Управление ит как бизнесом

Корпоративное управление ИТ (или корпоративное руководство) является очень важной и одновременно достаточно новой областью знаний. Важность обусловлена тем, что корпоративное управление в значительной степени определяет законы и правила, по которым далее работает управленческая команда.

Корпоративное управление ИТ определяет ту среду, в которой далее действует руководитель ИТ. Более того, эта среда выходит за рамки только лишь законов и правил и включает стиль руководства и принятия решений, порядок контроля исполнения, способы поощрения и принуждения к исполнению решений, в случае необходимости, и т.д. Корпоративное управление смыкается с внутренней культурой и стилем лидерства, который использует руководитель ИТ в своей работе.

В то же время, корпоративное управление имеет свои подходы и практики. Мы рассмотрим наиболее важные аспекты корпоративного управления ИТ, используемые в современных организациях, а читатель имеет полную свободу применить их в сочетании с тем стилем лидерства, который он считает наиболее подходящим для своей работы. Эта глава Учебника будет полезна, как в случае, если в компании корпоративное управление ИТ находится на самом начальном уровне, так и в случае, если корпоративное управление в компании уже начинает складываться как система.

Управление бизнесом как ИТ проектом. Доржи Цыденов.

В английском языке используется термин IT Governance , перевод которого на русский язык не устоялся.

Наиболее часто встречающиеся варианты: «корпоративное управление ИТ», «стратегическое управление ИТ», «руководство ИТ» и «корпоративное руководство ИТ». В любом случае, перевод должен отделять понятие «governance» от «management» (управление).

В Учебнике будет использоваться перевод « корпоративное управление ИТ ».

Определения и подходы

Корпоративное управление ИТ является одной из новых областей знаний. Безусловно, ряд входящих в него направлений (управление рисками, управление финансами) известны уже давно, и для них разработаны уже достаточно эффективные подходы. Однако, объединение всех этих направлений в единую систему даёт новое качество управления, что и позволяет говорить об этом как о новой области знания.

Приведём несколько определений корпоративного управления (стратегического управления, руководства).

Стратегическое управление ИТ (governance of IT) — система, при помощи которой осуществляется управление и контроль настоящим и будущим использованием ИТ.

ISO 38500:2017, https://www.iso.org

Другими словами, корпоративное управление позволяет развивать ИТ максимально полезным для компании образом. Корпоративное управление ИТ определяет нормы, по которым происходит постановка целей и задач для ИТ подразделений, принятие решений относительно ИТ, выделение ресурсов и контроль получаемых результатов. Важно отметить, что под информационными технологиями в мире понимаются не только информационно-технологические средства (оборудование и ПО), но и работа ИТ-персонала, а также управление со стороны руководства ИТ-службы, позволяющее максимальным образом реализовать потенциал информационных технологий.

От планов к делу. Как создать-IT продукт, который полетит? / Оскар Хартманн

Кратко корпоративное управление ИТ можно определить, как ответ на вопрос: « Кто принимает решения в области ИТ и как? » Этот вопрос можно разделить на три части:

• Какие решения должны приниматься относительно ИТ?
• Кем должны приниматься эти решения?
• Каким образом они должны приниматься?

Приведём ещё одно определение корпоративного управления ИТ:

Руководство ИТ на предприятии — точка зрения на руководство, при которой обеспечивается использование информационных и связанных с информацией технологий для поддержки и реализации стратегии предприятия и достижение задач, стоящих перед предприятием. Также руководство включает в себя функциональное руководство ИТ, например, обеспечение эффективного и рационального использования возможностей ИТ. Предприятия, которые достигли успеха, смогли признать, что совет директоров и исполнительные директора обязаны относиться к ИТ, как к любой другой значимой части бизнеса. Совет директоров и управленцы — как в бизнесе, так и в ИТ — должны совместно работать над тем, чтобы ИТ были частью общего подхода к руководству и управлению предприятием.

COBIT 5, https://www.isaca.org

Определение подчёркивает, что область корпоративного управления ИТ шире, чем ответственность ИТ-руководителя, но в очень большой степени зависит от него и от его способностей организовать взаимоотношения с руководством компании. Заметьте, что вопрос лидерства поставлен на одно из первых мест в определении корпоративного управления COBIT и CIO — это тот руководитель, от которого руководство компании ожидает лидерства в вопросах ИТ.

Однако, надо понимать, что лидерство — это двунаправленный процесс. С одной стороны, это умение сформировать видение, получить поддержку руководства и вести коллектив к поставленным целям. С другой стороны — это инициативы в области ИТ, которые во многих случаях являются важными и ресурсоёмкими для компании и должны быть скоординированы внутри организации. Можно без преувеличения сказать, что во всех российских компаниях, которые успешно используют возможности ИТ, есть ясное и чёткое лидерство в вопросах ИТ, должным образом согласованное с руководством компании.

И ещё одно определение:

Корпоративное управление ИТ — это набор процессов, которые обеспечивают результативное (effective) и эффективное (efficient) использование ИТ и позволяют организации достигать своих бизнес-целей.

Gartner Group, https://www.gartner.com

Необходимо обратить внимание, что результатом корпоративного управления является скорее именно «использование ИТ», нежели менеджмент ИТ. То есть, корпоративное управление является той системой, принятой в организации, которая обеспечивает постановку целей и задач для ИТ и контроль их исполнения. В этом — главное отличие корпоративного управления (governance) от управления (management). На Рис. 1 показаны три уровня управления компанией и место корпоративного управления.

Рис. 1. Три уровня управления компанией и место корпоративного управления.

Корпоративное управление находится над оперативным управлением бизнесом, его осуществляют другие субъекты и преследует иные цели. В то же время, корпоративное управление определяет и взаимоотношения внутри ИТ-службы, так как определённые механизмы принятия решений, утверждённые высшим руководством компании, должны реализовываться внутри ИТ-департамента.

Это важный вопрос, поэтому остановимся на нём подробнее. Контроль — это слишком ёмкое понятие, и для его конкретизации имеет смысл разделять постановку целей и их исполнение. Когда мы используем понятие «контроль» по отношению к исполнению поставленных целей (чем занимается коллектив менеджеров), то «контроль» подразумевает мониторинг ситуации, сравнение её с желаемым состоянием и применение по результатам корректирующих воздействий. Когда же мы говорим о корпоративном управлении, то есть о постановке целей и задач для ИТ, то на этом уровне вмешательство в оперативную работу ИТ обычно уже меньше — ставится цель и контролируется её достижение, а также оценивается общая способность коллектива осуществлять достижение целей.Такое разделение горизонтов целеуказания и целеисполнения, как и уровней управления компанией (акционеры — совет директоров — менеджмент) является принципиально важным для понимания того, что же такое корпоративное управление.

При этом, не нужно уменьшать роль менеджмента ИТ-подразделений компании, который выполняет функции оперативного управления, подконтрольные корпоративному управлению. Ответственностью менеджмента является непосредственное управление ИТ-подразделениями компании, направленное на достижение поставленных ИТ-целей и, в конечном итоге, — на достижение совместной итоговой цели — обеспечение результативного и эффективного использования ИТ в компании.

Практика построения корпоративного управления

На практике становление корпоративного управления компанией в целом, и корпоративного управления ИТ в частности, происходит постепенно и зависит от:

• бизнес-целей компании;
• корпоративного стиля руководства;
• бизнес-среды компании;
• других факторов.

Со временем руководство компании и руководство ИТ-подразделения приходят к желанию совершенствования наиболее общих методов управления, которыми являются методы постановки целей и осуществления контроля выполнения задач. Появляются коллективные органы управления, которыми в части ИТ являются Комитет по управлению ИТ (IT Steering Committee), Комитет по управлению ИТ-проектами (IT Project Committee) и т.д. Так складывается новая система управления.

Разная скорость роста и разная зрелость компаний привела к тому, что существующая практика корпоративного управления ИТ в российских компаниях существенно отличается. Есть компании, в которых высшее руководство продолжает сохранять за собой право принятия значительного количества решений относительно ИТ.

Есть компании, в которых руководитель ИТ-службы фактически единолично принимает все необходимые решения. Есть компании, в которых решения принимаются коллегиально в рамках специальных органов управления. Во многих случаях выбор схемы связан с уровнем доверия к менеджменту ИТ-службы со стороны высшего руководства компании. При этом, правильная система корпоративного управления ИТ значительно способствует росту доверия со стороны высшего руководства.

Существуют структурированные подходы к созданию систем принятия решений в области ИТ. Однако, на практике становление корпоративного управления ИТ начинается с формирования правил и распределения функций по принятию ИТ-решений и организации ключевых комитетов, связанных с ИТ. В целом количество и задачи комитетов, связанных с ИТ, определяются практикой управления конкретных организаций и уже существующими в компании коллегиальными органами управления (например, наличием «Комитета по инвестициям»).

Однако, создание Комитета по ИТ — это только первый шаг. В определении Gartner Group, которое мы приводили выше, делается акцент на том, что корпоративное управление ИТ — это именно набор процессов, а не только ряд комитетов по управлению ИТ. Процессы, организующие подготовку, обсуждение, принятие решений в области ИТ и контроль их исполнения, которые используют специализированные ИТ комитеты и корпоративные органы управления, составляют корпоративное управление.

Согласно ITIL, такой комитет несёт ответственность за выбор направлений развития, политик и стратегий развития ИТ и оказания ИТ-услуг. Функции управляющего комитета по ИТ—поддерживать партнёрство между ИТ и бизнесом. Комитет должен собираться на встречи регулярно и постоянно проводить обзор бизнес- и ИТ-стратегий, рассматривать вопросы проектирования, планирования, портфеля услуг, архитектуры и политик, чтобы убедиться в том, что все они соответствуют друг другу. Это должно обеспечить единое и комплексное видение развития ИТ в компании. Темы обсуждений на Комитете по ИТ могут включать:

• обзор планов бизнеса и ИТ, определение изменений в процессах создания, улучшения и совершенствования ИТ-обслуживания;
• оценка стратегий бизнеса и ИТ, обсуждение изменений в бизнес-стратегии и предполагаемых изменений в ИТ-стратегии;
• планирование потребления ИТ-услуг, определение изменений потребностей в краткосрочной и долгосрочной перспективе;
• приоритизация и утверждение проектов;
• оценка хода проектов для достижения уверенности, что ожидаемые бизнес-выгоды будут реализованы в соответствии заданиями на проект, и для контроля графика проектов;
• аутсорсинг, определение потребностей и возможных сценариев сорсинговых стратегий;
• непрерывность бизнеса и ИТ-услуг, обеспечение соответствия стратегий непрерывности бизнеса и непрерывности ИТ-услуг;
• политики и стандарты, обеспечение соответствия политик и стандартов в области ИТ корпоративным целям и финансовой стратегии.

Подходы и методы

Далее мы кратко опишем два наиболее известных свода знаний по построению системы корпоративного управления ИТ: стандарт ISO 38500:2017 и COBIT.

Стандарт ISO 38500:2107

Международный стандарт ISO 38500:2017 даёт общую высокоуровневую модель корпоративного управления ИТ (Рис. 2).

Рис. 2. Модель корпоративного управления (ISO 38500:2017).

Стандарт ISO 38500:2017 определяет, что высшему руководящему органу компании следует осуществлять корпоративное управление ИТ через решение трёх основных задач:

• Оценка . Оценка текущего и будущего использования ИТ;
• Направление . Направление подготовки и внедрения стратегий и политик, чтобы гарантировать соответствие ИТ целям бизнеса;
• Отслеживание . Мониторинг результативности (performance) использования ИТ и соответствия принятым политикам в области ИТ.

В рамках первой задачи — оценки использования ИТ — стандарт обращает внимание на необходимость непрерывного выполнения данной задачи в соответствии с изменяющимися рыночными условиями.

При решении второй задачи — руководства направлениями подготовки и реализации планов и политик использования ИТ — высшему руководящему органу компании следует распределить ответственность, осуществлять общее руководство разработкой и реализацией планов и политик компании в области ИТ. При этом, высшему руководящему органу компании следует поддерживать культуру должного корпоративного управления ИТ через требования к менеджменту о своевременном предоставлении информации, соответствии принятым направлениям использования ИТ. Кроме того, планы и политики ИТ должны соответствовать шести принципам корпоративного управления ИТ:

• принцип ответственности — сотрудники и коллективы компании понимают и принимают на себя ответственность, связанную с вопросами ИТ;
• принцип стратегии — бизнес-стратегия компании принимает во внимание текущие и будущие возможности ИТ, стратегические планы в части ИТ удовлетворяют потребностям бизнес-стратегии компании;
• принцип приобретения (закупок) — закупки в области ИТ производятся, исходя из реально необходимых потребностей, на основе соответствующего анализа с ясной и понятной схемой принятия решений; при этом, должен осуществляться баланс между полезностью, возможностями, стоимостью и рисками в краткосрочной и долгосрочной перспективах;
• принцип эффективности — корпоративные ИТ отвечают целям организации, предоставляя ИТ-сервисы должного качества для удовлетворения текущих и будущих бизнес-потребностей;
• принцип соответствия требованиям — корпоративные ИТ соответствует всем нормам требований и законов, политики и правила четко определены и введены в действие;
• принцип норм человеческого поведения — корпоративные политики и нормы в области ИТ демонстрируют уважение к общечеловеческим нормам, включая потребности всех участников производственных и бизнес-процессов компании.

При решении третьей задачи — отслеживания — высшему руководящему органу компании следует осуществлять мониторинг результативности использования ИТ средств с целью постоянной уверенности в том, что ИТ используется в соответствии с бизнес-целями компании.

Стандарт ISO 38500:2017 отмечает, что, хотя определённые полномочия на выполнение непосредственных действий в области корпоративного управления ИТ могут быть делегированы ИТ-менеджменту компании, общая ответственность за эффективное использование ИТ в организации должна оставаться за высшим руководящим органом.Кроме того, ценность стандарта ISO 38500:2017 заключается в выделении двух уровней — уровня постановки и уровня исполнения задач. В рамках стандарта не делается каких-либо замечаний о совмещении или разделении этих уровней. На практике, в компаниях происходит постепенное разделение этих уровней с ростом значимости ИТ-организации.

COBIT 5

В то время как стандарт ISO 38500:2017 определяет общие принципы организации корпоративного управления ИТ для практического использования, также интерес представляет подход, получивший название COBIT (Control Objectives for Information and related Technology, «Цели контроля для информационных и смежных технологий»), на момент написания этой книги выпущенный в версии 5.

Он был создан Международной ассоциацией аудита и контроля за информационными системами (ISACA) в 1996 году именно как средство аудита информационных систем. Но поскольку контролировать проще то, что стандартизировано, со временем методология аудита превратилась в рекомендованный ассоциацией набор лучших практик. COBIT предлагает общий взгляд на вопросы ценности ИТ для компании, определяет целевую модель процессов и де-факто является стандартом аудита ИТ-деятельности. В итоге, на сегодняшний день COBIT позволяет организовать системный мониторинг работы ИТ службы, соотнесённый с целями и задачами бизнеса. Этот стандарт используется ведущими мировыми аудиторскими и консалтинговыми компаниями в части вопросов, касающихся ИТ.

Структура материалов COBIT 5

В настоящее время COBIT 5 представляет собой набор из ряда публикаций, созданный организациями ISACA и ITGI (Рис. 3).

Источник: dzen.ru

Управление ИТ как бизнесом

Когда заходит речь об управлении ИТ, вспоминается один тезис, который очень часто используется и столь же часто игнорируется ИТ-директорами. В справедливости этого тезиса не сомневается никто, и в то же время мало кто ему следует. Звучит он так: «Управляйте ИТ как бизнесом».

Какие задачи в широком смысле чаще всего стоят перед бизнесом? Это повышение конкурентоспособности, удовлетворенности потребителей, скорости развития компании и ее капитализации. Вот и вопросы управления ИТ (как операционные, так и стратегические) должны фокусироваться на подобных широких аспектах.

Цель — освободить ресурсы и убедиться в том, что поставленные задачи не растворились в беспорядке текущих процессов. Однако сложившаяся практика управления ИТ далека от этого. Привычные методы управления проектами и приложениями обслуживают исключительно нужды какого-то одного проекта или узкого бизнес-сервиса. Даже построение процессов в ИТ-отделе в соответствии с требованиями ITSM в реальности выражается в переводе на сервисные рельсы двух-трех наиболее критических процессов (как правило, управления инцидентами и конфигурациями). Остальные же процессы остаются без изменений.

прозрачность процессов оказания ИТ-услуг сегодня очень ограничена. Конечным пользователям остается лишь вздыхать, когда обещанная ИТ-услуга не работает. ИТ-менеджеры могут выяснить причину неполадок, но первостепенное внимание этому с точки зрения бизнеса уделено все равно не будет. Тем не менее именно с точки зрения бизнеса отслеживание эффективности ИТ-услуг абсолютно необходимо для выявления и разрешения «сбойных» ситуаций.

Однако сейчас в области управления ИТ есть несколько идей, приближающих ИТ-услуги к форме бизнес-сервисов. Прежде всего — Service-Level Management (SLM). Говоря простым языком, SLM — это процесс измерения и обеспечения оказания услуг на заранее оговоренных с пользователями и потребителями ИТ-продуктов условиях.

В большинстве своем SLM состоит из набора упорядоченных проактивных методов и процедур, нацеленных на предоставление пользователям адекватных услуг. С помощью этой технологии ИТ-отделы могут убедиться, что они достигают поставленных бизнесом задач в заданных условиях надежности, предсказуемости и качества. Она определяет систему измерения при оценке успешности оказанных услуг. И хотя точное определение SLM еще не устоялось, большинство экспертов считает, что SLM-технологии должны поставлять средство контроля над системой измерения услуг и средство обратной связи в случаях, когда не удовлетворяются требования. Кроме того, SLM можно использовать для применения ИТ во внешних бизнес-процессах.

Другое относительно новое понятие — это Business Services Management (BSM), причем в процессе своего развития эта концепция претерпела существенные изменения. Первоначально идеи BSM фокусировались на финансовых измерениях для лучшего понимания затрат и экономического эффекта ИТ-услуг, и некоторые SLM-решения включали в себя BSM в таком понимании.

В последней трактовке BSM позиционируется как шаг за рамки идей SLM. Оно начинается с понимания бизнес-услуги, которую предоставляет определенное подразделение. Ясно, что ИТ поддерживают эти бизнес-услуги при помощи различных инфраструктурных компонентов. Сегодня BSM фокусируется на том, чтобы бизнес- и ИТ-менеджеры могли работать вместе, выявляя бизнес-услуги, которые можно успешно комбинировать с ИТ-услугами для повышения эффективности первых. Направленность BSM именно в том, чтобы организации могли управлять работой таких комплексных услуг, и в этом состоит ее отличие от концепции SLM, ориентированной только на ИТ-сервисы.
Но на пути продвижения в сторону обеих этих концепций есть одна и та же проблема — мышление менеджеров. «Чтобы большую организацию продвинуть в направлении сервисного подхода в оказании ИТ-услуг, необходимо поменять образ мыслей не только ИТ-менеджеров, но и руководителей департаментов, которые привыкли реализовывать бизенс-проекты в одиночку» — так резюмировал проблему ИТ-директор одной американской компании. И это очень большая проблема.

Иногда найти подходящий катализатор можно лишь вне предприятия. Для многих фирм по всему миру таким катализатором стал закон Сарбейнса — Оксли.Нацеленный главным образом на финансовый менеджмент публичных компаний, этот закон серьезно затронул и ИТ: ИТ-менеджерам пришлось доказывать аудиторам качество поддержки бизнеса. Другим катализатором -можно считать рост популярности идей управления бизнес-процессами. Так или иначе, но двигаясь по пути совершенствования управления информационными технологиями, ИТ-директора неминуемо придут к управлению ими как бизнесом.

Источник: www.iemag.ru

3. Бизнес-ориентированное управление ит на современном предприятии

Рассмотрим альтернативные ITISM подходы управления ИТ.

Оптимизировать взаимоотношения ИТ и биз­неса помогает сегодня идеология управления ИТ-подразделениями как поставщиками услуг для бизнеса, нашед­шая свое отражение в библиотеке лучшего опыта ITIL. Новым словом стало управление уровнем ус­луг, которые ИТ-подразделения предоставляют биз­несу. Однако, как оказалось, чтобы добиться глав­ной цели ИТ – стать действенным инструментом повышения эффективности работы компаний, это­го уже недостаточно. Сегодня в области ИТ-управления активно обсуждается новый термин – управ­ление бизнес-сервисами (business service manage­ment, BSM).

Как под­черкивают аналитики, если ITSM – это модель уп­равления ИТ как сервисом, то BSM – стратегия, ориентированная на бизнес-процессы. Впрочем, подобное определение мало что проясняет, тем бо­лее что ITSM всегда рассматривалась как методика управления ИТ-инфраструктурой именно в интере­сах бизнеса, позволявшая отойти от голых техноло­гий и представить их как компоненты ИТ-сервисов для поддержки бизнес-задач. Различия станут более явными, если обратиться к сравнению подходов к управлению уровнем обслуживания (service level management, SLM), одному из ключевых процессов ITSM и BSM.

SLM отвечает за измерение параметров, оп­ределяющих качество информационного сервиса, составление отчетности и действия, которые необ­ходимо выполнить, чтобы гарантировать соответст­вие параметров качества значениям, зафиксиро­ванным в соглашении об уровне обслуживания (service level agreement, SLA). Как неотъемлемый элемент ITSM, SLA представляет собой контракт на предоставление ИТ-сервисов, который поставщик (будь то внутренний ИТ-департамент или некая внешняя организация) заключает с бизнесом. Но, как правило, в SLA речь идет о технологических па­раметрах (доступность или производительность ERP-приложения, системы электронной почты или сервера и т. п.), а их измерение и анализ остаются прерогативой ИТ-специалистов.

Основная идея BSM состоит в том, чтобы ус­тановить более тесную связь между бизнес-процес­сами и компонентами ИТ-инфраструктуры, участ­вующими в их реализации, и именно с этой точки зрения рассматривать информационный сервис как услугу ИТ-подразделения, которая обеспечива­ет определенную деловую активность организации. Параметры качества такого бизнес-сервиса и ре­зультаты их измерения должны формулироваться в терминах бизнеса, а не на языке ИТ. Иначе говоря, данные о задержках в сети, загрузке процессорных мощностей сервера или доступности приложения необходимо трансформировать в число обработан­ных заказов, длительность цикла продаж и объем полученной прибыли.

Вернемся к определению IDC. Подход к уп­равлению ИТ-сервисами с ориентацией на бизнес-процессы раскрывается в нем в виде четырех обяза­тельных этапов.

1. Идентификация бизнес-процессов компании (как существующих, так и планируемых) и их требований к ИТ-сервисам.
2. Отображение этих процессов на элементы ИТ-инфраструктуры – сетевые компоненты, серверы, системы хранения и приложения, не­обходимые для их поддержки. На этом этапе общие требования трансформируются в требо­вания к производительности и доступности конкретных технологических компонентов. Необходимо учитывать и влияние на процессы человеческих ресурсов, проблемы с которыми, как и с технологическими компонентами, по­могает разрешить служба технической под­держки Help Desk. Наверняка понадобится диалог между руководителями бизнес-подраз­делений и представителями ИТ-департамента, поскольку требования бизнес-процесса могут войти в противоречие с возможностями ИТ-инфраструктуры. Например, бизнес-менеджер предполагает, что сбои некоторого приложения в выходные дни будут устраняться в течение пяти минут, в то время как персонал службы тех­нической поддержки в ИТ-подразделении ра­ботает только по будням. Для разрешения ситу­ации, возможно, потребуются дополнительные вложения в ИТ-ресурсы предприятия, оправ­данность которых и определяется в ходе пере­говоров между бизнесом и ИТ-подразделением.

1. Задание метрик для измерения соответствия работы элементов ИТ-инфраструктуры требо­ваниям бизнес-процессов.
2. Мониторинг метрик и отчетность по его ре­зультатам. С помощью средств, обеспечиваю­щих измерение заданных параметров качества услуги, накапливаются данные. Они позволяют контролировать достижение уровня обслужи­вания, определенного в соответствующем со­глашении между ИТ-подразделением и бизне­сом. ИТ-руководители получают возможность оценивать производительность и эффектив­ность своих процессов и персонала в связи с реальными задачами бизнеса. А средства отчет­ности позволяют демонстрировать бизнес-менеджерам, как ИТ-подразделение поддержи­вает нормальное функционирование бизнес-процессов.

• определение и описание бизнес-процессов;
• обнаружение компонентов ИТ-сервисов и отоб­ражение бизнес-процессов на ИТ-компоненты;
• адаптеры для других решений по управлению инфраструктурой;
• измерение производительности бизнес-про­цесса;
• измерение влияния на бизнес простоев инфра­структуры;
• анализ корневых причин инцидентов, повлек­ших за собой простои;
• возможность визуализации информации для разных категорий бизнес-пользователей.

• автообнаружение различных уровней ИТ-инфраструктуры – от сетевого уровня до уров­ня приложений;
• средства интуитивного описания дополнитель­ного уровня – уровня бизнес-процессов;
• автоматическое создание и сопровождение карт взаимозависимостей между бизнес-про­цессами и ИТ-компонентами;
• интеграция с консолидированной базой дан­ных конфигурационного управления.

Источник: studfile.net