Команда — это не просто группа людей, а командная работа — не простое взаимодействие между ними. Коллеги из одного офиса или сотрудники, работающие над проектом не всегда являются командой. Давайте разберемся в чем разница, и что такое командная работа.
Работа в команде – это согласованные и сознательные действия участников одной группы. Они направлены на воплощение общей идеи. Командная работа — самое продуктивное взаимодействия между людьми. Она позволяет быстро получить неординарные результаты.
Эффект командной работы
Успех командной работы основан на принципе синергии, когда во время взаимодействия элементы усиливают друг друга. Так результат от усилий нескольких человек превосходит использованные ресурсы. Команда может реализовать масштабную цель или разработать уникальный продукт даже при очень скромных ресурсах. А человек, работающий в одиночку — нет.
Вот почему работа в команде становится такой эффективной:
1. Объединение компетенций. Один человек имеет определенный набор знаний и навыков и он ими ограничен. В команде объединяются люди с разным опытом и квалификациями. Так рождаются и реализуются необычные решения и идеи.
Команда в бизнесе это важно? Игорь Рыбаков
2. Проработанность. Такая работа более глубокая и основательная, так как каждая мысль обсуждается и анализируется со всех сторон. Ошибки более заметны и вовремя исправляются.
3. Раскрытие талантов. Потенциал каждого участника максимально раскрывается во взаимодействии с другими членами группы. Работа в команде увеличивает эффективность отдельного сотрудника.
Сейчас часто коллективы называют себя командой. Но это не совсем корректно. Вот признаки настоящей команды:
1. Наличие общей значимой цели для всех участников: победить в игре, разработать новое программное обеспечение, стать первыми в своей нише. Руководителю или владельцу бизнеса важно регулярно транслировать цель и замысел компании.
2. Искреннее осознанное желание воплощения цели в жизнь. У участников высокая личная мотивация. Она позволяет продуктивно работать и достигать результатов.
3. Совместная работа в едином направлении. Участники не просто выполняют задачи в рамках своих полномочий, а делают это коллективно. Их действия взаимно дополняют друг друга.
3. Небольшая численность: оптимальное число участников в команде от 5 до 10 человек. Когда их слишком мало, то может не хватить компетенций. Когда слишком много — внутри группы начинают образовываться “кружки по интересам”.
4. Команда — это не иерархическая организация. В ней есть своя структура, но нет руководителя и подчинённых. Все участники имеют одинаковый статус и право голоса.
5. В то же время есть распределение ролей. Каждый участник несет ответственность в рамках своей роли.
6. Ориентация на коммуникацию, а не на конфликт. Конфликты приводят к распаду команды или исключению конфликтного коллеги.
7. Действия членов команды скоординированы, не противоречат и не повторяют друг друга.
8. Совместное принятие решений через обсуждение.
Как важна команда в бизнесе!
9. Даже находясь внутри какой-то организации, команда автономна. Внешний авторитет не может повлиять на ее внутренние процессы.
10. Открытая обратная связь, обсуждение и анализ результатов.
Командная работа продуктивнее простого сотрудничества. Создавайте команды, чтобы добиваться успеха. Учтите, что работа с командой отличается от работы с отдельным сотрудником. Это работа с самостоятельной группой со своими правилами и процессами. Поэтому руководителю нужны умения управления такой группой.
Преимущества и недостатки работы в команде
- Возможность реализовывать глобальные задачи.
- Учет интересов всех участников.
- Повышение мотивации членов команды.
- Снижение риска принятия ошибочных решений.
- Минимизация риска упущения важных фактов: не заметит один, заметит другой.
- Особый опыт взаимодействия между людьми.
- Укрепление навыков сотрудничества.
- Умение совместно решать проблемы. Каждый член группы несет ответственность за то, чтобы внести одинаковый вклад и предложить свои уникальные возможности для решения проблемы, и в результате прийти к наилучшему возможному решению.
- Здоровая конкуренция. Здоровая конкуренция в группах может быть использована для мотивации людей и помощи команде.
- Обмен опытом.
- Работа может занимать больше времени. Есть период притирки друг другу и дополнительное время на дискуссии.
- Проблемы с дисциплиной. Собрать всех в одном месте и в одно время может быть не просто.
- Долгий период на принятие решений, так как принимаются коллегиально.
- Общий результат не предполагает личного успеха, это может повлиять на мотивацию отдельных сотрудников.
- Работа более интенсивная и несет серьезную нагрузку на человека.
Командная работа может помочь компании достигать поставленные цели быстрее и эффективнее. Также это отличный метод повышения личной эффективности каждого члена команды.
Источник: platrum.ru
Работа в команде – залог успешности фирмы
Давно уже ученые социологи и психологи установили, что человек – существо коллективное и социальное. Если человек не может общаться и ладить с другими людьми означает лишь одно – или он гений, и не нуждается в присутствии посторонних, или он просто безнадежный и несчастный человек. Поэтому умение общаться, умение работать в команде даже является обязательным пунктом в анкете при приеме на работу. Именно это качество определяет способность работать в команде и действовать сообща. В этой статье мы рассмотрим, что приобретет ваша фирма, если коллектив ее будет работать, объединившись в команду.
Что такое команда?
Если люди работают и не объединяются общими целями, задачами, если они не решают проблемы сообща, если не подключаются к работе эмоционально, то это просто рабочая группа людей. Но если вы проводите мозговые штурмы, групповые консультации, если вы увлекли людей общей идеей на достижение материальных целей или объединили общими духовными ценностями, то люди превращаются в команду.
Если у вас есть понятие «корпоративная культура», то этого еще не достаточно для формирования команды, для превращения вашего коллектива в команду. А если вы сообща вырабатывали эти правила культуры, если коллектив понимает необходимость введения таких правил, если правила предполагают получение определенного результата, то они могут объединить участников группы в настоящую команду.
Помните притчу о прутьях и венике? Вот так и в коллективе. Если сотрудники просто выполняют свои обязанности, не понимая общего процесса, то фирма намного слабее, сильнее подвержена негативным влияниям внешней среды.
А если фирма коллективно отстаивает свои интересы, сотрудники участвуют в работе всей фирмы, а не ограничиваются своими должностными обязанностями, если душой болеют за общий, а не индивидуальный, результат, то повлиять на компанию негативно очень сложно. У команды огромное количество преимуществ, она делает фирму практически непотопляемой. Поэтому формирование команды сотрудников — одна из важнейших задач и проблем для каждого предпринимателя.
Усилия людей умножаются
При работе в команде наступает эффект синергии. Объясним, что это такое на примере. Сколько будет два плюс два? Конечно, четыре. А при синергии два плюс два равняется пяти.
Если два сотрудника рисуют план деревянного дома, а другие два его будут продавать, и они не связаны ничем друг с другом, то результат – продажи одного типового дома. А если они все вчетвером вместе придумываю проект, то ситуация в корне меняется. Продавцы знают, чего хотят покупателя, они вносят свои предложения планировщикам, рассказывают, как более полно и точно удовлетворить все желания клиента, то дом получается намного привлекательнее для покупателей. В результате продавцы реализуют не один, а много домов. Вот и получается, что усилиями тех же четырех человек можно добиться высоких продаж.
Такую синергию можно получить от любого процесса. Главное, поставить в коллективе правильную цель, которая будет понятна и интересна всем участникам коллектива. Следовательно, объединение усилий не предполагает количественное увеличение штата компании, но обеспечивает повышение качественных параметров работы. Разве не это интересно для любого руководителя?
Следующее преимущество работы в команде – создание коллективной ответственности за происходящее в коллективе и работе. Если все вместе придумывали модель дома, то всем будет интересно узнать о его продажах, правильно? А это значит, что каждый хочет, чтобы их продалось больше, чтобы получить в первую очередь свои моральные дивиденды, и как следствие — увеличение зарплаты.
Причем, когда человек очень увлечен общей идеей, он мало думает о будущей прибыли. А если общий успех еще и подкрепиться выплатой премии, то коллективный дух будет крепче, а желание участвовать в работе всей компании придет еще не один раз. Но, если успех не придет? Действия команды в таком случае усилятся и опять будут направлены на достижение положительного результата.
В это и выражается коллективная ответственность. Общая неудача – всем и исправлять.
Такая стратегия позволяет руководителю только контролировать процесс и направлять его в нужное русло. Отпадает самая трудозатратная часть – стимулирование производственных процессов, обозначение дополнительной нагрузки, контроль за дисциплиной.
Как происходит разделение работы в команде?
Одним из признаков команды является равноправное и обоснованное распределение работы.
Возьмем тот же самый пример с домами. Если модель дома обсуждалась и рождалась на мозговом штурме, то есть всем коллективом придумывался образ дома, то в процессе могут обнаружиться таланты, которые не используются в основной работе сотрудника. К примеру, маркетолог может красиво нарисовать внешний вид дома в фотошопе, бухгалтер может предложить фирмы-поставщики, где есть нужные комплектующие для новых элементов дома и пр. Сотрудники сами берут на себя эту работу.
Получается, что самопроизвольно происходит перераспределение обязанностей и получение дополнительной нагрузки. Мне известны фирмы, где такие таланты начинали зарабатывать даже больше, чем на основном месте работы. Со временем вы можете даже перевести сотрудника на новое место работы. И это будет совершенно правильное решение ваше, как руководителя.
Эффективность работников «одиночек»
Еще несколько слов об эффективности. Теперь посмотрим на нее с точки зрения узкоспециализированных сотрудников. Они, как показывает практика, не очень любят размышлять и творить в большой компании. Как же их заражать командным духом? Здесь придется потрудиться.
Первое, что надо будет сделать, создать мини-рабочую группу, которая будет разрабатывать стратегию по этому узкому направления. На общих мозговых штурмах можно попросить узкого специалиста присутствовать и консультировать, если речь зайдет о работе в его области. Увидите, что ваша «звезда» присоединиться к общему разговору намного раньше, и будет участвовать, если не активно, то с наблюдательной позиции будет возвращать общую идею в нужное русло. Таким образом, повысится общая эффективность от работы.
Личные интересы и интересы фирмы
Следующее преимущество команды – растворение личных интересов в интересах компании. Помните, как ваши сотрудники убегают домой в 18 часов, бросают недоделанную работу? А как уходят на обед, когда по работе завал, и приходят с обеда с опозданием в 15 минут, говоря, что автобусы в магазин ходят плохо?
Так вот, в команде не уходят домой, не доделав работу, а если такая ситуация возникает, то в будущем помогают друг другу сделать всю работу до 18 часов. Коллектив прилагает максимум усилий для достижения целей, и все личные цели интегрируются в общую цель фирмы. Если человек любит ходить в бассейн, то он постепенно заинтересовывает этим занятием всех коллег. Другие меняют тогда свои интересы, или их так же «внедряют» в коллектив.
А как происходит подчинение своих интересов общей производственной цели? Это явно может даже и не проявиться, но мозг – это рабочий орган, который не отключается даже в моменты, когда человек не на работе. В результате, гениальная идея может прийти в голову сотруднику даже в тот момент, когда он парится в любимой бане. Поэтому проводить планерки по итогам индивидуальных мыслительных процессов надо даже после выходных, более того – обязательно после выходных.
Снижение рисков в бизнесе
Командная работа существенно понижает все риски, которые предполагает коммерческая предпринимательская деятельность. Во-первых, работа в команде выполняется точно в срок. Если и захочется кому-то задержать работу, он понимает, что его опоздание подорвет работу всей команды, произойдет цепная реакция. И качество результата будет снижено. Поэтому, как правило, все сроки выполнения работ в команде соблюдаются очень четко.
Кроме того, максимально повышается эффективность работы, потому что в основной идее всегда аккумулируются множество идей. Практика показывает, что ведущая идея при работе в команде может смениться. И новая идея высказывается, как правило, в порядке бреда, но при коллективной доработке и фантазии, при адаптации ее к местным реалиям, она превращается в поистине гениальную.
Преимущества команды, которые отразятся на внешнем окружении
А теперь перечислим преимущества вашей фирмы по сравнению с конкурентами, если у вас образовалась и действует команда.
1. Любая работа, которая сдается клиентам или партнерам, делается всегда в срок. Нарушения бывают только из-за внешних причин, и то они исправляются в минимальные сроки. Это выгодно выделит вас на рынке среди аналогичных копаний. Причем, все преодоления рисков пройдут совершенно незаметно для общего климата компании, без авралов, в рабочем режиме. Именно это сделает клиентов постоянными вашими заказчиками.
2. Повысится качество выпускаемой продукции или оказываемых услуг. Это прекращает поступление жалоб от клиентов, стабилизирует моральную обстановку в коллективе. Кроме того, сарафанное радио отрекомендует на рынке товаров и услуг вашу фирму, что к вам пойдут клиенты по рекомендациям знакомых. Вы сможете существенно сократить затраты на рекламу.
3. Мы уже косвенно выяснили это преимущество, но следует повториться, что объединение всех членов коллектива в команду повысит общую репутацию фирмы в вашем населенном пункте и за его пределами. По репутации судят о необходимости обратиться именно к вам ваши клиенты. Все советы о покупках именно так и начинаются: спросите у тех, кто уже обращался в эту фирму. Если при покупке мелких товаров это играет не такую большую роль, но если речь идет о чем-то крупном (автомобили, дома, туристические поездки и пр.), то рекомендации и репутация фирмы на рынке очень важна.
4. Команда никогда не открывает свои недостатки перед клиентами. Помните, как говориться про «сор из избы»? Здесь этот закон работает автоматически. Никто из членов команды не разглашает «военных тайн фирмы». И вовсе не потому, что у них заклеен рот, и руководитель постоянно требует соблюдения этого правила.
Просто каждый понимает опасность огласки недостатков, мотивация пребывания в команде самая четко работающая – не навредить всему делу, не навредить коллективу.
Facebook Twitter Google+ LinkedIn
Другие записи на эту тему:
- Работа на дому – что это такое?
- Залог успеха компании – сильный руководитель
- Открытие фирмы такси – нужна ли лицензия?
Источник: indivip.ru
Команда в бизнесе — не то же, что в спорте
«Чтобы забросить мяч в корзину, нужно десять рук»
Джон Вуден, тренер команды « Bruins » Калифорнийского университета,
выигравшей 10 национальных чемпионатов в течение 12 лет «В моей управленческой команде…», «Подготовьте нам тренинг по управленческой команде»… Сочетание «управленческая команда» очень любимо руководителями. Кто-то из них считает, что она у них есть, кто-то хотел бы ее создать в своей компании и питает иллюзии, что существование такой команды разом освободило бы его от груза ответственности и помогло организовать работу… Все не так просто и не так однозначно.
Давайте, во-первых, разберемся и с термином «команда», и с тем, что такое «управленческая команда», с условиями, которые необходимы, чтобы эта управленческая команда зародилась. И, наконец, самое главное – как эта команда действует, зачем она нужна и чем нужно будет заплатить за ее создание. Само слово «команда» пришло в бизнес-мир из спорта.
В спорте команда – это группа людей, играющих в определенную игру по известным правилам, при этом позитивный результат можно достигнуть только совместными усилиями. И в случае с командой, например, футбольной, это так: только совместными усилиями голкипера, полузащитников, защитников, нападающих и тренера, который координирует их игру, команда может выиграть матч, а еще существует следящий за соблюдением правил судья, который, если судит справедливо и не подсуживает другой команде, является как бы представителем закона.
У российских бизнесменов, которые с раннего детства привыкли играть в команде в футбол и волейбол, возникает иллюзия, что эти правила спортивной игры вполне можно перенести на бизнес, и они пытаются выстроить такую же команду в своей компании. Но, к сожалению, эта упрощенная модель команды в чистом виде не подходит для бизнеса по многим причинам.
Во-первых, просто потому, что в бизнесе судья – сам рынок, а он — гораздо менее определенная вещь, чем человек в черном, гораздо менее предсказуемая и постоянно требующая изменений. Во-вторых, если в спортивных играх результат жестко задан правилами игры, то в человеческих играх правила неоднозначны.
Если в футболе цель каждого игрока состоит в том, чтобы команда забила больше голов и меньше пропустила, то в бизнесе не всегда и не для всех в организации очевидна цель – у всех в организации цели «игры» разные. Да и определить, какая из целей главная, тоже непросто.
Ведь это только экономисты до сих пор уверены, что бизнес-организация хороша, если в ней повышается прибыль, и плоха, если уменьшается. А в реальности то, что можно было бы назвать для организации «позитивным результатом», не исчерпывается только прибылью, в этот результат включаются такие, казалось бы, «сторонние» параметры, как «хорошие отношения в компании», «необходимость роста, чтобы компанию заметили», «желание завоевать 25 % рынка» и много прочих предполагаемых результатов.
Итак, понятно, что управленческая команда – это не просто группа людей, которые дружно идут к одной глобальной цели. Понятно также, что сегодня в России «управленческая команда» – понятие скорее идеологическое, нежели управленческое.
Все знают, что команда – это правильно, в нормальной организации должна быть команда, безумное количество денег тратится на обучение команды, на тренинги командообразования – и надо иметь в виду, что к управленческой команде такие тренинги не имеют отношения. Прежде всего, важно, какую позицию в команде занимает ее руководитель. Кто он по отношению к сотрудникам?
Чаще всего можно наблюдать две основные позиции: «погоняло» и «отец родной». К сожалению, обе эти позиции первого лица не случайны, так как адекватны требованиям, которые задает российская бизнес-среда, прежде всего государство: быть готовым к защите своего бизнеса и своих людей от агрессии, эдакий командир партизанского отряда во вражеском окружении. В такой ситуации неизбежны силовые методы управления «партизанским отрядом». При этом основным методом работы с персоналом в организации становится палка, причем в ее качестве очень часто используется слово «команда»: «Да, мы мало вам платим, но ведь зато мы все – команда!», «Мы – команда, поэтому в субботу выходите на работу», «Мы – команда, поэтому командой должны решить, когда каждому из вас идти в отпуск». Что же необходимо, чтобы мечта об управленческой команде могла превратиться в реальность?
Условия существования управленческой команды
- Должно быть совершенно точно сформулировано и принято желаемое состояние организации, при котором сотрудники были бы полностью удовлетворены. Основное требование к такому состоянию организации заключается в удовлетворении сегодняшних интересов владельцев и наемного персонала компании. Причем, это состояние должно быть проработано в мельчайших подробностях: описаны и номенклатура товаров, и количество желаемых потребителей, и доля рынка, и технологии продвижения и продаж, и структура управления и т.д. Если видения членов команды не совпадают, то никакой команды быть не может.
- Должен быть прописан бизнес-план движения от сегодняшнего состояния организации к желаемому: подробнейшим образом прописана технология перехода, установлены границы этапов, технологии, за которые несет ответственность каждый конкретный член команды. Кроме того, подробно прописываются все промежуточные результаты, которые должны быть достигнуты каждым членом команды, а также права и ответственность каждого члена команды, необходимые для получения искомого результата (под результатом при этом имеются в виду вполне измеряемые организационные параметры – деньги, время, количество квадратных метров и т.п. – все, что относится к бизнес-реальности).
3) Очень важное и не всегда учитываемое правило — готовность к маневрированию должна быть 100%-ной! То есть в любой момент компания должна быть готова пересмотреть все установленные ранее параметры, хотя само желание достичь определенной цели остается неизменным: ведь в процессе перехода к новому состоянию могут меняться рынок, время, способы достижения целей.
4) Команда может реализоваться только при полной открытости внутренней информации. Необходимо прописать и правила деловых взаимодействий – совещаний, обмена информацией, а это очень сложная и скрупулезная работа.
5) Для того, чтобы управленческая команда сформировалась, необходимо очень подробное составление контрактов:
- гендиректора с каждым из топ-менеджеров, где прописываются все ответственности, права, социальные гарантии;
- «по горизонтали» — о характере взаимодействия членов команды между собой.
К сожалению, как показывает наш консультационный опыт, именно на этом этапе зачастую руководитель, так стремившийся к созданию управленческой команды, прекращает работу по ее стабилизации. В этот момент вдруг все участники процесса понимают, что теперь изменяются их взаимоотношения: раньше — «про любовь», а теперь контракт – юридический документ. Это вызывает тревогу, ведь при составлении контрактов возникает тема не только гарантий для хозяина, но и гарантий для менеджеров, причем денежных гарантий (например, в некоторых компаниях создается денежный фонд, из которого менеджер при «незаконном» увольнении получает компенсацию).
Если в компании все строится только на отношениях, деньги, права и ответственности не поделены, обязательно наступает момент, когда «любовь» кончается. Незафиксированные отношения формируют у членов команды ожидания, что хозяин когда-нибудь деньгами поделится, и в результате возникает чувство неопределенности, которое когда-нибудь взорвет «управленческую идиллию». Также как и в отношениях двух влюбленных: если он клянется ей, что любит, но 3 года не собирается жениться, то такая любовь в большинстве случаев терпит крах. При отсутствии стройной контрактной системы владелец выстраивает модель, в которой он – отец (чувствующий моральную ответственность за сотрудников), а сотрудники – его дети, которые ждут, что их наградят за послушание (правда, непонятно, когда и чем). В ловушке оказываются обе стороны.
Вспоминается яркий пример из нашей практики. Некая организация, имеющая двух владельцев, была создана в конце 80-х годов, как это было вполне распространено, по «семейному» типу. У владельцев – по 3-4 высших образования; девушек-сотрудниц, в основном приезжающих из регионов и оседающих в Москве, обучают сами, не жалея ни сил, ни времени, за свой счет.
И через какое-то время приходят к консультантам с просьбой: «Надо что-то делать, сотрудники перестали расти!». А у сотрудниц приоритет другой: они замуж хотят, хотят свой дом, и тихо ждут от владельцев, что что-нибудь начнет меняться… В результате создается забавная ситуация: «папа с мамой» воспитывают «детей», что вызывает сопротивление, и сотрудницы начинают разбегаться. После того, как ситуация была прояснена и начался разговор про деньги, обязательства и контракты, владелица бизнеса позвонила консультантам в истерике: демонстративно ушла самая опытная сотрудница. Да, хозяйка бизнеса понимает, что дела в компании пошли лучше, обороты увеличились, пришли новые сотрудники, «контрактные» и готовые брать на себя ответственность, а прежняя сотрудница давно уже почти и не работала… Бизнес выигрывает, но бьет по отношениям – и это трагедия, как уход ребенка из семьи. Это – типичная ловушка для организаций, в которых есть любовь, но нет бизнеса, границ и контрактов.
К сожалению, команда – это всегда разговор про порядок, бизнес, деньги и границы, а не про любовь, более того, зачастую любовь бизнесу противопоказана. Отсюда и проблемы при формировании управленческой команды – неготовность и нежелание заключать формализованные контрактные отношения. В этом, конечно, выражается особенная русская ментальность, как и в отношении к брачным контрактам: «Если любишь и доверяешь, то как можно говорить про контракт?! А если не любишь и не доверяешь – какой возможен брак?» И только позже, когда кончается «любовь», наступает прозрение…
6) И что совершенно принципиально, хотя и выглядит незначительной деталью: каждый член управленческой команды всегда должен помнить, что команда – это всегда временное явление! А это значит, что каждый член команды заключает контракты ровно на срок, который необходим для достижения искомого состояния организации. Если оно достигнуто – действие заключенных контрактов завершается — и надо начинать заново. Не продолжать, а снова продумывать цели движения вперед, искать новые интересы, прописывать все заново – весь процесс проходит с нуля.
К сожалению, сегодня в нашей бизнес-реальности много предпосылок для того, чтобы само решение владельца или гендиректора компании создать управленческую команду вызывало у сотрудников такую же гримасу, как у большинства из нас — обесценившиеся слова «демократия» и «правовое государство». И хотя какие-то элементы командного взаимодействия в любой организации существуют, но только как элементы и не более того.
Сегодня сама российская реальность сопротивляется желанию создать команду – и оснований для этого много.
Почему управленческая команда – редкость?
«Вы можете уволить меня, если пожелаете. Но вы не имеете права возлагать на меня ответственность, не давая мне полномочий действовать».
У. Черчилль в Палате Общин
Из нашей консультативной практики могу прямо сказать: у нас за последнее время был только один заказ на управленческую команду, который все-таки был завершен контрактом и дал очень хороший результат. Почему один? Потому что такой способ ведения дел пока для нашей страны непривычен и неадекватен реальности.
Особенность управленческой команды состоит в том, что прописываются передача власти, ответственности и права. Команда принимает решение большинством голосов, и гендиректор имеет один голос, не более. Поскольку реализовываются интересы всех, то 100%-ная ответственность за результат – у всех.
Власть поделена между членами команды, а это значит, что функция гендиректора — скорее как модератора основного процесса, нежели управленца. Нашему бизнесмену трудно воспринять эту простую мысль: или решения принимает один человек, или команда, но необходимо выбрать что-то одно. Поэтому руководители ответственность еще иногда и передают, но права чаще всего придерживают у себя. А это уже – не команда.
Один из наших клиентов, желавший создать управленческую команду, на этапе обсуждения этого вопроса начал постоянно интересоваться: «А нельзя, чтобы у всех было по одному голосу, а у меня – два?». На что мы ему ответили, что у него и так было 100 % голосов, идея разделить ответственность была его, если очень жалко отдавать голоса – надо просто не пытаться формировать управленческую команду, и все!
Кроме того, необходимо учитывать, что множество самых лучших специалистов может устроить вовсе не «командную игру», а дикую свалку по поводу власти, потому что каждый будет на нее претендовать. Самые лучшие специалисты устроят войну по поводу приоритетов, поскольку для каждого собственный приоритет будет главным. Показательный пример: в России, чтобы победить в океанской регате, собрали в один экипаж лучших шкиперов. Конечно, их яхта в результате пришла последней: первые лица выполняли привычную функцию, командовали экипажем. Но ни в спорте, ни в бизнесе не могут все только приказывать!
А уж как тяжело делиться информацией! И это – отражение культурных стереотипов: веками таинство власти строилось вокруг доступности или недоступности информации на разных ступенях иерархической лестницы. Большая личная открытость не приветствуется ни в одной национальной культуре, и отказаться от культурных стереотипов очень тяжело.
В силу этих и еще многих других причин, особого стремления руководителей двигаться к командному управлению не наблюдается. Культура, среда, состояние рынка, его динамика препятствуют этому типу управления организацией, поэтому то, что управленческая команда не получила должного развития тоже объективно и не случайно.
Примечательно, что в каком-то смысле идеология управленческой команды «вне культуры» не только для россиян. Может быть, в России больше противопоказаний к созданию команды, но и на Западе, по отзывам западных консультационных фирм, человеческая культура очень сопротивляется переходу на такой тип управления. Хотя в западном мире существует особый культ прозрачности, и умом понимается: открытые организации успешнее, чем закрытые, иерархические. Но это — в теории, а реальность жизни, подтвержденная цифрами, такова: закрытых фирм в мире большинство. Все-таки власть для человека – это глубокая биологическая потребность, это попытка сделать мир вокруг себя контролируемым, а значит, отдать власть человеческое существо просто так – не может!
Зачем нужна управленческая команда
И вот мы приходим к еще одному важному вопросу: а нужна ли управленческая команда? Ведь в вопросах бизнеса просто слепое следование моде опасно! И можно смело дать ответ: нет, не всегда она нужна, и более того, есть ряд технических аспектов, которые должен учитывать руководитель, пытаясь создавать управленческую команду.
- Не все сотрудники готовы принять ответственность, что, кстати, типично для России. В организации удобнее, когда прав нет — конечно, в результате тобой манипулируют, но это бывает очень удобно. Финансовый директор может жаловаться на то, что у него — ограниченное право подписи, но зачастую он и не очень этого права добивается, потому что работать по указке сверху спокойнее. А если члены команды не готовы взять на себя ответственность – создание команды невозможно.
- Каждый руководитель, создавая управленческую команду, должен осознавать, что в принципе командное управление занимает очень много времени, ведь требуются длительные согласования вопросов со всеми ее членами. Разумеется, на стабильных рынках можно себе это позволить, но не на динамичных рынках, где быстрее и чаще требуется принимать важные решения…. Например, на фондовом рынке – всегда как на пожаре. А значит, членами команды должны быть очень хорошо подготовленные к оперативным согласованиям и действиям люди. А делать так, как иногда пытаются сделать руководители: поделить все решения на те, которые принимает команда и те, которые принимаются по иерархии – это не выход, это еще сложнее, потому что сложно проговорить все детали и предусмотреть все случайности.
- Отсутствие общего менеджерского языка — проблема, которая существует почти в каждой российской организации. Его просто нет: организация, рынок, среда не до такой степени сложились, чтобы позволить выстраивать общие технологии. Конечно, очень крупные бизнесмены учатся в Финансовой Академии, зарубежных университетах, привносят эти знания в организации и пытаются внедрять новый язык, но массового характера такие попытки еще не приняли. А при отсутствии у всех менеджеров высшего звена общей организационной «картинки», общих технологий, управленческая команда также не может состояться.
С другой стороны, создание управленческой команды, — это вопрос «живых денег». Ведь управленческая команда – это всего лишь один из способов снижения бизнес-рисков, нечто, обладающее максимальной полнотой информации о происходящих процессах, попытка снять с лидера необходимость знать больше, чем он может знать, это его освобожденное от задач организации личное время. Команда – не панацея, но она может максимально снизить неопределенность бизнеса, потому что помогает принять максимально объективное бизнес-решение: ведь к каждому решению причастны все элементы бизнес-системы, все люди, ответственные за каждый элемент. В этом ценность управленческой команды: она — один из немногих способов минимизировать риски в бизнесе, добиться управляемости организации, осознанно пытаться достигнуть результатов.
Что можно порекомендовать руководителям, которые хотели бы создать в своей компании такой инструмент минимизации рисков? Тщательно продумать весь процесс создания команды, понимать, что оно не происходит стихийно, его надо подготовить, прописать все контракты, проработать со всеми членами будущей команды. И самое главное: важно решить для себя, готовы ли Вы делиться властью, правами, информацией и ответственностью.
Статья опубликована в журнале «Управление компанией» № 11 (30) за 2003 год
Источник: www.klerk.ru
