Процессы, работающие плохо, иногда можно улучшить только с помощью радикального пересмотра их основных процедур и шагов.
Бизнес-процессы для инжиниринга выбраны по следующим критериям:
- 1) эффективности функционирования бизнес-процесса, которая оценивается по шкале от О до П;
- 2) «значимости» бизнес-процесса, т.е. количеству критических факторов успеха, на достижение которых влияет бизнес-процесс;
- 3) ожиданиям клиентов по отношению к процессу. Эти клиенты могут быть внутренними и внешними по отношению к организации, хотя вторые вероятнее, так как необходимость перемен более очевидна для тех, кто не является частью организации;
- 4) существованию возможности достижения желаемого результата.
Конечно же, можно использовать сразу несколько критериев, для более эффективного анализа бизнес-процессов.
Для ранжирования бизнес — процессов составим матрицу ранжирования процессов. По оси Х отложим оценку эффективности функционирования бизнес — процесса, а по оси Y — количество ключевых факторов, на которые влияет бизнес — процесс. Матрица разделим на три части посредством штриховки.
Практические инструменты описания и регламентации бизнес-процессов
Построив матрицу ранжирования процессов, получим возможность сочетать стратегическую важность и качество исполнения процесса.
Записав номер каждого процесса в нужную клетку матрицы, можем разделить матрицу на три зоны:
- — зона 1. Здесь находятся стратегически важные процессы, которые достаточно плохо работают сегодня. Эти процессы и их компоненты следует выбирать для реинжиниринга, если цель — достичь быстрого положительного эффекта в работе организации;
- — зона 2. Находящиеся в этой зоне процессы дают меньше возможностей повлиять на работу организации, но когда ресурсы освободятся после реинжиниринга процессов зоны 1, улучшение процессов в этой зоне значительно поможет достижению миссии;
- — зона 3. Эти процессы оказывают минимальное влияние на работу организации или уже сегодня работают хорошо и оставляют мало возможностей для улучшений. За этими процессами следует наблюдать для того, чтобы они продолжали хорошо работать, улучшать их следует после того, как будет полностью закончена работа над процессами зоны 1 и зоны 2.
Источник: vuzlit.com
Ранжирование бизнес -процессов предприятия
Понятно, что в работе над процессами не последнюю роль играют экономические соображения. Они служат критериями для ранжирования действий, образующих бизнес-процесс, что способствует выявлению конкретных объектов первоочередного совершенствования.
Благодаря этому облегчается процесс планирования улучшений, их реализации, проверки достигнутых результатов и внедрения их в жизнь в случае успеха. То есть это помогает осуществлять последовательные циклы Шухарта-Деминга.
Системы оперативного управленческого Учета (например, ABC-анализ) связывают экономику и бизнес-процессы. Они позволяют также замкнуть цепь обратной связи в процессе оперативного управления бизнесом через бюджетный процесс и принятие управленческих решений менеджментом.
После расчета степени возможности проведения изменений в бизнес-процессах эту величину нужно ввести в матрицу ранжирования как третье измерение, в результате чего получиться трехмерный куб, из которого нужно выбрать бизнес-процессы, являющиеся самыми важными, самыми проблемными и обладающие высокой степенью возможности проведения изменений.
На практике построение и применение трехмерной матрицы ранжирования, представляющей из себя трехмерный куб, является задачей проблематичной, так как не все могут одинаково хорошо ориентироваться в трехмерном пространстве.
Поэтому задачу ранжирования и выбора приоритетных бизнес-процессов на основе трех критериев решают с использованием таблицы ранжирования.
Итоговый показатель, характеризующий приоритетность бизнес-процесса вычисляется как сумма трех рассчитанных ранее степеней важности, проблемности и возможности проведения изменений.
Напомним, что степень важности процесса измеряется по шкале от 1 до 8, а степени проблемности и возможности проведения изменений по шкале от 1 до 5.
В результате полученная степень приоритетности бизнес-процесса может лежать в диапазоне от 3 до 18.
Важность(по шкале 1-8)1-наименее важный5-наиболее важный
Проблемность(по шкале 1-5)1-наименее проблемный5-наиболее проблемный
Возможность проведения изменений(по шкале 1-5)1-наименее возможно5-наиболее возможно
Приоритетность = Важность +Проблемность+ Возможность(по шкале 3-18)3-наименее приоритетный18-наиболее приоритетный
1. Организация финансовой отчетности
Источник: studentopedia.ru
Ранжирование процессов
На основе результатов оценки степени важности и проблемности бизнес-процессов отдела была построена матрица ранжирования (рисунок).
Матрица ранжирования бизнес-процессов галантерейного отдела
Бизнес-процесс «Р2» попал в красную зону данной матрицы. Согласно классическому подходу совершенствования бизнес-процессов, это означает, что их нужно улучшать. Причем бизнес-процесс «Работа с поставщиками» подлежит первоочередной оптимизации, так как находится в верхнем правом углу матрицы. Согласно принципу Парето 20 на 80 для первоочередной оптимизации нужно взять пятую часть наиболее приоритетных бизнес-процессов.
Каждый бизнес-процесс согласно своей степени важности и проблемности помещается в соответствующую ячейку матрицы (см. рисунок 6.1). Данная матрица имеет три зоны: зеленую, желтую и красную. Бизнес-процессы, которые попали в зеленую зону (около нижнего левого угла матрицы), являются наименее важными и самыми «хорошими».
Эти процессы относят к категории низкого приоритета и на данный момент времени их анализом и оптимизацией заниматься не следует. Бизнес-процессы, которые попали в красную зону, ближе к верхнему правому углу матрицы, являются самыми важными и самыми проблемными. Их относят к категории высокого приоритета, и их улучшением следует заняться в первую очередь. Соответственно бизнес-процессы, находящиеся в желтой зоне, относят к категории среднего приоритета и к их улучшению нужно приступить после того, как будут оптимизированы бизнес-процессы приоритетной группы.
По результатам выбора возможно ранжирование процессов с выделением:
1) наиболее важных процессов, которые неудовлетворительно работают в данный момент, эти процессы в первую очередь являются объектом реинжиниринга;
2) процессов, оказывающих среднее влияние на работу организации, к улучшению которых можно подойти после решения вопроса с первой группой;
3) процессов, оказывающих либо несущественное влияние на работу организации, либо работающих достаточно хорошо (эти процессы являются объектом мониторинга в части отслеживания нарушений и снижения их эффективности), к работе над ними приступают в третью очередь.
Таким образом, главным итогом данной работы является выделение ключевых бизнес-процессов. В дальнейшем приоритетом бизнес-процессов на предприятии занимается служба стратегического развития.
Следует отметить, что с помощью анализа текущих процессов, выработки графиков, этапов работ, выявления клиентов и их требований эффективность работы значительно возрастает.
Источник: studbooks.net