1. Chokkar J., Brodbeck F., Hause R. (2007). Culture and Leadership Across the World. The GLOBE Book of In-depth Studies of 25 Societies. Mahwah: Lawrence Earlbaum Associates.
2. Griffin R., Moorhead G. (2012). Organizational Behavior: Managing People and Organizations. Cengage Learning, South-Western, OH.
3. Hofstede G. (1993). «Cultural constraints in management theories». Academy of Management Executive, Vol. 7, pp. 81–94.
4. Ilin S. (2012). New national standard in project management in Russia, — Подробнее .
5. Ilin S. (2012). New program management standard in Russia, — Подробнее .
6. New Russian project, programme, and portfolio management standards, -Подробнее .
7. Office of Government Commerce (2007). Managing Successful Programs. Vancouver: AEW Services, — Подробнее .
8. Office of Government Commerce (2009). Managing Successful Projects with PRINCE-2. The Stationery Office.
9. Project Management Institute (2006). The Standard for Program Management. American National Standard.
Системное управление проектами | Кейс Дмитрия Богданова.
10. Project Management Institute (2008). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK), 4th edition. American National Standard.
11. Rosenau M., Githens G. (2011). Successful Project Management: a Step-By-Step Approach with Practical Examples. Hoboken: John Wiley https://grebennikon.ru/article-tjq0.html» target=»_blank»]grebennikon.ru[/mask_link]
Кейс: Внедрение проектного управления в ОАО «Инновационное агентство Ленинградской области»
Компания «Леноблинновации» (ОАО «Инновационное агентство Ленинградской области») реализует крупные девелоперские проекты по созданию индустриальных парков на территории Ленинградской области общей стоимостью более 3 млрд руб. «Леноблинновации» является региональным институтом развития, деятельность которого направлена на инновационное развитие Ленинградской области, создание и развитие объектов инновационной инфраструктуры (индустриальные парки, технопарки, бизнес-инкубаторы), а также реализацию инновационных проектов на территории Ленинградской области. Единственным акционером ОАО «Леноблинновации» является субъект РФ – Ленинградская область. В 2015 г. по итогам конкурса «Проектный Олимп» компания «Леноблинновации» вошла в число финалистов и заняло 3-е место в номинации «Системы управления проектной деятельностью в государственных корпорациях, компаниях с государственным участием и институтах развития» (после АО «Нижегородская инжиниринговая компания «АТОМЭНЕРГОПРОЕКТ», ГК «Росатом», ОАО «Газпром нефть»).
Проблема
При реализации проектов по созданию индустриальных парков наблюдалось отсутствие четких и актуальных планов проектов, отсутствие регулярной отчетности по проектам, недостаточно эффективная (в «ручном режиме») координация участников проектов. Как следствие, это приводило к недостаточно сбалансированному распределению задач и ресурсов Компании, задержке сроков проектов, ресурсным конфликтам и необходимости повторного выполнения задач для достижения приемлемого уровня качества.
Инструменты управления проектами и задачами в компании
Решение
Учитывая проектно-ориентированную специфику деятельности «Леноблинновации», для повышения эффективности управления проектами руководством было принято решение о внедрении проектного управления и привлечении профессиональной консалтинговой компании в области проектного управления, которой по результатам конкурса стала компании ПРОЕКТНЫЕ СЕРВИСЫ.
Среди ожиданий от внедрения системы управления проектами фигурировали:
- систематизация проектной деятельности «Леноблинновации»;
- внедрение единых правил по управлению проектами;
- обеспечение баланса ответственности и полномочий участников проектной деятельности;
- соблюдение сроков реализации проектов;
- достижение и улучшение качества результатов проектов.
Для определения текущего уровня зрелости и направлений развития проектного управления в компании было проведено обследование проектной деятельности ОАО «Леноблинновации». С помощью авторской модели зрелости компании ПРОЕКТНЫЕ СЕРВИСЫ экспертами определена степень формализации процессов управления проектами и соответствия их мировым стандартам и лучшим практикам. Результаты обследования получены на основе анализа анкет, заполненных сотрудниками «Леноблинновации» (анкета включает 150 вопросов), проведения 18 интервью и изучения документации (55 документов). По результатам обследования даны рекомендации по развитию проектного управления в несколько последовательных этапов, первый из которых был реализован компанией ПРОЕКТНЫЕ СЕРВИСЫ.
Для проектов создания индустриальных парков был разработан универсальный жизненный цикл проекта, состоящий из 8 этапов: Оценка (Идея), Земельный участок, Концепция, ПИР, Бизнес-план, СМР, Запуск в эксплуатацию, Продажа (Рис.1).
На каждом этапе производятся операции по планированию и мониторингу этапа проекта.
Рисунок 1. Типовой жизненный цикл проекта создания индустриального парка
Для обеспечения баланса ответственности и полномочий была выстроена ролевая модель проектного управления, произведено сопоставление («мэппинг») ролей и существующих должностей в компании. Для каждой роли определены функции, зоны ответственности и полномочия, которые роль может использовать для выполнения своих функций. В соответствии с организационной структурой проекта определено 4 уровня принятия решений. Для каждого уровня описаны границы полномочий для принятия решений по срокам, содержанию, бюджету и ресурсам проекта.
Для визуализации последовательности работ были разработаны схемы процессов управления проектом по всем восьми этапам жизненного цикла. На схемах отражены роли, ответственные за выполнение операций, и результаты каждой операции (Рис.2). Схемы процессов содержат 157 операций и 215 документов. Схема согласования и утверждения результатов реализована в виде матрицы ответственности, содержащей более 200 документов.
Рисунок 2. Схема процессов (фрагмент)
Для описания необходимых на текущем уровне зрелости процессов были разработаны Положение о проектной деятельности, Положение о Проектном офисе, Регламент планирования проектов, Регламент мониторинга и завершения проектов и 21 шаблон документов проектного управления. При разработке нормативно-методической документации проектного правления был выбран подход, при котором процессы проектного управления регламентируются «снизу вверх»: вначале проходят апробацию и утверждаются необходимые шаблоны документов, затем с учетом особенностей проектов компании, устоявшейся практики использования шаблонов и экспертизы консультантов в регламентах закрепляются единые схемы взаимодействия участников проектной деятельности.
Положение о Проектном офисе детально определило функции Проектного офиса, связанные как с непосредственной реализацией проектов, так и с вспомогательной организационной деятельностью.
В Регламенте планирования структурированы действия по планированию на каждом этапе проекта. Для каждого действия указано предшествующее событие и документы, которые используются при совершении этого действия (источники входных данных), ответственный, сроки начала и окончания, результат и длительность действия. Также регламент определил основные принципы планирования проектов для компании, такие, как планирование в разрезе этапов проекта, планирование методом «набегающей волны», проведение регулярной проверки наличия ресурсных конфликтов и их разрешение и др.
В Регламент мониторинга и завершения проектов включены действия, направленные как на регулярное измерение и анализ исполнения проекта, так и на приемку результатов и завершение проекта. Структура описания действий аналогична структуре в Регламенте планирования. В регламенте определены основные принципы мониторинга и завершения проектов, среди которых соответствие процесса мониторинга фазовой модели (принятие решений о переходе на следующий этап на уровнях Проектного комитета и Совета директоров на основании подготовленной отчетности по завершению этапа), прозрачность и преемственность при подготовке отчетности и др.
В разработанных инструментах управления проектами реализован принцип гибкости: схемы процессов и матрица ответственности, так же, как и типовая ИСР и план-график позволяют добавлять новые и удалять ненужные роли, работы и документы, таким образом адаптируя систему под особенности новых проектов.
Результаты
За 4 месяца, в течение которых была разработана и внедрена система проектного управления в «Леноблинновации», были подготовлены документы проектного управления с использованием новых шаблонов по приоритетным проектам, проведено заседание Проектного комитета.
Среди дальнейших действий по развитию корпоративной системы «Леноблинновации» можно выделить три направления: развитие методологии проектного управления, внедрение информационной системы управления проектами и развитие компетенций персонала в области проектного управления. Развитие методологии в первую очередь включает апробацию процессов проектного управления, разработку методологии управления портфелем проектов компании, внедрение гибкой системы мотивации участников проектной деятельности, а также регулярный пересмотр и актуализацию нормативно-методических документов проектного управления. Внедрение информационной системы предполагает последовательное внедрение вначале базового, а затем расширенного функционала, обучение персонала работе в системе и интеграцию с внешними информационными системами. Повышение компетентности персонала проводится за счет обучения (курсы по основам управления проектами и специализированные курсы), а также через подготовку и проведение профессиональной сертификации сотрудников «Леноблинновации» по управлению проектами.
Использование разработанной системы проектного управления позволит компании «Леноблинновации»:
- качественно планировать проекты;
- сократить сроки разработки и согласования документов за счет типовых шаблонов;
- оперативно контролировать процесс реализации проектов;
- своевременно принимать решения;
- своевременно выполнять задачи по проектам;
- эффективно распределить ответственность и полномочия, снизить перегрузку ресурсов;
- повысить эффективность работы с подрядчиками.
Источник: pmservices.ru
Кейсы про управление проектами и задачами
Проблемы: теряются задачи, срываются дедлайны, нет контроля за отделом продаж.
Так дальше жить нельзя: как поставщик медоборудования добавил прозрачность в работу
Для работы бизнеса требуется целый набор сервисов. Одни помогают вести проекты, другие — контролировать финансы.
«Выручка компании выросла в 3 раза» — кейс интернет-агентства ARTGK.
Перенести более 40 клиентских проектов в новую систему и наладить продажи: кейс агентства «Соломка»
Все по плану: как разработчики ПО для дизайнеров интерьеров перешли на Аспро.Cloud
Кейс компании Directline: как одна система объединила в себе более 5 платформ
«В первую неделю нашли переплаты на 40 000 ₽» или зачем нужна CRM — кейс BIMPRO
Кейс: Аспро.Cloud скрепляет процессы в работе инжиниринговой компании
Кейс «Она сказала Да»: Аспро.Cloud для сферы производства и продажи свадебных платьев
Как используют Аспро.Cloud топовые российские разработчики приложений и VR/AR проектов
Аспро.Cloud для сферы IT и Digital: интервью с основателем студии Positron
Как Архитектурное Бюро XXIIIVEK успешно выстроило полный процесс работы с клиентами в Аспро.Cloud
Кейс внедрения Аспро.Cloud в компанию по аренде сценического оборудования DEEPSOUND
Кейс: как веб-студия MakeShop.pro автоматизировала свою работу с помощью Аспро.Cloud
Источник: aspro.cloud
