно руководство, в первую очередь, изменяют культуру взаимоотношений. Только там, где меняется выражение лиц владельца и управляющего, повышается эффективность исполнителя.
С удовольствием приведу в пример своего неоднократного заказчика — «Газпром нефть»: они это сделали за несколько лет, и посмотрите на их финансовые результаты! Люди сначала эмоциональны, а потом — рациональны, сначала чувства — потом действия — потом деньги: деньги идут за эмоциями! Если кто-то этого не понимает, он разорится. Твое лицо влияет на твою прибыль.
И еще: хочешь, чтобы прибыль росла, а риски падали — перестань указывать и начни спрашивать и слушать. И это очень трудно — с этим не может справиться подавляющее большинство наших управленцев. Некоторые прилагают усилия, но задают вопрос и тут же сами на него отвечают. А ведь есть хорошее правило коммуникации для менеджеров: вопрос задал — рот закрыл. Всё просто.
Часто цитируют Джобса: «Я нанял вас не для того, чтобы говорить вам, что вы должны делать. Я нанял вас для того, чтобы вы говорили мне, что нужно делать» — но почти никто это правило не выполняет. Барское сознание, больное эго мешают признать свою некомпетентность и спрашивать мнения профессионалов. Но это — главное препятствие развитию людей и бизнеса.
Если изменить отношение к своим сотрудникам и произнести фразу: «Используйте МОЮ компанию для достижения ВАШИХ целей» — начинается магия. Управляемая, предсказуемая и очень высокорентабельная. Люди пробуют новое, им становится интересно, и вдруг оказывается, что деньги для них — не самое главное.
Выясняется, что для тех, чей уровень развития и способностей выше среднего, важнейшим фактором является самоактуализация. Именно поэтому профессионалы работают в тех компаниях, где им дают возможность реализоваться. Единственная человеческая эмоция, которая всегда ведет к увеличению эффективности и производительности труда, — интерес.
Поэтому второй совет — оставить в своей компании только тех, кому ИНТЕРЕСНО заниматься этим делом в этой организации. Альтернативы нет: персонал, не увлеченный свей работой, никогда не будет эффективен. Вот и всё. Хотя нет, есть третье: не мешать людям хорошо делать то, что они любят, и зарабатывать этим деньги для тебя. Так устроены американский менеджмент и бизнес.
И именно поэтому они стали глобальными. Главный вопрос владельца и управляющего сотруднику-специалисту: «Чем я могу помочь вам, чтобы вы еще лучше делали свое дело?». Ключевая задача эффективного менеджера — управлять не принуждением, а вдохновением.
А вдохновение — это делать то, что любишь, но постоянно — немного больше и лучше: делать то, что уже не скучно, но еще не страшно, то есть каждый день понемногу «поднимать планку» перед работниками, помогая им «брать барьеры» и становиться лучше. Если хочешь быть настоящим лидером, нужно уметь делать три вещи. Первое — видеть тех, кто любит свое дело.
Такая любовь бесконечно рентабельна. Второе — взять на себя ту рутину, которая мешает сотрудникам делать свою работу и развиваться. Всю организационно-административную часть, а также риски. Профессионалы не любят риски, связанные с другими людьми. Они готовы полностью нести ответственность в рамках своих компетенций, но не желают отвечать за других.
Узкий специалист всегда единоличник, и пытаться объединять их в команду означает не понимать человеческой психологии. В бизнесе следует четко понимать, нужна ли нам команда. Часто гораздо эффективнее не команда, а группа: несколько профессионалов, каждый из которых — экстрапрофи, но узкий специалист.
И должен быть тот, кто способен обеспечить их взаимодействие — интегратор, соединяющий части в целое. И наконец, третья функция управляющего — вмешаться, если возникают конфликты. Самые большие деньги достаются тем, кто решает самые большие проблемы, а самая большая проблема в отношениях людей — это конфликт.
Он как взрыв: им можно и разрушить, и создать (например, сварка взрывом). Управляемая, рациональная эмоциональность является основой управления конфликтом. Обычный управляющий — всегда обидчик, ведь он всегда требует, ему приходится контролировать и наказывать. Но развитый и профессиональный управляющий — не обидчик, а советчик, наставник, партнер.
Так чем же измеряется развитие, в том числе профессиональное развитие менеджера? Для чего оно нужно? Развитие — это всё бОльшие витки, это увеличение амплитуды, радиуса, размера и числа профессиональных ситуаций, в которые ты попадаешь, расширение круга людей, с которыми взаимодействуешь, при ключевом показателе — уменьшении числа конфликтов.
То есть контактов всё больше, а конфликтов всё меньше. Это указывает на то, что ты развит. Развитый не конфликтует. В первую очередь — с собой, и во вторую — с окружающим миром. Поэтому конфликты руководителя и его сотрудников — показатель того, развит он или нет. Чем больше конфликтов в организации, тем ниже уровень развития всех ее членов.
Но это не всё: первый показатель — количество конфликтов, а второй — их качество. Если конфликтов нет, это не значит, что мы развиты. Скорее всего, они отсутствуют потому, что мы ничего не делаем или всё скрываем. Если конфликтов нет вообще — это даже хуже, чем, когда они есть.
Но существует два типа конфликтов: «или — или» — или по-твоему, или по-моему, а также «и — и» — и по-твоему, и по-моему. Первые конфликты разрушают, вторые — развивают.
Поэтому профессиональный владелец и управляющий — генератор конфликтов второго типа: «и — и», когда он провоцирует разные мнения, собирает разные характеры, разных людей в единое целое — в организацию, где будут и его выгода, и их выгода, и его дело, и их дело. Тогда получается цельная и большая картина бизнеса — бизнеса, у которого есть смысл. А в чем же смысл бизнеса, если не в деньгах? В том, что это возможность стать таким, каким хочешь быть, и дать эту возможность тем, кто тебе нравится — делать то, что любят, так хорошо, как могут. И это не иллюзия — это то, что мы уже делаем вместе с моими заказчиками, поскольку это смысл моего бизнеса.
Источник: bsaward.ru