Узкое горлышко в бизнесе что это

Кто знаком с теорией ограничений, тот знает, что такое бутылочные горлышки, узкие места.

Для тех, кто не знаком, кратко поясню: это такие участки в процессе, которые резко тормозят весь процесс. Если быть дотошным, то в один момент времени в цепочке может быть только одно узкое место. Если не докапываться, то можно сразу выделить несколько и проранжировать. Но такой подход не всегда будет корректным.

Работа над проектом – тот же процесс, который состоит из множества действий различных исполнителей. Т.е. просто частный случай процесса, не более.

У каждого процесса есть главные объекты (исполнитель, инструменты, материалы) и есть инфраструктура, которая позволяет этот процесс выполнять, к которой относится также и управление в части организации процесса и обеспечения исполнителя всем необходимым для выполнения его функций.

Функций управления довольно много, причем, наиболее существенная часть их должна выполняться на этапе планирования и подготовки проекта. Другая часть работы связана с обеспечением непрерывной работы по проекту, чтобы конвейер не останавливался. В идеале, если подготовка проекта выполнена качественно, текучки и оперативки не должно быть много. Но это в идеале.

Узкое горлышко. Почему Ваш бизнес не может заработать больше? Герман Гаврилов

Что будет, если подготовка выполнена недостаточно корректно?

То, что исполнители будут постоянно сталкиваться с какими-то трудностями, простаивать. Исполнитель, не имея необходимых для работы инструментов или ресурсов, конвейер будет каждый раз останавливаться, ждать, включаться заново. Ритмичность будет нарушена.

Если такая ситуация на проекте есть, а все последующие итерации выполняются в ожидаемом с поправками на потери времени из-за простоев темпе, с большой долей вероятности, управление является тем самым узким местом в цепочке, которое требует оперативного вмешательства.

Если работы на проекте выполняются последовательно, это будет приводить к сдвигу сроков всей цепочки.

Каков будет этот сдвиг?

Он будет существенно больше, чем величина простоя самого бутылочного горлышка.

Почему? Потому что сначала исполнитель тратит время на определение проблемы, её фиксацию и коммуникацию с управлением.

Затем после вынужденной остановки исполнитель может переключиться к выполнению другой задачи (сюда же относится то, что он просто начал думать о чем-то ином). Потому для начала работы после решения руководством возникшей проблемы он тратит время на то, чтобы заново переключиться на выполнение остановленной ранее задачи.

И эти дополнительные простои могут быть катастрофическими.

Что делать?

Думать. Качественно подходить к подготовке и планированию.

Неделя до Нового года – отличная возможность спланировать его.

P.S. Давно собираюсь опубликовать серию статей по теории ограничений, но, видимо, ещё не время.

Источник: shikov-as.ru

ИТ как универсальное узкое место

Все о принципах управления для роста бизнеса: Узкое горлышко/Оптимизация процессов/Решение проблем

Голдратт назвал внимание руководства главным ограничением. Однако иногда возникают другие ограничения. Давайте проанализируем, почему информационные технологии (ИТ) становятся универсальным узким местом (или «бутылочным горлышком») в процессе внедрения улучшений во множестве больших и средних организаций.

Сверхбыстрая разработка ИТ, включая облачные технологии, большие данные, искусственный интеллект (ИИ), Industry 4.0, мобильные приложения, электронную коммерцию, кибербезопасность и другое программное обеспечение (ПО), создает проблемную ситуацию практически во всех средних и крупных организациях: ИТ-отдел становится бутылочным горлышком.

Простое понимание бутылочного горлышка: неспособность ресурса выполнить всю необходимую работу.

Работа с бутылочным горлышком является критически важной стратегической проблемой, поскольку вынуждает высшее руководство решать, от какой полезной работы они должны отказаться. Это не проблема самой технологии; это сложный управленческий выбор – решить, какую новую технологию (фактически, любое перспективное изменение) начать использовать и как быстро. К тому же, люди, занимающиеся ИТ-технологиями, практически не помогают высшему руководству принимать правильные решения, потому что их видение обычно сильно отличается от цели организации.

Хотя продукты и услуги организации могут не иметь никакого отношения к ИТ, поток материалов, продуктов, услуг и средств для эффективного маркетинга и продаж все больше зависит от ИТ. Большинство новых технологий в значительной степени основаны на ИТ, и адаптация к потоку поступающих новых возможностей ИТ становится все более сложной. На самом деле, когда использование ИТ становится все более масштабным и сложным, управление всей ИТ-деятельностью может стать хаотичным. Новые управленческие возможности необходимы для поддержания контроля над огромным набором функций из разных источников.

Просто чтобы проиллюстрировать проблемы: банковские системы выдвигают огромное количество запросов к ИТ-отделам по разработке мобильных приложений для совершения международных и мультивалютных транзакций, которые должны соответствовать различным местным нормам. Появление криптовалют требует новых ИТ-инструментов. Естественно, что у банков есть бесконечные инициативы в области искусственного интеллекта, и, конечно, им необходимо постоянно улучшать свою кибербезопасность. Другие отрасли, например, розничная торговля, также требуют новых ИТ-инструментов для предоставления новых услуг своим клиентам. Вся производственная отрасль сталкивается с новым цифровым управлением и связью.

«Поток ценности» определяется как текущий способ, которым организация предоставляет ценность для клиентов. Это, конечно, критически важный поток для каждой организации. Однако каждая организация также должна поддерживать еще один критически важный поток: «поток инициатив», чтобы улучшить поток ценности в будущем. Поток инициатив состоит из всех усилий, направленных на расширение спроса на рынке, разработку новых продуктов / услуг или поиск более эффективных способов адаптации «потока ценности» к рыночным тенденциям, таким как более быстрое реагирование. Каждый из этих потоков имеет свои ограничения.

Средства завоевания большей доли рынка или даже сохранения текущего спроса в значительной степени зависят от возможностей ИТ. Если ИТ является бутылочным горлышком, это приводит к значительному ущербу. Например, отсутствие точной информации о том, какие инициативы находятся в стадии разработки, и какой приоритет они должны получить в борьбе за ресурсы. Неразбериха и повышенная внутренняя конкуренция за ИТ-ресурсы вызывают многозадачность и частые изменения приоритетов, которые приводят к значительным потерям мощности ИТ-специалистов, превращая ситуацию в порочный круг. Учитывая тот факт, что по-настоящему хороших ИТ-специалистов не хватает, и конкуренция за них велика, в ближайшем будущем решение проблемы ИТ как узкого места не будет найдено.

ИТ как бутылочное горлышко создает лишь незначительные проблемы для текущего потока ценности, потому что этот поток продолжает функционировать с использованием старых ИТ-инструментов и обычно имеет достаточные мощности ключевых ресурсов. Тем не менее, основные недостатки ИТ-системы очевидны для сотрудников, а также для ключевых клиентов и поставщиков.

Это создает значительное напряжение внутри организации, а также между организацией и ее клиентами и поставщиками. Слухи и факты о конкурентах, обладающих новыми технологиями, усиливают постоянное давление на отделы ИТ. Большая проблема ИТ-отделов заключается в том, что, хотя им необходимо планировать и внедрять новые инструменты и обновлять существующие инструменты, они должны поддерживать повседневную работу всех служб. Конфликт между срочным и важным присущ всем ИТ-подразделениям.

Реально острая проблема с ИТ как бутылочным горлышком для роста организации заключается в том, что ситуация выглядит временной. В любой момент времени кажется, что поток новых технологий, основанных на ИТ, можно внедрить в ближайшие годы, и тогда давление на поток инициатив уменьшится. Это не так. Искусственный интеллект только начинает реально использоваться в крупных организациях, и его внедрение определенно будет продолжаться и даже ускоряться. Точно так же необходимость повышения безопасности ИТ будет только увеличиваться.

ИТ-отделам необходимо работать в двух параллельных направлениях: решать множество рутинных, но неотложных запросов, а также заниматься потоком новых технологий, которые кажутся актуальными.

Медиапособие Виктора Вальчука «Личная дилемма»

Личная дилемма — это ситуация выбора конкретного человека. Можно сказать, это конфликт между двумя «Я». Я1 — это собственно Я, и если бы не Я2, я бы поступал так, как мне хочется. Я2 — это моя вторая натура, которая больше склонна прислушиваться к мнению окружающих (друзей, знакомых, сотрудников, начальства). Они ждут от меня другого решения и действий. Поэтому мне приходится выбирать.

Или есть возможность найти решение, которое устроит и меня, и их?

Медиапособие для тех, кто хочет развить свои управленческие навыки и вывести карьеру на новый уровень, но не хватает времени. Включает полный разбор инструмента ТОС «Грозовая туча» для верного решения личной дилеммы (в т.ч. 3 часа видеолекций курса «Директор по трансформации»).

1. Значительное улучшение потока незавершенного производства ИТ-отдела

Поддерживайте определенное минимальное количество задач в работе и ограничьте запуск новых задач до завершения текущих. Само по себе это уменьшит многозадачность и улучшит фокусировку и концентрацию человеческих ресурсов на текущем запросе или задаче проекта, над которой они сейчас работают.
Внедрите единую систему приоритетов и цветовых предупреждений, что определенный проект или конкретная задача задерживаются. Методология TOC для установки приоритетов в процессе исполнения называется управлением буфером.
Определите в ИТ-отделе ресурс, который является внутренним ограничением, а затем найдите лучшую схему, чтобы полностью использовать его работу и подчинить все остальное этой схеме.

2. Тщательный выбор и расставление приоритетов по всем ИТ-запросам

Это практически означает создание организационной структуры и ее процессов для оценки потенциальной ценности каждого запроса в ИТ-отдел. Это сверхчувствительный процесс, и его должен возглавлять руководитель, а не ИТ-специалист, потому что важность запроса должна оцениваться с точки зрения ИТ-перспективы.

Такая проверка должна также включать приблизительные требования к мощности, необходимой для каждого запроса, и временные рамки для его выполнения. Это создает процесс определения наиболее эффективного портфеля проектов и миссий. TOC представила «Шесть вопросов о ценности новых технологий» и другие инструменты мыслительных процессов для оценки ценности. Этот процесс будет диктовать необходимый эффективный поток запросов в ИТ-отдел, гарантируя, что каждый запрос действительно важен в определенный период времени, и тем самым помогает определить возможности и мощности, которые должен поддерживать ИТ-отдел.

Ключевым аргументом является то, что улучшение потока НЗП в ИТ-отделе может решить проблему на некоторое время, но без управленческих приоритетов для входящих запросов проблема вернется в ближайшем будущем.

Следующим шагом является внедрение новых ИТ-инструментов в поток ценности для создания дополнительной ценности. Внедрение может потребовать переходного периода, потому что привыкание к новым инструментам требует времени. В этот период совершаются ошибки, и все менеджеры должны быть готовы к сигналам о возникновении проблеме и как можно скорее устранить ее. В переходный период внимание всех руководителей должно быть максимальным.

Должны ли ИТ быть стратегическим ограничением потока инициатив?

Естественным сдерживающим фактором для роста является внимание руководства, поскольку простое добавление большего количества менеджеров может вызвать значительно больше коммуникационных препятствий и снизить продуктивность. Повышение внимания руководства требует, прежде всего, умения фокусироваться на наиболее важных вопросах. Фокусировка также требуется для использования ограниченных возможностей ИТ-ресурсов. Это означает внедрение процесса сортировки всех идей, включая частично разработанные инициативы, в соответствии с систематическими оценками их ценности, требуемой мощности соответствующих критически важных ресурсов и ожидаемого времени их завершения. Такой процесс является важнейшим как для руководства, так и для ИТ.

Другой вывод заключается в том, что необходимые мощности всех ресурсов, включая ИТ, учитывая также абсолютно необходимые защитные (избыточные) мощности, должны соответствовать способности высшего руководства управлять наиболее эффективным портфелем инициатив по улучшению.

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями.

Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Источник: tocpeople.com

Что такое узкие места в управлении проектами? (С советами)

Когда возникают узкие места, они могут повлиять на рабочий процесс проекта и вызвать различные проблемы у менеджеров проекта. Эти ситуации могут быть как долгосрочными, так и краткосрочными. Чтобы научиться сдерживать и предотвращать узкие места, важно понимать их и то, как они влияют на управление проектами.

В этой статье мы дадим определение узких мест в управлении проектами, обсудим различные типы, покажем, как они влияют на проекты, и дадим несколько советов по их эффективному устранению.

Что такое узкое место в управлении проектами?

Узкое место — это этап проекта, который тормозит или полностью останавливает выполнение последующих задач и достижение результатов. На этом этапе необходимо выполнить больше работы, чем может обработать производственный процесс. Узкие места вызывают неэффективность, которая приводит к задержкам или увеличению производственных затрат. Термин узкое место сравнивает такие ситуации с узкими частями бутылки. Горлышко бутылки замедляет поток жидкости из-за переполненности, точно так же как узкое место проекта замедляет прогресс.

Компании имеют более высокий риск столкнуться с узким местом при запуске нового продукта или производственного процесса из-за недостатков, которые могут обнаружиться. Ситуации узких мест могут быть как краткосрочными, так и долгосрочными. Краткосрочное узкое место является временной ситуацией и редко приводит к каким-либо значительным последствиям. Долгосрочные узкие места возникают в течение длительного времени и значительно замедляют производство.

Типы узких мест

Важно понимать типы узких мест, чтобы точно анализировать, диагностировать и управлять такими ситуациями. Дополнительные проблемы могут возникнуть, если вы неправильно определите проблему как узкое место . Существует два основных типа узких мест в управлении проектами:

1. Узкое место на основе исполнителя

Узкое место на основе исполнителя возникает, когда человек или команда в рамках проекта обеспечивает ограниченную производительность или не соответствует ожидаемому уровню, квоте или требованию. Это не обязательно означает, что члены вашей команды работают недостаточно усердно. Напротив, это может произойти из-за необоснованно высоких требований к члену команды или ко всей группе. Это может быть признаком увеличения численности персонала, потому что он слишком растянут. Узкие места, связанные с производительностью, также возникают по вполне понятным причинам, например, член команды уходит на больничный. Способы устранения этих типов узких мест включают:

наем большего количества людей
Передача задач на аутсорсинг, чтобы освободить время для целенаправленной работы
Делегирование задач по-разному
Установление более четкой коммуникации

2. Узкие места на основе системы

Системные узкие места возникают из-за медленных и устаревших машин или систем. Они также могут быть вызваны инфраструктурой, программным обеспечением, приложениями и неэффективными системами. Важно тщательно проанализировать журналы проекта, чтобы выявить узкие места на основе системы. Существует несколько способов устранения таких узких мест, в том числе:

Модернизация программного обеспечения
Закупка более новых машин
Устранение неполадок и решение проблем в программном обеспечении

Похожие: Как написать отчет о проделанной работе (с шагами и примерами)

Как узкие места влияют на управление проектами?

Узкие места в управлении проектами влияют на рабочий процесс и ход проекта. Поскольку из-за узких мест работа выполняется в замедленном темпе, эти задержки часто влияют на сроки выполнения проекта. К другим последствиям узких мест в управлении проектами относятся:

Невыполненная работа: Задержки в завершении работы часто приводят к накоплению задач, которые необходимо решить после устранения узкого места.
Длительное время ожидания: Часто узкие места влияют на клиентов или покупателей, заставляя их дольше ждать получения услуг или товаров от компании.
Снижение эффективности: Узкие места могут снизить эффективность, поскольку команды сосредотачиваются на текущей проблеме, а не на поддержании эффективных рабочих процессов.
Потеря дохода: Из-за задержек узкие места могут привести к потере доходов, поскольку продукция или услуги не предоставляются вовремя.
Недовольные клиенты: Другим последствием узких мест в управлении проектами является возможность появления недовольного клиента, который может не вернуться к работе с вашей компанией после того, как это произойдет.

Каковы основные причины возникновения узких мест в управлении проектами?

Узкие места возникают по разным причинам. Иногда менеджер проекта может предсказать предстоящее узкое место, в то время как другие случаи являются более неожиданными. К основным причинам возникновения узких мест в управлении проектами относятся:

Односторонний поиск

Единый поставщик — это когда проект или бизнес в значительной степени зависит от одного поставщика. Это повышает риски узких мест, поскольку если у поставщика возникают какие-либо проблемы, это влияет на вашу деятельность. Например, если у поставщика возникают задержки с поставками, процесс вашего проекта может замедлиться и остановиться. Лучшим решением для предотвращения узких мест, связанных с одним поставщиком, является привлечение нескольких поставщиков. Также полезно иметь резервные запасы на случай задержек.

Плохая интеграция технологий

Плохая интеграция технологий и инфраструктуры также может привести к возникновению узких мест. Плохая интеграция технологий, когда поставщик не обладает технологиями, соответствующими вашим потребностям. Например, у них может отсутствовать необходимая инфраструктура информационных технологий, что приводит к неожиданному увеличению времени выполнения заказа. Отсутствие технологической инфраструктуры в вашей компании также может стать причиной узких мест, поскольку производственный процесс замедлится или остановится.

Отсутствие планирования

Отсутствие надлежащего планирования может привести к возникновению узких мест из-за непредвиденных проблем. Например, представьте, что различные группы или отделы проекта планируют свою работу независимо друг от друга. Это может привести к ошибкам в коммуникации или проблемам в работе. Важно эффективно подготовиться, координируя свои действия со смежными подразделениями, чтобы избежать нежелательных сбоев.

Низкая видимость

Низкая видимость возникает, когда вы не имеете полного представления обо всех деталях проекта, таких как сырье, запасы и операционный процесс. Отсутствие планирования и надлежащего контроля может привести к низкой видимости проекта. Менеджеру проекта необходимо провести тщательную оценку и хорошо общаться с различными командами и отдельными лицами, чтобы избежать узких мест с низкой видимостью. С увеличением видимости может стать легче распознать области, где может возникнуть узкое место, и предотвратить его возникновение.

Отсутствие командной работы и сотрудничества

Могут существовать различные барьеры и проблемы, мешающие командной работе. Некоторые члены команды могут не в полной мере выполнять свои обязанности или не обладать необходимыми навыками. Важно устранить все проблемы и препятствия для совместной работы, чтобы избежать узких мест.

В командной работе отдельные люди работают вместе, но при сотрудничестве необходимо также думать вместе. Сотрудничество возникает, когда сотрудники различных отделов организации объединяются для создания согласованного плана, который подходит всем. Все участники совместной работы являются равноправными партнерами, и их коллективные усилия непосредственно помогают создать конечный продукт.

Советы по успешному преодолению узких мест

Менеджерам проектов важно развивать необходимые навыки для выявления и сдерживания узких мест. Это может помочь вернуть проект в правильные временные рамки, сохранив при этом удовлетворенность клиентов. Вот несколько советов по устранению узких мест в управлении проектами:

1. Действуйте быстро

Если возникает узкое место, лучше действовать быстро. Узкие места часто влияют на другие области производства, поэтому быстрое принятие решения может предотвратить нанесение ущерба проекту. Как только вы определите узкое место, подумайте о встрече с другими руководителями проекта, чтобы быстро найти решение.

2. Управление проблемами сотрудничества

Важно управлять любыми проблемами сотрудничества в вашей команде во время узкого места. Совместная работа важна для успешного выполнения операций. При совместной работе могут возникнуть определенные проблемы, которые приведут к задержкам в работе всей команды. Ниже перечислены некоторые общие проблемы, возникающие при совместной работе:

Коммуникационные трудности: Трудности в общении возникают в основном из-за отсутствия единой коммуникационной платформы или когда члены команды чувствуют, что не могут открыто делиться информацией. Для руководителя проекта важно инвестировать в эффективные инструменты коммуникации и создавать возможности для открытого обсуждения.
Неясное видение проекта: Неясное видение проекта затрудняет менеджеру проекта делегирование обязанностей членам команды. Рассмотрите возможность проведения регулярно запланированных совещаний, на которых рассматриваются и переоцениваются цели.
Доверие между членами команды: Для создания доверия требуется время, но оно создает здоровую рабочую среду, способствующую росту и производительности. Менеджер проекта может помочь членам команды установить четкие границы и цели для укрепления доверия.
Менталитет сотрудников: Негативный настрой сотрудников препятствует сотрудничеству и создает узкие места, поскольку пессимизм может легко распространиться на других членов команды. Руководитель проекта может управлять негативным мышлением сотрудников, поощряя их мыслить позитивно и творчески.
Самостоятельная работа: Некоторые сотрудники предпочитают работать самостоятельно, что мешает сотрудничеству. Руководитель проекта может внедрить платформу для совместной работы, чтобы помочь справиться с несоблюдением требований.

3. Сосредоточьтесь на качестве

Сосредоточьтесь на качестве при разработке и реализации проекта, вместо того чтобы использовать короткие пути. Недостаточное качество вашего продукта или производственного процесса обычно приводит к долгосрочным узким местам. Сосредоточение на качестве требует времени, но может привести к временным узким местам. Рассмотрите возможность внедрения стратегий по улучшению качества в каждом проекте.

4. Предел незавершенной работы

На этапе незавершенной работы над вашим проектом очень важно сдерживать узкие места. Менеджер проекта может обеспечить, чтобы на стадии незавершенного производства не было слишком много или слишком мало работы. Вместо этого на данном этапе можно получить управляемую рабочую нагрузку для поддержания эффективной работы. Ограничение объема работы на этом этапе также приводит к снижению стресса и помогает сделать производственные задачи менее сложными.

5. Примите меры по предотвращению узких мест

Лучший способ избежать узкого места — принять профилактические меры. Определите наиболее важные задачи в вашем проекте и сосредоточьтесь на лучших способах их выполнения. Вы также можете правильно распределить свои ресурсы, включая выбор оборудования для выполнения задач и распределение задач между членами команды.

Ключевые слова:

indeed.com

Источник: hr-portal.ru