Краткосрочная прибыль предприятия, как правило, является результатом предпринимательского таланта и чутья, а также везения. Обеспечить получение прибыли в долгосрочной перспективе можно только за счет организации эффективного менеджмента, отсутствие которого, по мнению многих специалистов, сдерживает развитие российских предприятии. [2]
Осуществление рыночного обмена также предполагает затраты земли, труда, капитала и предпринимательского таланта . Использование рыночного механизма как механизма координации экономических связей обходится обществу не бесплатно. Перед всеми производителями стоит вопрос о назначении цен на товары и услуги. Политика фирм в области ценообразования активно воздействует на объем продаж и величину получаемой прибыли. Проведение эффективной политики ценообразования невозможно без маркетинговых исследований, что требует определенных затрат. Кроме того, при подготовке и заключении сделок возникают затраты по ведению переговоров, заключению контрактов, защите прав собственности и т.п., которые и были названы трансакционными ( от лат. [3]
Талант и Дело Жизни. Дизайн Человека для БИЗНЕСА
Предприниматель — это человек, который обладает финансовыми и другими ресурсами, предпринимательским талантом , идеями для организации бизнеса и способен взять на себя ответственность за риск, связанный с организацией нового предприятия, разработкой новой идеи, продукции или вида услуги. [4]
Исторически сложились две укрупненные трактовки прибыли: прибыль как доход собственника специфического фактора — предпринимательского таланта — и прибыль как некая остаточная величина, остающаяся после вменения каждому фактору своего дохода. [5]
Субъективные теории предполагают наличие четвертого фактора производства, не рассматривавшегося нами ранее, — предпринимательского таланта и соответственно наличия дохода у владельца этого фактора ( предпринимателя) — предпринимательской прибыли. [6]
Исторически сложились две укрупненные трактовки прибыли: прибыль как доход собственника специфического фактора — предпринимательского таланта — и прибыль как некая остаточная величина, остающаяся после вменения каждому фактору своего дохода. [7]
Субъективные теории предполагают наличие четвертого фактора производства, не рассматривавшегося нами ранее, — предпринимательского таланта и соответственно наличия дохода у владельца этого фактора ( предпринимателя) — предпринимательской прибыли. [8]
Современная экономическая наука относит к внутренним издержкам и НОРМАЛЬНУЮ ПРИБЫЛЬ, которая представляет собой минимальную плату, необходимую для удержания предпринимательского таланта ( например, Иванова) в рамках данного предприятия. Если это минимальное, или нормальное, вознаграждение не обеспечивается, предприниматель переориентирует свои усилия с данного направления деятельности на другое, более привлекательное, либо совсем откажется от роли предпринимателя ради получения зарплаты. [9]
Неявные ( вмененные) издержки — это альтернативные издержки использования ресурсов, которые принадлежат фирме ( например, земли, оборудования и предпринимательского таланта ) и принимают форму потерянного дохода из-за их эксплуатации самой фирмой. Они определяются стоимостью ресурсов, находящихся в собственности данной фирмы. [10]
Тест: Есть у Вас ТАЛАНТ в Бизнесе или нет? 2 способа
Однако между прибылью и другими видами доходов есть существенная разница: не существует предельной производительности предпринимателя; предпринимательская прибыль — это временное и уникальное по размеру в каждом конкретном случае явление, не зависящее от прибылей других предпринимателей, к тому же предпринимательский талант ни в коей мере не является ни бесконечно делимым, ни однородным товаром. [11]
Предоставляя свой собственный финансовый капитал, помещение и труд, вы несете скрытые издержки ( в форме упущенного дохода), состоящие из 1000 дол. Кроме того, предположим, что ваш предпринимательский талант , приложенный к другим видам бизнеса аналогичных масштабов, стоит 5 тыс. дол. [12]
Прибыль, которая нормальна для тебя, по-моему, слишком высока. Нормальная прибыль для каждого предпринимателя разная и отражает альтернативное использование его предпринимательского таланта . Если бы ты не содержал мастерскую, то открыл бы кондитерскую, а для банкира, например, наилучшая из оставшихся альтернатив — проявить свой талант, основав инвестиционную компанию. [13]
Экономическую роль предпринимателя нужно отличать от экономической роли собственника факторов производства. В рыночной экономике вполне возможен случай, когда предприниматель не является собственником никаких факторов производства, кроме своего предпринимательского таланта . Его роль заключается в том, чтобы выявить, какие потребности людей еще не удовлетворяются или какие новые эффективные способы и приемы производства могут быть использованы, и тем самым дать существующим производственным ресурсам наиболее эффективное применение. [14]
Важнейшие причины расцвета этнического предпринимательства как раз и объясняются тесной связью маргинальное социального положения и склонности к предпринимательству. Дело не только в том, что тяготы миграции становятся фильтрами, через которые проходят люди наиболее деятельные ( большинство из покинувших Родину не отличались там особыми предпринимательскими талантами ), но и в положении этих людей в их новой среде — дискриминации на рынке труда и затрудненности профессиональной карьеры, а часто неготовности к массовым индустриальным типам занятий; ограниченных возможностях достижения более высокого социального статуса и вхождения в престижные круги принимающего общества. [15]
Источник: www.ngpedia.ru
Управление талантами. Западная блажь или будущее российского бизнеса
Правда не ясно, можно ли считать талантом
секретаршу генерального директора, проявляющую свои способности в
постели и получающую за это зарплату топ-менеджера. Наверное, можно,
если задать в качестве критерия набор определенных компетенций и
профессиональных навыков, которыми обладает подобный сотрудник.
Вообще, слово «талант» вызывает легкую дрожь у
российского менеджера, поскольку подразумевает необходимость
дополнительных затрат сил и нервной энергии для борьбы за приведение
сотрудника в «усредненное» состояние.
До недавнего времени реакция на это слово у
западных и российских менеджеров отличалась разве что набором
ненормативной лексики. Широкое распространение получила теории
«пузыря», согласно которой талант пробивается сам, а если нет, то туда
ему и дорога.
Но 21 век меняет представление о талантах, и
сегодня компании переходят от борьбы с ними к их выращиванию. Причина
предельно проста: лидерство на рынке обеспечивается талантливым
персоналом. Иметь талантливых сотрудников — это не самоцель бизнеса, а
его конкурентное преимущество. В условиях жесткой борьбы за
потребителя, когда происходит выравнивание уровня технической
оснащенности, маркетинга и лоббизма, тупое повышение зарплаты,
ежегодная смена топ-менеджмента или попытка сманивания персонала у
конкурентов уже не дает такого эффекта, как раньше.
Что же делать? Можно и нужно пытаться
упорядочивать деятельность, снижать издержки, повышать эффективность,
вводить KPI, обучать и прочее. Но… для того чтобы побеждать в спорте,
нужны чемпионы, и для того чтобы побеждать в бизнесе, тоже нужны
чемпионы. Но как их найти, и что с ним делать потом?
Перед компаниями встают три вопроса:
· как таланты идентифицировать и привлечь в компанию
· как таланты развивать и использовать
· как таланты удерживать
Управление талантами (talent management) —
это система, нацеленная на повышение уровня компетенций в критических,
с точки зрения бизнеса, видах деятельности путем внедрения и развития
программ по привлечению, приобретению, развитию, продвижению и
удержанию талантов.
Вспомним, как к этой проблеме подходили в
России еще при Петре I. Целью Петра было превратить Россию в
европейское государство. Петр I решил классическую задачу управления
талантами: поставил правильных людей на правильные должности в
правильное время в соответствие со стратегическими целями. Но как он
определил этих людей и откуда их взял? Петр I понимал: существующий
государственный аппарат (менеджеры) не способен решать поставленные
задачи и не обладает соответствующими управленческими и
профессиональными компетенциями (навыками). Переучивать существующий
аппарат (как военный, так чиновный) неэффективно. И царь не стал
пытаться обучить ежика (старый аппарат) сбору орехов (европейскому
подходу), а нанял для этого белку (иностранцев). Пётр понимал: на одних
варягах далеко не уедешь, и тогда он сформировал так называемый talent
pool (или резерв талантов). Источником формирования и той средой, из
которой отбирались таланты (talent), стала дворянская молодежь.
Причиной этого было наличие у молодого дворянства следующих
компетенций:
· Желание учиться (способность к обучению)
· Желание сделать карьеру (лидерские качества)
· Желание изменить страну (способность к изменениям)
· Патриотизм (наличие системы ценностей)
· Преданность Петру (лояльность)
Но одного потенциала к развитию недостаточно, требуются еще
· Профессиональные компетенции
· Навыки межкультурного взаимодействия
И Петр I отправляет этих потенциально
талантливых, или Hi-Po (как иногда их именуют в современной литературе)
учиться в Европу, а также создает новую систему образования в России.
Выражаясь современным языком, системным образом занимается обучением и
развитием талантов. На этом царь не останавливается, он отслеживает
карьерный рост этих самых Hi-Po, или «птенцов Петровых». Кроме того,
Петр I создает все условия для привлечения талантов в Россию из Европы:
платит много, жалует чины, земли, звания. В итоге Россия прорубила окно
в Европу.
С тех пор прошло несколько сотен лет и для
поиска талантов появились специально обученные люди под названием
рекрутеры. Именно они, казалось бы, должны решать задачу поиска
талантов на рынке. Но перед рекрутером не стоит задача поиска талантов.
Его задача — привести кандидата, соответствующего заявке клиента, не
более того. Критерием определения, талантлив человек или нет, служат
его предыдущие успехи. Таким образом, максимум, что они могут
предложить клиенту, — это кандидата, уже занимавшего определенную
позицию и достигнувшего определенных (выдающихся) результатов на
предыдущем месте работы. Но вовсе не факт, что он будет демонстрировать
их в новой компании. Подтверждением этому служит печальный опыт
российских бизнесменов, впрочем, не только российских. Запомнилась одна
история, когда компания за бешеные деньги купила себе «гениального»
директора по маркетингу, а потом долго удивлялась, почему нет
результата. Ответ был прост: годовой бюджет на маркетинг был равен
месячной зарплате директора по маркетингу. Через полгода он ушел. Таким
образом, просто наём таланта со стороны не решает проблемы, а скорее ее
создает.
«Талантам надо помогать, бездарности пробьются сами…» ((с) www.anekdot.ru)
Как показал опыт ведущих компаний, намного
выгоднее сделать ставку на собственных сотрудников, выращивая и
воспитывая таланты в своей среде. Жизненный цикл таланта включает в
себя в себя следующие этапы:
· Идентификация и привлечение
· Наём и адаптация
· Мотивация и развитие
· Оценка деятельности и удержание
· Построение и поддержание отношений
Отсутствие хотя бы в одного из этих этапов
ведет к потери таланта для компании. Так как же идентифицировать уже
существующие таланты и как определить потенциально талантливый
персонал?
Для идентификации потенциальных талантов
(HiPo), как правило, используют процедуру асессмента. Дело в том, что
талант можно представить следующим образом (см. рис1):
График позволяет перевести понятие таланта в
область измеряемых величин. Для примера приведу перечень управленческих
компетенций, который использовался одной из компаний для выявления
Hi-Po сотрудников:
1. Принятие решений
2. Напористость в достижение целей
3. Открытость новому и адаптивность
4. Четкость изложения
5. Влияние
6. Мотивация подчиненных на достижение результата
7. Межфункциональное взаимодействие
8. Корпоративность
Модель компетенций тесно связана со стратегией
бизнеса. Модель, описанная выше, была разработана для нефтедобывающей
компании. А для компании занимающейся продажами она будет другой. На
основе результатов оценки формируют резерв Hi-Po. Готовят планы
индивидуального развития сотрудников, вкладывают в них деньги,
оценивают их деятельность и продвигают в компании. Замечу, что затраты
на развитие HiPo на порядок превышают затраты на развитие среднего
сотрудника. А как быть с теми, кто уже считается в компании талантом?
Процедура та же самая, оценка менеджерских навыков, оценка
деятельности. А что делать, если талант не прошел ассессмент (показал
результаты ниже, чем требуется)? Да ничего, если деятельность этого
сотрудника обеспечивает конкурентное преимущество компании, развивайте
его, только не пытайтесь «учить ежа собирать орехи с деревьев».
Но мало найти талант, важно дать ему возможность реализовать свой потенциал на благо компании.
В современной методологии выделяется три уровня управления талантами (см. таблицу).
· Кадровый резерв (или планирование замен)
Планирование
замен
(Replacement
Planning)
Планирование
преемственности
(Succession
Planning)
Управление
талантами
(Talent
management)
Задача
Стратегическое
кадровое
обеспечение и
развитие
Всеобщая
преемственность
и развитие
Объект
воздействия
Ключевые
руководящие
позиции
Оценка
Профессиональный
потенциал и
деятельность
Оценка прогресса
деятельности и
лидерских
компетенций
Все способности
и результаты
имеют значение
Результат
План замен
для ключевых
позиций
Развитие и
карьерный план
для Hi-Po
Полностью
интегрированные
в HR процессы
системы развития и
раскрытия талантов
Карьера
Линейная,
в основном по
функционалу
Межфункциональная,
межрегиональная и
междивизионная ротация.
Гибкая,
межфункциональная
как по географии,
так и по бизнесу.
Периодичность
Ежегодный обзор
с планированием
развития.
Непрерывно,
с постоянной связью
с остальными
HR процессами
Участники
Участвуют Работники,
специалисты по
управлению персоналом,
руководство, CEO
Отношение
сотрудников
Если брать опыт российских компаний, то в
лучшем случае это опыт построения системы планирования замен (или
кадровый резерв), в очень редких случаях, планирование преемственности.
Для сравнения предлагаю посмотреть, как управление талантами должно
выглядеть, по мнению консультантов из Growell ( рис. 2 ):
Обзоры, регулярно проводимые на западе,
показывают, что 100 самых успешных компаний реализуют систему
управления талантами на уровне два или три. Согласно данным обзора
Fortune, набор ценностей для компаний лидеров рынка и компаний
середнячков сильно различаются:
Ценности
100 самых
успешных
компаний
Ценности
компаний
«середнячков»
Внимание
к клиенту
Уважение
к вертикали
руководства
Справедливость
по отношению
к персоналу.
Инициативность
и инновации
Управление талантами в компаниях «середнячках»,
как правило, находится на уровне один, а у лидеров на уровне два или
три. Почему?
Причины этого кроются в системе ценностей компаний «середнячков», у них:
· Менеджеры не любят таланты
· Управление талантами, не связано со стратегическим задачами бизнеса
В результате подобного подхода к управлению
талантами (у нас это именуют кадровым резервом) обычно получается
следующее. Российская компания начинает процедуру оценки персонала
(ассессмент) и даже готовит планы по развитию этих самых талантов.
Тратит деньги, а дальше ничего! Потому что, риск замены Петрова (пусть
даже работающего не очень эффективно) на Сидорова, чей потенциал выше,
не готов взять на себя никто. По крайней мере, до тех пор, пока
ситуация не становится критической, да и тогда зачастую предпочитают
человека со стороны. Раньше, талантлив подчиненный или нет, определял
только начальник. А теперь ситуация изменилась, это делает кто-то еще
(независимый оценщик). Да кому это понравится, особенно с учетом нашей
ментальности! Вспоминаю реакцию одного из топ менеджеров при обсуждении
внедрения системы управления талантами в одной из крупных компаний. «Мы
эти таланты все время давили, а теперь растить будем?» Сравните это с
девизом одной из ведущих консалтинговых компаний «Расти или уходи».
Сегодня вопрос стоит так, хочешь быть лидером — ищи и расти таланты.
Но надо помнить, что эффект не будет заметен
сегодня и даже завтра. Программы по управлению талантами начинают
приносить плоды через полтора-два года после их запуска, это
стратегические инвестиции в персонал.
Есть ли опыт разработки и внедрения управление
талантами в России? Да есть, пусть и немногочисленный, в крупных
транснациональных компаниях, но есть. Что показывает, этот опыт?
Получение отдачи от талантливых сотрудников невозможно само по себе,
без определенной корпоративной культуры, без взаимосвязи управления
талантами и стратегии развития бизнеса. Можно ли компаниям обойтись
первым уровнем развития в управление талантами? Да, при нашем уровне
конкуренции сегодня можно, и бизнес будет идти, и даже развиваться. А
вот можно ли будет завтра?
Источник: Урал Бизнес Образование
Источник: hr-portal.ru
Предпринимательство — талант или навыки?
Олег Тиньков , в бытность моим ментором, за закрытыми дверями своего кабинета сказал:
“Я не понимаю суть менторинга. Предпринимательство — это талант. Если он у вас есть, я вам не нужен, вы и так его реализуете. Если его нет — я тем более не нужен, бегать за мной хвостиком вам все равно не поможет.”
Хоть я понимаю, почему и зачем он это сказал, меня еще тогда эта позиция резанула. Его поддерживает и Сергей Галицкий, основатель “Магнита”, который тоже часто говорит о природной составляющей предпринимательства.
Бесспорно, у них обоих этот талант есть, они с ним идут всю жизнь, оттого и такое мнение. Но я не согласен, что всех надо под одну гребенку. Мои вопросы по теме и некоторые ответы на них — в этой статье.
Боюсь, всё несколько сложнее. Знаете, как говорят — если ты растёшь в семье врачей, тебе нужно на 10 лет меньше, чтобы самому стать отличным доктором, чем тому, кто с медициной соприкоснулся лишь на первом курсе медунивера. Как и с любым другим ремеслом, с предпринимательством примерно такая же история.
Попробуем разобрать предпринимательство на составляющие и рассмотреть их в отдельности
Самое основное: предпринимательство , как и политика, различные профессии, даже такие вещи как религиозность, психология и т.д. = определённая картина мира ; взгляд на людей, экономические отношения, многие жизненные процессы и явления под своеобразным углом. То есть, можно сказать, что у предпринимателей есть определённая позиция, точка зрения, мировоззрение (как своеобразная вера), через призму которого происходит познание мира и которое определяет их место в жизни, позволяющее самореализоваться именно в качестве предпринимателя.
Но разве все эти сущности — картина мира, точка зрения, позиция — не формируются на основе нашего опыта? Разве они закладываются при рождении, а не приобретаются на жизненном пути? Разве они не подвержены изменению?
Еще сами бизнесмены часто говорят, что предпринимательство – это их образ жизни . То есть, паттерны (образ-схемы, привычки) поведения и принятия решений.
И тут те же вопросы — разве сама суть привычек и схем поведения не говорит о том, что они являются приобретенными свойствами нашей психики?
Главным качеством предпринимателя считают способность идти на риски .
Кажется, если бы предприниматель постоянно шел на риски, он так же постоянно был бы в минусе. Всё-таки решение идти на риск или нет принимается в большей степени на основе анализа контекста ситуации и лишь немного на эмоциях и интуиции. Подчеркну, больше — на анализе. А вряд ли способность к аналитике можно считать врожденным качеством.
Знаю предпринимателей, кто твердо убеждён — если требуют принять решение здесь и сейчас (об участии в каком-то проекте), стоит отказываться. Мысли любят тишину, а креативному мышлению важно спокойствие и комфорт. Поэтому решения “здесь и сейчас” к хорошему приводят только случайно.
Идём далее. Ещё одним отличительным свойством предпринимателей называют очень чёткое видение картины будущего, то есть визионерство . Но ведь и оно невозможно без приобретенных знаний — понимания трендов, наличия инсайтов из предметной отрасли.
Ведь, если не обладать информацией, а просто “видеть на 5 лет вперед” — это уже не визионерство, а прорицательство. Вряд ли между предпринимателем и экстрасенсом можно поставить знак “равно”.
Следующее определение: предпринимательство — умение находить и использовать ресурсы . А как вообще мы узнаем где и как искать ресурсы? Как понимаем, какое их использование будет оптимальным?
Тем более в наше время даже необходимые ресурсы поменяли свою форму, относительно момента нашего рождения. Социально-экономические условия диктуют необходимость внесения в жизнь новых требований.
Мог ли быть заложен еще в прошлом веке талант к IT-предпринимательству? К менеджменту в новых, современных, диаметрально противоположных системах управления?
Нестандартное мышление, выход за рамки — разве это не приобретается ребенком через игры? Разве нельзя для этого научиться использовать 50 креативных техник, уже давно описанных в множестве книг?
Разве инициативность закладывается в нас от рождения? Или отсутствие страха оказаться неправым ?
Кажется, что дети сами по себе инициативны и не бояться пробовать новое. Но вот воспитание и реакция окружающих на их ошибки со временем убивают в человеке эти качества.
Наверняка вы сейчас можете вспомнить родственника или друга, кто в детстве был сорвиголовой, а сейчас стал пассивным и осторожным.
Ответственность, мотивированность, целеустремлённость, внимание, память, красноречие, решительность, сообразительность = гибкость и быстрота ума, самостоятельность мышления и, самое главное, здравый смысл — что из этого дано нам от рождения, а не приобретается в среде, в которой мы оказываемся? Даже не обязательно в детстве — этим навыкам можно обучиться и в зрелом возрасте при желании.
Сюда же относятся умение слушать, понимание себя и других, умение читать людей, старание быть полезным, фантазия, перспективное мышление, целеустремленность, лидерские качества, умение разрешать конфликты, управлять стрессовыми ситуациями, действовать в условиях неопределенности, работать в команде, вознаграждать и мотивировать усилия работников, создавать организационные структуры. И, конечно, такие группы качеств, как профессионально-деловые, административно-организаторские, социально-психологические и моральные. Да даже азарт к предприимчивости, тяга к успеху и безоговорочная уверенность в себе.
Всё это взращивается в человеке правильными ценностями, установками, через рефлекцию (анализ прошлого опыта), а также через игры, спорт, хорошие книги и фильмы. Или всё же заложено в ДНК?
Следующий вопрос: если предпринимательство — талант, он, получается, должен самостоятельно прогрессировать с практикой. Зачем тогда нужны бизнес-школы? Почему огромное количество успешных предпринимателей — их выпускники? Все ли они с врожденным талантом? Стали бы они так же успешны без бизнес-образования?
Само по себе образование не способно наделить человека предпринимательским талантом. Оно снабжает его пластом необходимых знаний, без которых ведение бизнеса невозможно. Если допустить важность генетического кода в формировании предпринимательских навыков, то следует признать и то, что одного его недостаточно для построения успешной компании. Сопутствующие этому знания необходимы в любом случае.
И самое интересное — пройдёмся по фактам
В РФ предпринимательской деятельностью занимаются 3% населения. В США — более 14%.
Значит ли это, что в Америке рождается в 4,5 раза больше людей с талантом предпринимателя? Или это закономерный итог многих десятилетий капитализма — среды, располагающей к занятию предпринимательством и предоставляющей всё для этого необходимое любому желающему?
Иностранные исследователи определили, что российские предприниматели в большей степени отчуждены от общества и психологически защищены от социального неодобрения, чем немецкие. Они связывают это с развитием российского предпринимательства в условиях несбалансированного рынка, без реальной и последовательной поддержки со стороны государства, в социокультурной среде неодобрения, и демонстрирует открытое противопоставление бизнеса государству и крайнее проявление индивидуализма.
То есть, что мы видим — какой мы предприниматель напрямую зависит от экономической и социальной среды, в которой мы развиваемся (или деградируем).
Да и вообще, в Советах предпринимательства почти не было. Началась рыночная экономика — предприниматели появились. А в последнее десятилетие появились институты развития, хоть какая-то господдержка, пошла волна стартапов — предпринимателей стало еще больше.
Это же не означает, что талант стал появляться только в нашем поколении, а в советах его не было, не так ли?
Средним возрастом в предпринимательстве сейчас считается 30-35 лет, причем ранее показатель был выше 40.
Врожденный талант вдруг стал проявляться у людей пораньше или просто обучаться предпринимательству стали быстрее и эффективнее?
На момент старта бизнеса основателю KFC было 65 лет, Intel — 41, Кока-Колы — 55, McDonalds — 52.
Спал ли все предшествующие годы их талант и проявился только в зрелом возрасте, или же они всё это время приобретали необходимые знания и опыт, чтобы построить успешные корпорации?
Конечно, есть примеры Генри Форда, Стива Джобса, Илона Маска и Олега Тинькова, кто с юных лет строил не один бизнес и всегда оказывался в выигрыше. Про таких, конечно, можно сказать, что они талантливы.
А есть, например, Билл Гейтс, один из богатейших людей планеты, кто построил Майкрософт. Для многих является кумиром. Но его стартовое предприятие не полетело, а первые крупные заказы для Microsoft он получил благодаря админресурсу своей матушки в IBM. Если бы она вовремя не “помогла подняться”, мы бы сейчас сидели на другой операционной системе.
Кстати, там еще был замешан папа, влиятельный юрист, и сыграл роль авторитет деда — бывшего мэра Сиэттла. У российских предпринимателей “из 90-х” истории не менее “увлекательные”.
Так идет ли речь тут о предпринимательском таланте, или всё же умении (=навыках) более-менее грамотно распорядиться и управлять тем, что свалилось не самыми чистыми схемами?
И последнее. В одном бизнес-учебнике указано:
«На достижение предпринимательского успеха могут повлиять:
— простое везение (оказался случайно в нужное время в нужном месте и при этом сумел не упустить шанс);
— активный поиск «того самого выигрышного варианта» с использованием метода проб и ошибок;
— компетентный расчет различных комбинаций и выбор оптимального варианта на основе теоретических изысканий;
— получение и использование в благоприятное время конфиденциальной информации или ресурса другого вида;
— использование собственных опыта и компетентности.»
Называется, помогите Маше найти талант . Кажется, всё из этого приобретаемо.
В качестве заключения
Как везёт тем, кто везёт, так и талант проявится у того, кто везёт.
Этот блог и наш канал в Телеграме t.me/nextlvltips создан специально для того, чтобы любой мог познакомиться с теми самыми картинами мира, точками зрения и паттернами мышления предпринимателей и сформировать такие же позиции у себя. Поэтому подписывайтесь, читайте и делитесь с друзьями, кому это тоже будет полезно, ведь у двух партнеров с одинаковым видением всегда больше шансов на успех, чем у одной головы.
Присоединяйтесь к сообществу профессионалов вместе!
Источник: dzen.ru