Дэйв Ульрих — профессор бизнеса в Мичиганском университете, достаточно известный в американском и международном HR-сообществе своими многочисленными публикациями и лекциями.
Что говорит Дэйв о будущем HR — в нашем переводном материале. Дальше от его имени:
Когда я преподаю, пишу, консультирую или провожу тренинги, я все больше осознаю, что моя главная роль в этих возможностях — помогать другим создавать свою точку зрения. Я спрашиваю: «Как то, что я знаю, может помочь им сформировать то, что они знают, делают и чувствуют?». Чтобы помочь кому-то развить свою точку зрения, мне нужно быть ясным (и относительно кратким) относительно своей точки зрения.
Поэтому в духе моей профессиональной деятельности, направленной на то, чтобы организации могли создавать ценности для других (сотрудников, клиентов, инвесторов, сообществ), позвольте мне поделиться своей точкой зрения на то, «что будет дальше» для HR и его основных развивающихся тенденций. Я надеюсь, что коллеги пересмотрят мою точку зрения, чтобы лучше сформулировать свою точку зрения на эту тему.
1. Изменение контекста работы
Что такое контекст работы HR? В более широком смысле — это среда, в которой существует объект (в данном случае — система управления персоналом, или менеджер по персоналу).
Кто-то сказал: «Контент — это король, а контекст — это королевство». Профессия HR должна ценить, предвидеть и адаптироваться к этим меняющимся контекстам. Сегодня и в будущем технологии и HR-персонал находятся в центре внимания, и как HR помогает реализовать программу цифрового бизнеса, так и как HR выполняет программу цифровизации HR.
2. HR — это не управление персоналом, а создание ценности для других.
Сосредоточение внимания на работе с персоналом, оформлении кадровых документов или оценочных листах похоже на стрельбу из пистолета с закрытыми глазами. Без цели активность спорна. Ценность определяется не тем, что делает HR, а тем, как это влияет на других.
Я хотел бы спросить: «Что самое лучшее, что HR дает работнику?». Ответы обычно включают значимую работу, цель, коллегию, справедливую оплату, возможности учиться и расти, а также хорошие условия работы.
Хотя я согласен, я думаю, что лучшее, что HR дает сотруднику, — это компания, которая выигрывает на рынке. Без победы нет работы. Критерии успеха HR — это не только работа с персоналом или понимание, а большое влияние на результаты бизнеса.
3. Круг стейкхолдеров HR постоянно растет
Кто клиенты, которые получают выгоду от HR? Традиционно в организации работали HR-клиенты: более продуктивные сотрудники и линейные менеджеры, которые разрабатывают и реализуют правильную стратегию.
Все чаще заинтересованные стороны HR находятся за пределами компании, в том числе клиенты, которые покупают продукты, инвесторы, которые финансируют бизнес, и сообщества, которые проверяют репутацию. На практике, после любой HR активности, добавьте на лист бумаги фразу “для того, чтобы …”. И запишите ответ, чтобы узнать или идентифицировать более широкий круг стейкхолдеров HR.
4. HR делает уникальных вклад в бизнес
Чтобы служить внутренним и внешним заинтересованным сторонам, служба персонала традиционно предоставляла результат: правильных людей, правильные кадровые решения, правильное время работы, правильные опыт и знания для сотрудников.
Однако в нашем исследовании мы обнаружили, что «организация» (культура, возможности, рабочее место) оказывает в четыре раза большее влияние на результаты бизнеса, чем «человек» (талант, компетентность, рабочая сила). Лидерство связывает индивидуальный талант и организационные возможности.
Таким образом, HR уникальным образом вкладывает талант, организацию и лидерство всем заинтересованным сторонам. В любом деловом диалоге партнеры по персоналу могли постоянно спрашивать: «Имеем ли мы подходящий талант, организацию и лидерство для повышения ценности, реализации стратегии, обслуживания клиентов, завоевания доверия со стороны инвесторов и создания репутации в сообществах?»
Талант, организация, и лидерство являются основными результатами работы с персоналом, каждый из которых развивается.
4.1 Эволюция талантов:
Привлечение нужных ресурсов для выполнения работы с помощью различных типов контрактов с сотрудниками (полный рабочий день и неполный рабочий день и контракт) и комбинирование технологий (например, ИИ, роботы) и людей.
Кадровые перемещения людей через организацию через усилия по развитию, управлению карьерой и повышению эффективности.
Помощь сотрудникам в обретении чувства личного вклада или опыта (верь, стань, принадлежи) через вовлеченность и участие в бизнесе.
4.2 Эволюция организационной структуры:
- переход от понимания органиционной структуры как совокупности ролей и иерархии к понятию “экосистемы”, обеспечивающей доставку ценности бизнеса на рынки и потребителям;
- обеспечение того, чтобы правильные возможности (например, информация, ориентация на клиента, инновации, гибкость) были встроены не только в организацию, но и в экосистему, в которой она работает.
“Экосистема” в бизнесе по определению Кембриджского словаря — это “бизнес-активности, которые влияют друг на друга и хорошо работают вместе”.
4.3 Эволюция лидерства:
- переход от ориентации на отдельного «героя» лидера к способности совместного лидерства, встроенной во всей организации;
- развитие новых лидерских качеств, касающихся преодоления сложных ситуаций и предоставления возможностей для других;
- для любого бизнес-решения, затрагивающего ключевые заинтересованные стороны, служба персонала могла бы предоставить уникальную информацию о таланте, организации и лидерстве, позволяющих сделать это решение. HR должен разрабатывать технологию, систему, чтобы определить, как добиться прогресса на каждом из этих трех путей.
5. Служба персонала должна отражать логику управления бизнесом
Поскольку бизнес строится вокруг информационных, клиентских, инновационных и гибких возможностей, службы персонала также должны это делать.
Информация является основой аналитики; клиенты — получатели кадровой работы; инновации возникают благодаря постоянному изучению новых способов повышения ценности персонала; и гибкость означает изменение работы HR (например, использование технологий для реализации HR-решений).
Структура службы персонала варьируется в зависимости от структуры бизнеса:
- более централизованные предприятия имеют более централизованные службы персонала;
- более децентрализованные предприятия имеют более децентрализованные службы персонала;
- У большего числа предприятий однотипной струтуры больше общих служб / экспертных центров HR-отделов.
6. HR бизнес-процессы должны решать проблемы
Современные способы сбора информации и технологии работы службы персонала должны давать аналитику и инструменты выявления и решения проблем. Бизнес-процессы в области управления персоналом объединяют найм, обучение, коммуникации, мотивацию и открывают для организации новые возможности.
7. HR-менеджеры должны каждые 4-5 лет переосмыслять свою работу, чтобы приносить ценность бизнесу
Навыки личной эффективности, коммуникации и взаимодействия с клиентами меняются со временем. Меняется и бизнес. Менеджер по персоналу должен переосмыслять свою работу и компетенцию не меньше, чем на 20-30% за каждыек 4-5 лет.
8. Линейные руководители по настоящему ответственны за управление персоналом
Специалисты службы персонала похожи на антропологов, которые предвидят, что будет дальше (против финансов, которые часто сообщают о том, что было), и архитекторов, которые создают чертежи для воплощения идей в жизнь. Но бизнес-лидеры в конечном итоге являются «владельцами» талантов, организации и системы управления. Как хороший архитектор, HR может быть очень громким, когда организация нарушает правовые стандарты или социальные ожидания.
Рубрики Мнения, Тренды Метки HR-аналитика, показатели HR
Самые популярные статьи
- Как оплатить ремонтное время водителю транспортного средства
- Человеческий фактор: история термина и его значение
- Как правильно ругать… нет — развивать подчиненных?
- Бережливое производство
- «Спрятанное золото» в отчётах службы управления персоналом
Источник: human-factors.ru
HR-СТАТЬИ
Дэйв Ульрих. HR – это не про HR, а про то, насколько успешна компания на рынке
6 декабря в Москве состоялась лекция самого влиятельного HR-эксперта в мире Дэйва Ульриха на тему «HR в борьбе за конкурентное преимущество». Предлагаем подробный обзор.
Цель, которую обозначил Дейв Ульрих для своего выступления – помочь HR профессионалам стать лучше. Он спрашивает: что лучше – сделать хорошо и неправильно, правильно и плохо или неправильно и плохо? Худший вариант – первый — хорошо и неправильно. Чем больше таких людей в организации, тем плачевнее её результат.
Если компания не побеждает на рынке – не будет вдохновляющей цели для сотрудников. HR в первую очередь заинтересован в успехе компании, стабильности и долгосрочном росте. Положение компании влияет на все области работы с людьми: привлечение, удержание, вовлеченность.
Ключевой тезис выступления Д.Ульриха: «Основная ценность HR — в том, чтобы помогать бизнесу добиться успеха на рынке».
Вопрос, который должен задавать себе HR: «Какую пользу я приношу организации?» Измерьте ее от 1 до 10. Какие инструменты помогают HRу принести максимум пользы компании?
ЭВОЛЮЦИЯ HR: HR СНАРУЖИ ВНУТРЬ
«Принцип HR «снаружи внутрь» Дейв Ульрих называет 4-й ступенью эволюции HR: от административной функции к функциональной экспертизе, затем к стратегии управления персоналом, и наконец, к HR «снаружи внутрь».
Развернем мысль Ульриха подробнее.
1. «Смысл HR не в HR», а в ценности HR для других. Важно не то, что ты делаешь, а то, как твоя работа оценивается другими. Используют ли её результаты, насколько она полезна для окружающих? Осознайте, что ценность определяется прежде всего получающим, а не дающим.
Необходимо уметь «слышать» других — людей, организации, внешнюю среду. HR должен понимать, как его ценности и убеждения кореллируют с ценностями и убеждениями разных групп, какой отклик вызовут его действия.
«Слушание – это когда твой собеседник понимает, что ты понимаешь»
2. Мир меняется, поэтому мало просто делать правильные вещи, надо делать их постоянно много лет. Важно осознать, что сдвиги происходят во всем, что мы вроде бы привыкли делать правильно. Надо постоянно стремиться вперед и оценивать риски для вашего бизнеса.
3. Работайте с учетом интересов всех заинтересованных сторон — вне и внутри организации. Кто является клиентами HR? Как правило, мы считаем, что это сотрудники и руководство компании, линейные и вышестоящие менеджеры. На самом деле ключевые заинтересованные стороны HR находятся за пределами организации.
Это клиенты, собственники, сообщества и власть, партнеры и дилеры. Только 2 группы заинтересованных внутри, а 4 – вне компании.
HRы должны понимать интересы внешних групп, чтобы выстраивать работу внутри. При формировании портретов соискателей, определении критериев найма, дизайне учебных программ, целеполагании, оценке эффективности, построении систем мотивации и корпкультуры – задумайтесь, насколько в этих процессах учтены интересы внешних стейкхолдеров.
Вот как мышление «снаружи внутрь» реализуется на конкретных направлениях HR:
КАКУЮ ЦЕННОСТЬ СОЗДАЕТ HR
Финансовый блок управляет деньгами, производственный – системами, маркетинг — клиентами, генеральный директор – интеграцией подразделений. А каков уникальный вклад HRа в бизнес?
Это люди, лидерство и культура, — отвечает Ульрих и предлагает задать себе вопросы:
1. Есть ли у нас таланты?
2. Правильные ли у нас лидеры и успешен ли бренд лидерства в компании?
3. Правильная ли у нас организация: правильные политики, ценности, убеждения? Есть ли культура, позволяющая быть успешными? Как организована рабочая среда?
ТАЛАНТЫ
Самый большой бизнес-вызов для HR – найти правильных людей. Тех, которые могут создавать правильные продукты и услуги для клиентов, которые имеют для этого правильные цели и правильную обратную связь, работают в условиях правильной корпоративной культуры.
Важно: не бояться расставаться с плохими работниками. Критично: удерживать талантливых.
ЛИДЕРСТВО
Часто ли выигрывает команда, в состав которой входит талант-чемпион? Только в 20% случаев. Это подтверждается статистикой спорта, кино- и музыкальной индустрии.
Команду собирает лидер. Талант следует за лидером. Хороший лидер набирает равных себе, великий лидер — людей лучше себя.
Эффективное лидерство в компании – это один из продуктов HR. Успешность создания этого продукта будет зависеть от решения следующих проблем:
- Правильная бизнес-аргументация о важности лидерства
- Четкое выделение отличительных особенностей лидерства в вашей организации
- Создание бренда лидерства во всей организации
- Знание и обеспечение 7 факторов устойчивого лидерства
ПРАВИЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ — ЭКОСИСТЕМА
Последний блок, о котором рассказывал Дейв Ульрих, пожалуй, самый сложный, потому что требует не просто донастройки привычных HRу инструментов. Речь о роли HRа в создании нового типа организации. Звучит просто, но, зная реалии внутри компаний, особенно крупных, в ближайшей перспективе шансы на такие радикальные изменения небольшие. Д. Ульрих возлагает лидерство в построении нового типа организаций на HR. Приятно, что доверие нашей профессии велико, но кажется, что задача явно не только HR, а общая для команды топ-менеджмента.
Мы привыкли думать, что иерархическая структура делает организацию предсказуемой, надежной и целостной. Однако на самом деле такой структуре свойственны медлительность, неумение адаптироваться в условиях быстрых изменений, сдерживание креативности и инноваций, низкая вовлеченность и мотивация сотрудников.
90% крупных компаний, успешно работавших десятилетиями, умерли из-за неспособности адаптироваться. Мы создаем мир так, как нам кажется правильным, но мир меняется и созданное надо постоянно адаптировать. Каждый должен постоянно учиться и меняться.
В эпоху резких технологических изменений компании могут победить с помощью инновационной структуры. Анализ компаний, которые выжили за последнее десятилетие, выявил новую форму построения – МОЕ, Market-oriented ecosystem — экосистему, ориентированную на рынок. Эта форма сегодня нужна компаниям, которые хотят работать долго и прибыльно.
Экосистема представляет собой взаимодействие ресурсов — денег, людей, технологий. Роль каждого ресурса – в поиске и использовании рыночных возможностей. Структура коммуникаций в экосистемах нестандартна. Подразделения общаются между собой, делясь информацией для познания и научения. В отличие от традиционных структур, где каждый зависит друг от друга, в экосистеме части организации автономны и скорее похожи на информационные кластеры со своими интересами: у клиентов свои, у сотрудников свои и т.п.
Будущее HRа как партнера бизнеса – в создании таких организаций, которые позволяют меняться так же быстро, как рынок. Не компенсации, подбор и обучение, а гибкость построения и адаптации к меняющемуся рынку должны быть в фокусе работы HRа. НR создаёт условия для того, чтобы организация могла меняться. Об таких организациях чуть позже — отдельный пост:)
Специально для HR-Академии репортаж с лекции Дейва Ульриха подготовила Ирина Тихомирова
Источник: hr-academy.ru
Почему HR не может оставаться прежним
Юрий Левичев, руководитель практики Hay Group Russia
В наши дни компании во всем мире и в России начинают по-новому осознавать значимость человеческого потенциала, определение и реализация которого вносит существенный вклад в успех развития организации (Colakoglu et al., 2006). В данном контексте развитие функции/системы управления персоналом может служить реальным драйвером создания и наращивания конкурентных преимуществ для бизнеса.
С момента своего зарождения в роли «социального работника» в конце 19-го века, HR функцию всегда «преследовала» дуалистичность: с одной стороны HR защищал интересы матерей и их детей, с другой стороны отвечал за более эффективное использование рабочей силы (CIPD, 2012). Позже HR функция всегда отвечала требованиям времени, и всегда эволюционировала вслед за развитием бизнеса (Farnham, 2010). Понимание трендов, оказывающих влияние на бизнес, помогает HR специалистам планировать необходимые преобразования как внутри самой функции, так и в рамках всей организации.
На наш взгляд, четыре основных тренда повлияли на качественное изменение в работе HR функции (см.таблицу 1).
Данные тренды, обозначившиеся еще в 90-х годы прошлого столетия, заставили организации посмотреть на HR функцию по-другому. С одной стороны, обеспечение бизнеса административной поддержкой является недостаточным для выживания в современных условиях, с другой – административные функции стало просто дешевле и удобнее выводить в аутсорсинг.
Бизнес начал откровенно критиковать HR за его неспособность отвечать новым реалиям времени. Очевидно, что функция оказалась на пороге нового этапа эволюции – необходимости показать бизнесу новую ценность.
Одной из самых известных и широко применяемых в мире концепций, описывающих новую модель взаимодействия HR функции с бизнесом, является HR бизнес-партнерство (далее «HRBP» от англ.: «Human Resource Business Partner»).
Не смотря на то, что модель HRBP развивается по всему миру уже более 20 лет, для России это явление по большей части остается новым, так как и сама функция в масштабах истории ее развития в нашей стране еще достаточно молодая. В настоящее время существует сравнительно небольшое число российских публикаций на эту тему. Еще меньшее их количество рассматривает концепцию с достаточной глубиной и практическими примерами; так же отсутствует достаточное количество исследований относительно внедрения модели HRBP в российских компаниях.
Наша практика показывает, что понимание и применение модели достаточно широко варьируется. Это связано с двумя причинами:
1. не всегда качественным переводом источников зарубежной литературы, которыми пользуются современные HR профессионалы
2. достаточно широкими возможностями применения самой модели на практике.
Например, на первой странице сайтов, которые можно найти в Яндексе по запросу «HR бизнес партнер», встречаются следующие комментарии, отражающие практику восприятия и применения модели:
«Цель введения подобной должности (HRBP) — уменьшение времени, выделяемого на решение того или иного вопроса …»
«…Ульрих выделил три основные роли, которые играет HR в компании: Бизнес-партнеры, Центр экспертизы, Shared Services»
«…Основная цель HR бизнес-партнера – повышение удовлетворенности внутреннего заказчика».
Hay Group имеет широкий опыт повышения эффективности работы HR-функции в компаниях по всему миру (Shell, ABN Amro, Deutsche Post DHL, DuPont, Philip Morris, Celcom и др.). И так как все большее количество HR-подразделений начинает развивать бизнес-партнерство в своих организациях, нам кажется ценным поделиться своим пониманием модели и практическим опытом ее внедрения.
Модель HRBP
Как отмечалось ранее, исторически HR-функция всегда развивалась вслед за развитием бизнеса. И в процессе своей эволюции HR играл разные роли, которые многократно описывались различными авторами, некоторые из которых приведены в таблице 2.
В 1997 году Дейв Ульрих (Dave Ulrich) опубликовал свою книгу «Human Recourse Champions». В ней он описал новые роли, которые должен играть HR в современной организации, чтобы помочь компании достичь конкурентных преимуществ и показать бизнесу другую ценность. Именно с этого момента мировое HR-сообщество получило новый импульс для трансформации своей функции.
Дейв Ульрих говорит о том, что HR должен существовать неразрывно от потребностей и стратегии развития бизнеса. А в ряде случаев должен инициировать изменения, необходимые для повышения конкурентоспособности компании. Таким образом, HR-у необходимо фокусироваться не на своих функциональных процессах как таковых, а на тех результатах, которых функция достигает в преломлении к бизнес результату. Согласно модели Ульриха HR помогает организации повышать конкурентоспособность, исполняя 4 роли (рис. 1).
Примечательно, что сам автор назвал вошедшие в повседневный обиход наименования ролей «метафорами». Описания ролей, их наименования и сутевая основа, которую они отражают, является предметом непрекращающихся дискуссий, а нередко и путаницы. Мы постарались конкретизировать описание каждой из них, включив четыре основных блока: короткое описание роли, как измеряется эффективность роли, атрибуты роли, ошибки интерпретации роли.
Стратегический партнер
Ключевым в данной роли является участие HR в разработке бизнес стратегии. «Стратегическое партнерство» заключается в том, чтобы задавать вопросы («челенжить») бизнесу относительно внедрения стратегии на практике до того как стратегия будет утверждена, и разрабатывать соответствующие HR политики и процедуры, которые обеспечат достижение результата.
Эффективность роли измеряется выполнением бизнес целей организации.
Атрибуты роли – участие в процессе разработки бизнес стратегии (именно бизнес, а не только функциональной) и внесение вклада в ее операционализацию.
Ошибки интерпретации – часто эту роль воспринимают исключительно как функциональную. То есть HR находится в правлении или совете директоров, чтобы отвечать за HR-вопросы. И чаще всего вклад функции ограничивается только разработкой функциональной стратегии на основе бизнес стратегии.
Однако модель предполагает, что в роли стратегического партнера HR будет выходить за рамки своей функции и смотреть на бизнес шире, применяя знания в смежных областях (финансы, маркетинг, производство, закупки и. д.). Действительно, если вы начнете обсуждать с директором по маркетингу, производству или логистике перспективы развития вашей компании, скорее всего, у каждого из них найдутся аргументы в пользу своей точки зрения. И эти аргументы будут выходить за рамки той функциональной области, за которую они отвечают.
Для того, чтобы быть стратегическим партнером, в современной действительности недостаточно брать утвержденную топ-менеджментом бизнес-стратегию и на ее основе разрабатывать HR-стратегию. Бизнесу необходим вклад со стороны HR-a, охватывающий весь бизнес в целом. Важно вносить вклад в разработку самой бизнес стратегии и уже на этом этапе влиять на принятие решений в области развития бизнеса.
В практике мы видим значительное количество руководителей HR-функции, которые способны высокопрофессионально разрабатывать и внедрять HR-стратегии на основе бизнес стратегии. Но следующая ступень – вклад в разработку бизнес стратегии, дается пока не многим.
Административный эксперт
Это, пожалуй, самая традиционная роль для всех HR профессионалов. Роль административного эксперта предполагает создание (дизайн) и эффективное исполнение HR процессов для найма, оценки, вознаграждения и т.д. Ключевым в этой роли является понятие эффективности.Эффективность понятие экономическое и означает отношение затрат к полученному эффекту. Таким образом, предполагается, что HR-процессы должны быть выстроены максимально эффективным образом с точки зрения стоимости для компании. И должна вестись постоянная работа по их совершенствованию.
В этой области можно привести массу примеров. Один из примеров, с которым довелось столкнуться в декабре ушедшего года. Мы обсуждали с двумя компаниями эффективность организации HR-функции. В ходе разговора выяснилось, что в одной из компании на 500 человек головного офиса работают три сотрудника отдела кадров со среднемесячным доходом 120 000 рублей.
В другой компании с численностью 1600 человек работает 4 сотрудника отдела кадров со среднемесячным доходом в 60 000 рублей. При сопоставимом уровне автоматизации работы функций, одна из них явно организована не самым эффективным способом.
Эффективность роли оценивается по затратам на функцию, выработке на одного сотрудника HR функции, количеству оптимизаций, приведших к конкретному эффекту.
Атрибуты роли – наличие программ по повышению эффективности работы функции, реинжиниринг процессов.
Ошибки интерпретации роли — мы встречаем четыре распространенные ошибки интерпретации:
1. Административного эксперта связывают с отделом кадров. В некотором смысле само название роли приводит именно к такому восприятию, так как в Российской практике работа отдела кадров чаще всего называется административной. А в западных компаниях данный отдел так и называют – HR administration.
Однако смысл роли не функциональной принадлежности к тому или иному отделу (одни администраторы, а другие нет), а в общем характере действий, которые совершают все сотрудники в HR-е с целью достичь одного результата – сделать работу более эффективной. Таким образом и рекрутер, который оптимизирует процесс подбора и менеджер по обучению и развитию, сокращающий время и стоимость обучения, и сотрудник отдела кадров, который внес инициативу по введению автоматизированных отчетов, являются административными экспертами. Данную роль не воспринимают, как призыв к действию повышать эффективность работы функции. Выполняя именно эту роль, HR должен думать над тем, как сделать больше с меньшими затратами, а не просто администрировать объем работы.
2. Данную роль не связывают с понятием дизайна процессов. Реинжиниринг процессов является одним из атрибутов роли и это подразумевает необходимость с определенной регулярностью пересматривать свои процессы в происках более эффективных альтернатив.
3. Подменяется понятие эффективности. Часто «эффективно» в отношении HR понимается как «быстро». Быстро должны оформляться документы, быстро должны находиться новые сотрудники и т.д. Но многие компании упускают из виду тот момент, что быстро нередко стоит дорого.
Безусловно, важно соблюдать баланс, так как порой более «дорогой» результат в короткие сроки приведет к большему эффекту в будущем. Как частный пример, многие компании инвестируют в создание порталов самообслуживания для сотрудников. Зайдя на портал в свой личный кабинет, сотрудник может получить информацию о количестве дней отпусков, последних изменениях заработной платы, скачать все необходимые бланки документов для заполнения и т. д. Это помогает экономить время, а значит и количество штатных единиц отделу кадров.
Хорошим примером работы в данной роли является крупная производственная компания, работающая в России. В HR подразделении был запущен проект «Lean». Цель данного проекта – выявление неэффективных HR процессов и их оптимизация. В результате проекта было предложено изменить организационную структуру HR функции и выявлены возможности оптимизации численности до 15 человек (общая численность функции 40 человек).
Сторонник сотрудников
Эта роль подчеркивает вовлеченность HR департамента в повседневное общение с сотрудниками. Суть роли заключается в том, чтобы слушать и слышать потребности сотрудников, обеспечивать их необходимыми системами, политиками, процедурами, которые помогут им быть более эффективными и быть стороной, которая представляет потребности сотрудников при принятии управленческих решений. Эта же роль предполагает и необходимость коммуникации управленческих решений самим сотрудникам.
Эффективность роли оценивается по уровню вовлеченности и компетенциям.
Атрибуты роли – наличие каналов обратной связи от сотрудников (например, портал или телефон, по которому сотрудники могут позвонить и задать любой интересующий их вопрос относительно политик и процедур внутри компании), исследований вовлеченности сотрудников.
Ошибки восприятия роли связаны с двумя часто встречающимися крайностями, в которые впадают HR специалисты. Они настойчиво занимают либо сторону сотрудников, либо сторону менеджмента.
Агент перемен
Целью данной роли является повышение способности организации к изменениям. В определении этой роли есть два понятия (они же являются частью наименования самой роли): трансформация и изменения.
Под трансформацией понимается фундаментальные изменения культуры внутри компании. Здесь HR выступает в роли «хранителя» культуры, обращая внимание на достижения в прошлом и катализатора ее изменения для достижения успехов в будущем.
Изменения относятся к способности организации повышать эффективность принятия и внедрения решений, а так же сокращать длительность цикличных бизнес-процессов в организации. В данном случае HR помогает идентифицировать процессы и осуществляет управление/координацию работы по их изменению. При чем важно, что идентификация процессов для улучшения идет по всей организации, а не только в рамках HR .
Эффективность роли. В данном случае однозначная оценка роли затруднительная, так как носит более качественный характер. В качестве примера можно привести оценку выявленных возможностей для изменений и качество внедрения изменений в практику компании.
Атрибуты роли – наличие плана по изменениям внутри организации (проекты по оптимизации процессов, изменениям компетенций и т.д.); комитетов, отвечающих за управление трансформацией культуры и изменениями внутри организации.
Ошибки восприятия роли связано, как правило, с ее более узким понимаем. Быть агентом перемен означает не просто предлагать какие-то изменения, это означает создавать на уровне всей организации способность трансформироваться и изменяться согласно стратегическим приоритетам компании. В данном случае речь идет и о развитии соответствующих компетенций, и о процессах и, как отмечалось ранее, комитетах, которые отвечают за реализацию процессов преобразований.
Изменения относятся к способности организации повышать эффективность принятия и внедрения решений, а так же сокращать длительность цикличных бизнес-процессов в организации. В данном случае HR помогает идентифицировать процессы и осуществляет управление/координацию работы по их изменению. При чем важно, что идентификация процессов для улучшения идет по всей организации, а не только в рамках HR.
Эффективность роли. В данном случае однозначная оценка роли затруднительная, так как носит более качественный характер. В качестве примера можно привести оценку выявленных возможностей для изменений и качество внедрения изменений в практику компании.
Атрибуты роли – наличие плана по изменениям внутри организации (проекты по оптимизации процессов, изменениям компетенций и т.д.); комитетов, отвечающих за управление трансформацией культуры и изменениями внутри организации.
Ошибки восприятия роли связано, как правило, с ее более узким понимаем. Быть агентом перемен означает не просто предлагать какие-то изменения, это означает создавать на уровне всей организации способность трансформироваться и изменяться согласно стратегическим приоритетам компании. В данном случае речь идет и о развитии соответствующих компетенций, и о процессах и, как отмечалось ранее, комитетах, которые отвечают за реализацию процессов преобразований.
Полная версия статьи – в журнале «Штат» №1/2014
Источник: www.hrmedia.ru