Уже на данном этапе диагностики можно приступить к составлению классификаторов наименований структурных подразделений, должностей и профессий, т. к. вне зависимости от типа организационной структуры и степени централизации, например, будет существовать служба безопасности, и в рамках унификации наименование этого подразделения необходимо сделать единым на всех предприятиях холдинга.
После проведения данного анализа необходимо сформулировать основные направления унификации организационных структур.
2 этап. Проектирование
Данный этап лучше разделить на два подэтапа. Сначала определить концепцию будущей унифицированной организационной структуры и согласовать ее параметры с топ-менеджерами, а затем уже проектировать структуру управляющей компании и единую унифицированную структуру для управляемых предприятий в полном объеме.
На этапе формирования концепции требуется определить тип организационной структуры всего холдинга и управляемых предприятий, необходимость изменения бизнес-процессов, степень унификации, ограничения и варианты решения сопутствующих задач (например, оптимизация численности, вывод функций на аутсорсинг и др.).
Невозможно сказать, какой тип организационной структуры самый лучший и правильный. Для каждой компании в определенный период ее развития будет оптимален свой тип организационной структуры. Наиболее часто в российских холдингах встречаются два типа организационных структур: линейно-функциональные и дивизиональные (по продукту, по потребителю, региональные) с различной степенью централизации функций, относящиеся к бюрократическому типу организационных структур. Данные виды организационных структур направлены на повышение эффективности работы в заданных условиях и не подразумевают инновационность деятельности.
Бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Вебер еще в 1900 г. назвал такую структуру «рациональной бюрократией», одной из характеристик которой является «осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями и защищенность служащих от произвольных увольнений». К сожалению, за более чем 100 лет идеальную рациональную бюрократию так и не удалось построить.
Давайте рассмотрим преимущества и недостатки двух наиболее часто встречающихся типов организационных структур холдингов: линейно-функциональной и дивизиональной.
Линейно-функциональная структура стимулирует профессиональную специализацию. Снижает дублирование функций, потребление материальных ресурсов и улучшает координацию в функциональных колодцах. Однако, как правило, в этой структуре подразделения более заинтересованы в реализации своих целей и задач, чем общих целей всей компании; появляются «удельные княжества»; решение задач, находящихся на пересечении функций и требующих высокой степени согласованности действий, страдает. Цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной и «узкой», под каждым уровнем управления находится один, два подчиненных. Высокая ригидность приводит к тому, что запаздывают реакции на внешние изменения.
Дивизиональная структура отличается высокой гибкостью, быстрой реакцией на изменения окружающей среды. Как правило, при такой структуре уделяется повышенное внимание потребностям потребителя. Присутствует четкое распределение ответственности в рамках дивизиона. Однако имеет место дублирование ресурсов в дивизионах, слабая координация взаимодействий между дивизионами, конкуренция за корпоративные ресурсы.
Централизация или децентрализация?
На этапе формирования холдинга централизация позволяет перехватить управление с целью повышения прозрачности и стандартизации (унификации) бизнес-процессов во всех подразделениях холдинга. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых несогласованно на нижних уровнях управления.
Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт, знания и высокую информированность персонала управляющей компании. Однако управлять особо крупными холдингами централизованно довольно сложно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности и длительности процесса принятия решений. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего находится к процессу и может это сделать лучше и быстрее. Децентрализация стимулирует инициативу руководителей на местах.
Нельзя обойти вниманием такой важный при создании организационных структур вопрос, как норма управляемости. Все знают классическое правило оптимального числа управляемых объектов 7±2, и желательно придерживаться этого правила. Однако есть ряд факторов, которые могут повлиять на увеличение нормы управляемости, в частности это: высокая степень стандартизации деятельности; однообразный характер работы; основной задачей руководителя является управление подчиненными, у него практически нет функций по координации деятельности с другими подразделениями; и, безусловно, индивидуальные способности руководителя, сильная харизма.
Согласование концепции организационной структуры с топ-менеджерами позволит на следующем этапе согласования проекта организационной структуры отклонять многочисленные требования изменить предложенный вариант на основании того, что они не соответствуют концепции.
В соответствии с утвержденной концепцией приступаем собственно к проектированию унифицированной организационной структуры. В соответствии с выбранным типом организационной структуры проектируем организационную структуру управляющей компании, прописываем функции, полномочия и ответственность, затем проектируем типовую организационную структуру управляемых предприятий, также прописываем функции, полномочия и ответственность, строго закрепляем наименования подразделений.
3 этап. Утверждение и внедрение организационной структуры
Если вы подумали, что наконец основная работа выполнена и можно расслабиться, то вы ошибаетесь. Только после этого начинается самое сложное — согласование проекта организационной структуры, ее утверждение и внедрение.
Любое изменение организационной структуры затрагивает судьбу конкретных людей, а все люди в организации связаны сложной системой взаимодействий, личных отношений и обязательств. Любые, даже очень незначительные, с вашей точки зрения, изменения могут серьезно повлиять на мотивацию сотрудников, на их лояльность к компании, на производительность труда, поэтому очень важно эффективно пройти этот заключительный этап.
Согласование проекта организационной структуры необходимо проводить со всеми топ-менеджерами — руководителями функциональных колодцев, руководителями дивизионов или управляемых предприятий холдинга. Любые предложения по изменениям проекта организационной структуры необходимо согласовывать в первую очередь с принятой концепцией, не принимать отдельных решений по отдельно взятому функциональному колодцу, дивизиону или предприятию, решения должны быть общими для всего холдинга.
После согласования и утверждения организационной структуры как можно быстрее надо начать программу по информированию сотрудников холдинга о предстоящих изменениях. Чем понятнее и быстрее будет доведена информация до сотрудников, тем меньше придется работать с естественным сопротивлением изменениям.
Также надо помнить, что все изменения организационной структуры, которые ведут к изменению условий труда сотрудников, должны быть осуществлены с соблюдением требований Трудового кодекса РФ. Это увеличивает период внедрения, поэтому время на уведомление сотрудников об изменении условий труда должно быть сразу учтено в плане-графике разработки организационной структуры.
Следует помнить и еще одно правило: безусловно, создание унифицированной организационной структуры для предприятий, входящих в холдинг, необходимо и возможно только в том случае, если предприятия имеют схожие виды деятельности и производственные циклы.
- холдинг
- оплата труда
- управление преприятием
Источник: www.klerk.ru
Унификация организационных структур предприятий холдинга. необходимость изменений при переходе к унифицированной системе оплаты труда работников
Процесс формирования холдинга или операционной компании связан с решением целого ряда задач правового, управленческого и политического характера, и, как показывает практика, задаче создания унифицированной организационной структуры не уделяется должного внимания на данном этапе. Вспоминают об этом, как правило, тогда, когда начинают заниматься созданием единой системы оплаты труда и мотивации персонала. Вот тут-то и начинаются проблемы.
Для того чтобы создать единую сбалансированную систему оплаты труда для предприятий холдинга, нужно «на входе» иметь унифицированную организационную структуру. Это необходимо для проведения грейдирования, или распределения должностей по уровням оплаты, и позволяет соотнести схожие по уровню и функционалу должности, создать их единый перечень и штатное расписание, которым можно легко управлять.
Параллельное проведение процессов унификации организационной структуры и создания единой системы оплаты труда и мотивации персонала, как правило, приводит к торможению разработки системы оплаты или к необходимости принятия «кривых» решений. Но мало разработать правильную организационную структуру, необходимо ее еще внедрить. И на этом этапе вступает в игру человеческий фактор. В итоге после всех согласований и учета личных обязательств руководителя из правильной и стройной структуры получается монстр из страшного сна управленца, с лишними подразделениями «рахитичного» состава, с должностями, наименований которых нет не только в ЕТКС, но и в профессиональном сленге, с лишними уровнями иерархии, число которых доходит до абсурда, и т. д.
Думаю, свидетелями таких метаморфоз были многие, но не всем приходилось «укладывать» этого монстра в единую систему оплаты труда. Например, к какому уровню оплаты труда необходимо отнести, или, проще говоря, с кем на одну ступеньку поставить начальника отдела инвестиционных проектов одного из пяти предприятий холдинга, если управлением инвестиционными проектами занимается управляющая компания холдинга, а на всех остальных четырех предприятиях такой же объем полномочий и ответственности у руководителей отделов капитального строительства, которые и занимаются сопровождением строительства объектов в рамках инвестиционных проектов. То есть полномочия одинаковые, а должностные инструкции у всех «начальников» разные?
Давайте рассмотрим все этапы процесса разработки унифицированной организационной структуры, а также основные проблемы и подводные камни.
1 этап. Диагностика
Сначала необходимо собрать регламентирующие документы, отражающие стратегию развития компании, функциональные стратегии, действующие оргструктуры всех предприятий, входящих в холдинг, приказы и положения о распределении полномочий, положения о подразделениях, положения о филиалах (если речь идет об операционной компании), описание бизнес-процессов (если есть). Изучить все эти документы, для того чтобы представить себе существующую ситуацию. Затем необходимо обязательно провести серию интервью с ключевыми топ-менеджерами, опросить их на предмет видения стратегии компании и функциональной стратегии, выяснить, какие задачи, по мнению менеджера, необходимо решить в ближайшей перспективе, необходимы ли изменения в организационной структуре компании или в подчиненных ему подразделениях для достижения поставленных целей. Как правило, профессиональные топ-менеджеры имеют сформированную позицию по всем перечисленным вопросам. Эта информация поможет вам в дальнейшем при проектировании оргструктуры выбрать наиболее подходящие для вашей компании варианты и избежать лишних итераций согласования.
После сбора всех вышеуказанных данных необходимо провести следующий анализ:
— Соотнести тип действующей оргструктуры с направлениями развития компании.
— Определить, какая степень централизации потребуется для достижения поставленных целей. Это будет влиять на распределение полномочий и ответственности между управляющей компанией и предприятиями, входящими в холдинг.
— Проанализировать существующее распределение полномочий и ответственности между топ-менеджерами, выявить дублирование функций и задачи, которые некому выполнять.
— Провести сравнительный анализ состава, уровней подчиненности структурных подразделений и распределения функций в рамках каждого функционального направления, наименований структурных подразделений, состава должностей однородных по функциям структурных подразделений.
— Провести сравнительный анализ численности персонала подразделений.
Уже на данном этапе диагностики можно приступить к составлению классификаторов наименований структурных подразделений, должностей и профессий, т. к. вне зависимости от типа организационной структуры и степени централизации, например, будет существовать служба безопасности, и в рамках унификации наименование этого подразделения необходимо сделать единым на всех предприятиях холдинга.
После проведения данного анализа необходимо сформулировать основные направления унификации организационных структур.
2 этап. Проектирование
Данный этап лучше разделить на два подэтапа. Сначала определить концепцию будущей унифицированной организационной структуры и согласовать ее параметры с топ-менеджерами, а затем уже проектировать структуру управляющей компании и единую унифицированную структуру для управляемых предприятий в полном объеме.
На этапе формирования концепции требуется определить тип организационной структуры всего холдинга и управляемых предприятий, необходимость изменения бизнес-процессов, степень унификации, ограничения и варианты решения сопутствующих задач (например, оптимизация численности, вывод функций на аутсорсинг и др.).
Невозможно сказать, какой тип организационной структуры самый лучший и правильный. Для каждой компании в определенный период ее развития будет оптимален свой тип организационной структуры. Наиболее часто в российских холдингах встречаются два типа организационных структур: линейно-функциональные и дивизиональные (по продукту, по потребителю, региональные) с различной степенью централизации функций, относящиеся к бюрократическому типу организационных структур. Данные виды организационных структур направлены на повышение эффективности работы в заданных условиях и не подразумевают инновационность деятельности.
Бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Вебер еще в 1900 г. назвал такую структуру «рациональной бюрократией», одной из характеристик которой является «осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями и защищенность служащих от произвольных увольнений». К сожалению, за более чем 100 лет идеальную рациональную бюрократию так и не удалось построить.
Давайте рассмотрим преимущества и недостатки двух наиболее часто встречающихся типов организационных структур холдингов: линейно-функциональной и дивизиональной.
Линейно-функциональная структура стимулирует профессиональную специализацию. Снижает дублирование функций, потребление материальных ресурсов и улучшает координацию в функциональных колодцах. Однако, как правило, в этой структуре подразделения более заинтересованы в реализации своих целей и задач, чем общих целей всей компании; появляются «удельные княжества»; решение задач, находящихся на пересечении функций и требующих высокой степени согласованности действий, страдает. Цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной и «узкой», под каждым уровнем управления находится один-два подчиненных. Высокая ригидность приводит к тому, что запаздывают реакции на внешние изменения.
Дивизиональная структура отличается высокой гибкостью, быстрой реакцией на изменения окружающей среды. Как правило, при такой структуре уделяется повышенное внимание потребностям потребителя. Присутствует четкое распределение ответственности в рамках дивизиона. Однако имеет место дублирование ресурсов в дивизионах, слабая координация взаимодействий между дивизионами, конкуренция за корпоративные ресурсы.
Централизация или децентрализация?
На этапе формирования холдинга централизация позволяет перехватить управление с целью повышения прозрачности и стандартизации (унификации) бизнес-процессов во всех подразделениях холдинга. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых несогласованно на нижних уровнях управления.
Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт, знания и высокую информированность персонала управляющей компании. Однако управлять особо крупными холдингами централизованно довольно сложно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности и длительности процесса принятия решений. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего находится к процессу и может это сделать лучше и быстрее. Децентрализация стимулирует инициативу руководителей на местах.
Нельзя обойти вниманием такой важный при создании организационных структур вопрос, как норма управляемости. Все знают классическое правило оптимального числа управляемых объектов 7 +/- 2, и желательно придерживаться этого правила. Однако есть ряд факторов, которые могут повлиять на увеличение нормы управляемости, в частности это: высокая степень стандартизации деятельности; однообразный характер работы; основной задачей руководителя является управление подчиненными, у него практически нет функций по координации деятельности с другими подразделениями; и, безусловно, индивидуальные способности руководителя, сильная харизма.
Согласование концепции организационной структуры с топ-менеджерами позволит на следующем этапе согласования проекта организационной структуры отклонять многочисленные требования изменить предложенный вариант на основании того, что они не соответствуют концепции.
В соответствии с утвержденной концепцией приступаем собственно к проектированию унифицированной организационной структуры. В соответствии с выбранным типом организационной структуры проектируем организационную структуру управляющей компании, прописываем функции, полномочия и ответственность, затем проектируем типовую организационную структуру управляемых предприятий, также прописываем функции, полномочия и ответственность, строго закрепляем наименования подразделений.
3 этап. Утверждение и внедрение организационной структуры
Если вы подумали, что наконец основная работа выполнена и можно расслабиться, то вы ошибаетесь. Только после этого начинается самое сложное — согласование проекта организационной структуры, ее утверждение и внедрение.
Любое изменение организационной структуры затрагивает судьбу конкретных людей, а все люди в организации связаны сложной системой взаимодействий, личных отношений и обязательств. Любые, даже очень незначительные, с вашей точки зрения, изменения могут серьезно повлиять на мотивацию сотрудников, на их лояльность к компании, на производительность труда, поэтому очень важно эффективно пройти этот заключительный этап.
Согласование проекта организационной структуры необходимо проводить со всеми топ-менеджерами — руководителями функциональных колодцев, руководителями дивизионов или управляемых предприятий холдинга. Любые предложения по изменениям проекта организационной структуры необходимо согласовывать в первую очередь с принятой концепцией, не принимать отдельных решений по отдельно взятому функциональному колодцу, дивизиону или предприятию, решения должны быть общими для всего холдинга.
После согласования и утверждения организационной структуры как можно быстрее надо начать программу по информированию сотрудников холдинга о предстоящих изменениях. Чем понятнее и быстрее будет доведена информация до сотрудников, тем меньше придется работать с естественным сопротивлением изменениям.
Также надо помнить, что все изменения организационной структуры, которые ведут к изменению условий труда сотрудников, должны быть осуществлены с соблюдением требований Трудового кодекса РФ. Это увеличивает период внедрения, поэтому время на уведомление сотрудников об изменении условий труда должно быть сразу учтено в плане-графике разработки организационной структуры.
Следует помнить и еще одно правило: безусловно, создание унифицированной организационной структуры для предприятий, входящих в холдинг, необходимо и возможно только в том случае, если предприятия имеют схожие виды деятельности и производственные циклы.
Примечание. Мария Мироновская, директор автоцентра «РОЛЬФ Октябрьская Форд»:
— Большим достоинством статьи Оксаны Мищенко я считаю краткий обзор типичных организационных структур и попытку описания процесса реструктуризации. Для занятого представителя бизнеса это может стать удобным способом освежить «хорошо забытое» бизнес-образование или, напротив, получить первичную ориентировку на местности синтетической науки «менеджмент».
По моему мнению, статья выиграла бы еще больше, если бы автор сослалась на отцов-основателей всех этих прекрасных учений о «дивизиональных», «плоских» и «бюрократических» структурах и посоветовала интересующимся дополнительное внеклассное чтение. Лично мне, например, нравятся работы Генри Минцберга.
Грейдирование — вещь, с моей точки зрения, весьма полезная и, насколько понимаю, пока не очень распространенная в российских компаниях. Однако если затевать такой процесс, во-первых, важно не наломать дров и не обидеть никого из эффективных сотрудников, а во-вторых, советую, прежде всего, опереться на сравнение заработных плат в вашей отрасли. Как правило, при желании и наличии цивилизованного общения с конкурентами такую информацию получить можно, и весьма достоверную.
Тревогу лично у меня вызывает предлагаемый в статье путь информирования сотрудников о предстоящих изменениях — как только решение принято, делать это быстро и всеобъемлюще. Дорогие читатели! Не думайте, что от коллектива российской компании можно скрыть готовящиеся изменения и работу с консультантами.
Я за информирование сотрудников не после принятия решения, а перед началом работы консультантов (если они вам вообще нужны и вы не можете сами решить, какая структура нужна вашему бизнесу). Бояться информированности сотрудников недальновидно. Хотя для многих «топов» открыто информировать сотрудников просто некомфортно.
Однако иначе место информационного вакуума займут сплетни. Тем более что еще до этого предполагается «интервьюирование топ-менеджеров». А если вы опасаетесь, что коллеги могут раньше времени побежать «от перемен», вместо этого радуйтесь, что нашли способ выявить нелояльных сотрудников, которые уж точно не повысят вашу конкурентоспособность в эпоху перемен.
Несколько туманны перспективы получения на выходе эффективной структуры «после ее согласования со всеми топ-менеджерами» — а как же «проигравшие» в результате оптимизации и унификации? Если их нет — вы не оптимизировались.
А главное — советую измерять эффективность любых структурных преобразований, грейдирований и т. д. и т. п. как минимум выручкой на одного сотрудника компании. Чтобы не получилось, как у нашего уважаемого чиновничества: оптимизируют-оптимизируют, а количество чиновников на душу населения и на рубль ВВП только растет.
Желаю всем управлять эффективно и с удовольствием!
Примечание. Артем Валерьевич Менумеров, начальник службы «Центр программ профессиональной переподготовки и повышения квалификации по менеджменту»; Высшая школа менеджмента СПбГУ:
— Статью Оксаны Мищенко могу оценить только критически:
1. В статье нет ни слова о подготовке, переподготовке или об обучении управленческого персонала, который будет внедрять и поддерживать данную унификацию. Этот сложный и довольно затратный процесс связан с преодолением сопротивления, изменением приоритетов, координацией на новом технологическом уровне.
2. Сама по себе унификация — лишь средство достижения стратегических целей холдинга. И если стратегия — в диверсификации бизнесов, то унификация структур — это «противопоказанное» средство.
3. Едва ли «задача создания унифицированной организационной структуры для предприятий, входящих в холдинг» встает в обязательном порядке. Ларри Грейнер убедительно доказал необходимость смены структуры в зависимости от этапа жизненного цикла организации. Унификация нецелесообразна для холдингов, бизнес-юниты которых находятся на разных стадиях жизненного цикла своего бизнеса и своего рынка. Унифицированная структура не будет наилучшим образом соответствовать ни стратегии бизнеса, ни требованиям среды. Автор упоминает об этом в описании второго этапа, но ограничивается рассмотрением различий.
4. Предложенный механизм унификации решает технологические задачи HR-департамента создаваемого холдинга. Но этот подход можно рекомендовать только для однотипных бизнесов в однотипных условиях. Трудно однозначно рекомендовать создание инструмента, в котором удобство использования достигается за счет снижения эффективности, основанной на уникальности и специализации.
ООО «КонсалтБюро Ставка»
Источник: hr-portal.ru
Разработка и выбор стратегии
Основные организационные уровни разработки стратегии
Стратегия не может разрабатываться только на верхнем уровне руководства. Практически целесообразно выделить четыре уровня ее разработки: корпоративная стратегия, бизнес-стратегия, функциональные и операционные стратегии (рис. 1.16, табл. 1.9).
Рис. 1.16. Уровни разработки стратегии. Ответственные за разработку (принятие решения)
Стратегические зоны хозяйствования (СЗХ) (Strategic Business Unit – SBU) – группировка зон бизнеса, основанная на выделении некоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон. Такие элементы могут включать частично совпадающий ряд конкурентов, относительно близкие стратегические цели, возможность единого стратегического планирования, общие ключевые факторы успеха, технологические возможности. Первым данную терминологию СЗХ ввела компания General Electric, которая сгруппировала свои 190 направлений в 43 СЗХ, а затем агрегировала их в шесть секторов.
Главный исполнительный директор (Chief Executive Officer – CEO) – высшее должностное лицо компании (генеральный директор, председатель правления, президент, руководитель). Определяет общую стратегию предприятия, принимает решения на высшем уровне, выполняет представительские обязанности.
Функциональные руководители – менеджеры, возглавляющие отделы и службы в иерархической структуре организации (предприятия), обеспечивающие возможность принятия решений линейными руководителями соответствующего иерархического уровня.
Основные уровни разработки стратегии фирмы [8]
- • Создание и оптимизация портфеля СЗХ.
- • Формирование эффекта синергизма СЗХ как конкурентного преимущества.
- • Определение инвестиционных приоритетов и управление ресурсами в наиболее привлекательных СЗХ.
- • Пересмотр/ревизия/унификация основных стратегических подходов руководителей СЗХ
Бизнес-стратегия (план управления СЗХ) – комплекс мер и подходов, которые целесообразны в определенной конкурентной среде.
Элементами бизнес-стратегии являются:
- • реакция на изменения в отрасли;
- • разработка конкурентной стратегии;
- • накопление необходимых знаний и средств производства;
- • координация стратегических инициатив;
- • решение конкретных стратегических проблем компаний
• Создание функциональных подходов поддержки стратегии бизнеса и достижения функциональных целей
и функциональных стратегий в НИОКР, производстве, маркетинге, финансах, кадрах.
• Пересмотр/ревизия/унификация основных подходов менеджеров более низкого уровня
Разработка более узких и специфических подходов и действий в поддержку функциональных и СЗХ-стратегий и в интересах достижения целей полевых единиц и функциональных отделов
Базовые стратегии
Все многообразие стратегий, которые организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из которых эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды. Выделяют четыре эталонные базовые стратегии.
- 1. Ограниченный рост. Эту стратегию выбирает большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной продуктовой линейкой. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются в зависимости от изменяющихся условий (например, инфляции). Если руководство в основном удовлетворено положением фирмы, то, очевидно, в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.
- 2. Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся продуктовой линейкой. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Этой стратегии придерживаются организации, стремящиеся к диверсификации с тем, чтобы покинуть затухающие рынки.
- 3. Сокращение, или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.
- 4. Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив – ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Так, организация может продать и ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других. В таком случае будет иметь место сочетание базовых альтернативных стратегий – сокращения и роста.
Каждая из вышеупомянутых стратегий представляет собой базовую стратегию, которая, в свою очередь, имеет множество альтернативных вариантов. Так, стратегия роста может осуществляться путем слияния с другой фирмой (внешний рост) или путем значительного расширения ассортимента выпускаемой продукции (внутренний рост). Стратегия сокращения имеет альтернативы: ликвидация – самый радикальный вариант, когда организация перестает существовать.
Помимо эталонных базисных стратегий роста, существуют еще два фундаментальных направления: функциональные и конкурентные стратегии (рис. 1.17). Впервые конкурентные стратегии были описаны в книге Майкла Портера «Конкурентная стратегия» и были разделены на три типа: дифференциация, лидерство по издержкам, фокусирование.
Рис. 1.17. Виды базовых стратегий
Источник: studme.org
