В 1975 г. компания «Шелл» разработала и внедрила собственную модель позиционирования бизнеса матрицу направленной политики. Она предназначалась для вертикально интегрированной вокруг одного бизнеса предпринимательской структуры, где все входящие в нее предприятия производят полный набор продукции, конкурируя между собой (в основном капиталоемкие отрасли).
Матрица компании «Шелл».
- Лидер бизнеса, занимающий сильные позиции в привлекательной отрасли. Его потенциальный рынок достаточно велик, темпы роста высоки, слабых сторон практически нет, явные угрозы со стороны конкурентов отсутствуют. Для него рекомендуется стратегия инвестирования до тех пор, пока отрасль перспективна, позволяющая защитить свои ведущие позиции.
- Рост — позиция, занимаемая сильной фирмой в умеренно привлекательной отрасли при отсутствии серьезных конкурентов. Стабильные или растущие продажи обеспечивают ей высокую норму прибыли. Поэтому используется стратегия сохранения существующего положения, обеспечивающая поступление необходимых средств.
- Генератор денежной наличности- фирма с достаточно сильным и хорошо налаженным бизнесом, но в непривлекательной отрасли, где рынок стабилен или сокращается, а норма прибыли падает. Для генератора наличности, у которого нет перспектив, рекомендуются инвестиции для поддержания текущей доходности.
- Усиливать конкурентные преимущества- позиция средних по размерам и эффективности фирм, функционирующих в привлекательных отраслях. Для них целесообразно, если бизнес перспективен, а доля рынка, качество продукции и деловая репутация достаточно высоки, делать инвестиции. В этом случае есть шансы превратиться в лидера.
- Продолжать бизнес с осторожностью могут фирмы, у которых особых перспектив нет. Обычно они занимают промежуточные позиции в средних по привлекательности отраслях. Поскольку рост рынка и снижение отраслевой нормы прибыли происходят медленно, возможно применять стратегию последовательного инвестирования небольшими порциями в надежде на быструю отдачу.
- Частично свертывать бизнес и постепенно переводить активы в другие сферы рекомендуется в том случае, если никаких сильных сторон и возможностей у фирмы нет. Это имеет место тогда, когда рынок непривлекателен, норма прибыли низка, имеются излишние производственные мощности.
- Удвоить объем производства или свернуть бизнес может корпорация со слабым положением в привлекательной отрасли. При благоприятной ситуации возможна атака по всему фронту (но она требует значительных средств). В противном случае нужно уходить из бизнеса.
- Продолжить бизнес с осторожностью или свертывать производство целесообразно компаниям, имеющим слабое положение в умеренно привлекательной отрасли. Здесь новые инвестиции не делаются, а не приносящие прибыли объекты постепенно ликвидируются.
- Свертывать бизнес и избавляться от предприятий, которые приносят убытки, необходимо при слабом положении в непривлекательной отрасли.
- Стратегия связанной диверсификации (характерна для концернов). Предполагает овладение новыми сферами бизнеса в родственных сферах посредством приобретения фирм, создания их с нуля, образования совместных предприятий в связанных между собой сферах бизнеса. В результате возникают синергетические эффекты в виде снижения издержек производства за счет использования существующей торговой марки для продвижения нового товара, объединения каналов сбыта и пр.
- Стратегия несвязанной диверсификации используется конгломератами и состоит в скупке пакетов акций непрофильных предприятий с целью снижения финансового риска.
- Стратегия ликвидации означает продажу предприятий в целом или по частям — банкротство.
- во-первых, выходом из бизнеса в финансовом и административном плане, сохранив только контроль на основе владения частью акций;
- во-вторых, полностью ликвидировав и передав все тем, для кого это будет удачное приобретение и кто поэтому заплатит наивысшую цену.
- восстановление прибыльности работы на убыточных предприятиях;
- обеспечение повсеместно режима экономии;
- «сбор урожая» в непривлекательных сферах деятельности и вхождение в привлекательные;
- смена команды высших менеджеров;
- проведение мероприятий по повышению эффективности бизнеса во всех сферах.
Источник: studfile.net
Нужна ли бизнесу стратегия в условиях быстрых перемен рынка? Стратегия в условиях неопределенности
Стратегия развития бизнеса. Зачем нужен бизнес план и как разработать стратегию бизнеса? 0+
Позиция «Удвоить объем производства или свернуть бизнес».
Банк занимает слабые позиции в привлекательном рыночном сегменте.
Возможные стратегии: инвестировать или покинуть данный бизнес. Поскольку попытка улучшить конкурентные позиции такого банка посредством атаки по широкому фронту потребовала бы очень больших и рискованных инвестиций, она может быть предпринята только после детального анализа. Если устанавливается, что банк способен бороться за лидирующие позиции в бизнес-области, тогда стратегическая линия — «удвоение». В противном случае стратегическим решением должно быть решение оставить данный бизнес.
Позиция «Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство».
Банк занимает слабые позиции в умеренно привлекательном рыночном сегменте.
Возможные стратегии: никаких инвестиций; все управление должно быть сориентировано на баланс потока денежной наличности; стараться удерживаться в данной позиции до тех пор, пока она приносит прибыль; постепенно сворачивать бизнес.
Позиция «Стратегия свертывания бизнеса».
Банк занимает слабые позиции в непривлекательном рыночном сегменте.
Возможные стратегии: поскольку банк, попадающий в эту клетку, в целом теряет деньги, необходимо приложить все усилия, чтобы избавиться от такого бизнеса, и чем скорее, тем лучше.
Организационные стратегии
Стратегические установки нуждаются в определенном организационном обеспечении. Таблица содержит характеристику наиболее распространенных видов организационных стратегий развития бизнеса, которые могут применяться для обеспечения стратегических установок и в банках. А таблица содержит характеристику условий выбора этих стратегий.
Виды организационных стратегий развития бизнеса
| Стратегия | Содержание |
| 1. Организационные стратегии с целью изменения условий рынка и отрасли | |
| Прямая интеграция | Приобретение в собственность или поглощение более мелких финансовых институтов |
| Обратная интеграция | Стремление объединиться с более крупными финансовыми институтами, источниками инвестиций |
| Горизонтальная интеграция | Стремление получить в собственность или под свой контроль своих конкурентов |
| Захват рынка | Стремление увеличить долю своих финансовых услуг на традиционных рынках |
| Развитие рынка | Выведение своих финансовых услуг на рынок в новых географических районах |
| 2. Организационные стратегии с целью изменения микро — и макроусловий | |
| Развитие продукта | Стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своих банковских продуктов |
| Концентрическая диверсификация | Организация предоставления новых банковских услуг, совпадающих с основным профилем банка |
| Конгломеративная диверсификация | Организация выпуска новых финансовых услуг, не совпадающих с основным профилем банка |
| Горизонтальная диверсификация | Организация выпуска новых, непрофильных услуг, но для традиционных клиентов |
| Совместное предприятие | Объединение с другой компанией для проведения работ над специальным проектом |
| Сокращение | Перегруппировка банковских услуг с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема прибыли. Продажа отделения или дочернего подразделения банка. Продажа всех активов банка. |
Маркетинговый аудит и реинжиниринг
Маркетинговый аудит в банке
Обобщенно маркетинговый аудит представляет собой процедуру анализа внешней и внутренней маркетинговой среды с целью выявления скрытых или недостаточно используемых возможностей повышения эффективности маркетинговой деятельности.
Аудит может быть внутренним и внешним. В зависимости от поставленных целей аудиторские проверки различаются по содержанию рассматриваемых вопросов, глубине, составу и объему привлекаемой для анализа информации.
Цель маркетингового аудита — сформулировать вопросы, на которые необходимо получить ответы, обсудить их для выявления проблем и выработки путей решения.
Предметом маркетингового аудита являются все элементы маркетинга, в том числе маркетинговые цели и стратегии, целевой рынок, комплекс маркетинга и т.п.
Результаты маркетингового аудита, которые предоставляются руководству банка, потенциальным инвесторам и партнерам, должны продемонстрировать следующие сведения:
— характеристика общей хозяйственной конъюнктуры исследуемой территории, в том числе с точки зрения республиканского и местного законодательства, политической, социально-экономической и экологической ситуации;
— наличие неудовлетворенных потребностей, которым в максимальной степени соответствуют сравнительные преимущества услуг банка;
— степень эффективности средств продвижения банковских услуг;
— сравнительные конкурентные преимущества банка (квалификация менеджеров, технология, местоположение, инновационный потенциал).
Источник: infopedia.su
STPLAN.RU
Еще одной моделью стратегического анализа является «матрица направленной политики» (DPM — Direct Politic Matrice), которая была разработана британско-голландской компанией Шелл.
Модель Шелл/ДПМ (Shell/DPM) была создана в развитие модели Бостонской консультативной группы (БКГ). Матрица направленной политики имеет внешнее сходство с матрицей «Дженерал Электрик – МакКинзи», но в то же время является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в модель БКГ. Матрица Шелл/ДПМ – двухфакторная матрица размером 3×3. Она базируется на оценках как количественных, так и качественных параметров бизнеса.
По осям матрицы Шелл/ДПМ располагаются следующие показатели:
- перспективы отрасли бизнеса;
- конкурентоспособность бизнеса.
Другие статьи раздела «Теория»
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ СТАТЬИ
- Менеджмент организации
- Теории менеджмента
- Стили руководства
- Функции управления
- Планирование на предприятии
- Теории мотивации
- История развития управленческой мысли
- Стратегическое управление
- Общая модель стратегического управления
- Пирамида стратегического управления
- Инструменты стратегического менеджмента
- Управление стратегическими изменениями
- Понятие стратегического управления
- Управление выбором стратегических позиций
- Управление стратегическими задачами
- Управление в условии слабых сигналов
- Сопротивление переменам
- Стратегическое планирование
- Понятие и этапы стратегического планирования
- Школы стратегического планирования
- Стратегический план
- Стратегические цели
- Организация стратегического планирования
– Матрицы стартегического планирования
- Матрица БКГ
- Миссия и цели компании
- Матрица Ансоффа
- Матрица Маккинзи
- Матрица АДЛ
- Матрица Шелл
- Концепция управления БКГ
- Концепция управления АДЛ
- Концепция управления Шелл
- Матрица Хофера
- Альтернативные модели планирования
- Анализ окружающей среды предприятия
- Анализ внешней среды
- Конкурентный анализ
- Стратегический анализ
- Сравнение методов стратегического анализа
- SWOT-анализ
- Проблемы применения SWOT-анализа
- Стратегическая информация
- Понятие стратегии
- Типы стратегий
- Методы разработки стратегии
- Способы разработки стратегии
- Реализация стратегии
- Стратегия роста
- Стратегия продукта
- Стратегия организации
- Стратегия ценообразования
- Рекламная стратегия
- Стратегия реструктуризации
- Разработка стратегии дифференциации
- Примеры бизнес стратегий
- Стратегии российских компаний
- Стратегический маркетинг
- Инструменты и методы маркетинга
- Маркетинговый анализ
- Маркетинговые стратегии
- Матрица БКГ в маркетинге
- Стратегический маркетинг на промышленном предприятии
- Организационная структура
- Типы организационных структур
- Функциональная организационная структура
- Дивизиональная организационная структура
- Матричная организационная структура
- Крупный и малый бизнес
- Принятие управленческих решений
- Принятие стратегических решений
- Методы принятия решений
- Уровни принятия решений
- Бизнес-план
- Составляющие бизнес-плана
- Бизнес цели
Источник: www.stplan.ru