Великие команды в бизнесе

Конспект лекции Томаса Хатцельмана, управляющего офисного центра «Химки Бизнес Парк».

2823 просмотров

В рамках курса лекций школы стартапов Russol Томас Хатцельман рассказал, как управлять крупнейшим бизнес-центром в СЗАО и дал несколько советов о критериях подбора людей в команду.

Большинство моих родственников работало в гостиничном бизнесе. И когда мои друзья отправлялись с родителями на море, я проводил каникулы в ресторане своей бабушки. Я уже понимал, что такое ответственность: разливал пиво, обслуживал гостей, даже занимался деньгами.

В 22 года я начал заниматься отельным бизнесом. Я работал в Африке, Англии, Ливане, Португалии. Я провел огромное количество времени в России в городе Самара.

Я работал на разных должностях, начиная с официанта и заканчивая менеджером отелей. В 29 лет в моем подчинении находилось уже около 200 человек.

О «Химки Бизнес Парк»

Я 12 лет сотрудничаю с IKEA, которая знаменита шведским дизайном и мебелью, но один из основных бизнесов в России — это торговые центры «Мега», частью которых является IKEA.

Принципы создания команды в бизнесе

Один год я провел в «Мега-Химки», занимаясь менеджментом. Затем я отправился к генеральному директору, и он предложил открыть «Бизнес Парк». Я согласился.

Когда мы открыли «Бизнес Парк», мы последовали обычным стандартам и сдавали офисное пространство, также была столовая и аптека. Но со временем поняли, что бизнес-центр должен выглядеть иначе. И вот уже пять лет мы занимаемся поиском нового взгляда на то, как сделать бизнес-центр более привлекательным.

Мы поменяли шатлы, и теперь они работают на метановом газе. Так мы поддерживаем окружающую среду — в нашем повседневном бизнесе. Мы открыли специальное пространство, где сотрудники и гости могут выращивать растения. Во время ланча они могут сходить и посмотреть, как поживают их растения. Например, на прошлой неделе я сорвал баклажан.

Также мы создали бесплатный фитнес-клуб для всех посетителей.

Более того, мы установили продуктомат «Утконос» и Ozon, так что нет больше необходимости сотрудникам ходить в магазин. Открыли инновационное пространство встреч «Together», где установлено новое оборудование, управляемое при помощи WI-FI.

В моем подчинении находятся три команды. Первая — это команда по администрированию «Химки Бизнес Парка». Она состоит из 15 человек. Они занимаются управлением, организацией и созданием стандартов управления бизнес-парка. Вторая команда работает в коворкинге. Эти сотрудники занимаются мероприятиями, организацией встреч.

И третья команда занимается офисом IKEA. Она состоит из пяти человек. Они ежедневно занимаются 700 сотрудниками IKEA.

Все три команды взаимодействуют друг с другом. Офисная администрация связывается с администрацией химкинского бизнес-центра для того, чтобы разделить сферы работы и задач. В тесной взаимосвязи работают команды бизнес-центра и сервисного центра по организации встреч и мероприятий.

Как заниматься разнообразными командами

Итак, команда — это группа людей с различными компетенциями, навыками и характерами, которая работает вместе над общей целью. Каждый член команды играет важную роль в достижении успеха.

Если у вас есть отличная команда, ей всегда нужно взаимодействовать с другими командами, с другими структурами, с другими бизнесами или бизнес-идеями, и вы всегда должны помнить об этом.

Какова же роль менеджера в этих вопросах?

• Поддерживать хорошую коммуникацию. Но коммуникация на самом деле очень сложна. Как грамотный менеджер вы должны убедиться, что вас правильно поняли. И это очень болезненный процесс, он занимает очень много времени. Также коммуникация подразумевает, что вы должны уметь слушать.
• Создавать позитивные рабочие отношения. Это означает, что вы должны понимать ваших сотрудников. Необходимо знать, кто ваши менеджеры и специалисты. Вы должны знать, есть ли у них семьи, дети и вы должны интересоваться их жизнью. Иногда должны пить с сотрудниками кофе или чай, не для того, чтобы поговорить о рабочих вопросах, а просто для того, чтобы лучше их узнать. Большинство важных вещей вы узнаете в частных разговорах.
• Признавать хорошую работу, поощрять и праздновать ее. Вы должны говорить «спасибо». Люди хотят это слышать. Иногда, когда сотрудники завершают проект, поблагодарите их и похвалите.
• Будьте настоящими. Это может помочь вам в общении с сотрудниками и поможет понять, где правда, а где ложь.
• Будьте решительны. Учитесь делегировать задачи правильным, опытным людям. У некоторых людей есть определенный опыт в той или иной области либо просто у них что-то лучше получается. И помните о том, что если вы хотите вкладываться в развитие персонала, то иногда необходимо делегировать работу тому человеку, который, может быть, сейчас не совсем готов ее сделать. Или который не обладает таким опытом, какой, возможно, есть у других.
• Управляйте конфликтами. Вы должны чувствовать ситуацию в вашей команде. Иногда стоит отпустить ситуацию, а иногда следует вмешаться как руководителю.
• Очень важно поддерживать дисциплину. Не будет дисциплины — ваша лодка не поплывет в нужном направлении.
• Мотивация очень важна. Советуйте и наставляйте — это помогает в разрешении конфликтов. Я думаю, самая лучшая мотивация — разговаривать с сотрудниками, чтобы в них рождалось чувство гордости за то, что вы делаете вместе. Когда мы говорим о мотивации, обычно подразумеваем деньги, но такая мотивация не может быть бесконечной.
• Контролируйте по мере необходимости. Мы все склонны слишком сильно контролировать ситуацию. Однако стоит понимать, что каждый человек может ошибиться.
• Доверие — очень важная вещь. Это то, с чего мы должны начинать создание бизнеса.
• Вы должны уметь переключаться с одного стиля управления на другой.
• Лучше рассказывайте истории, притчи, чем описывайте стратегии. Потому что стратегия обычно суха и скучна. Если хотите дать делу ход, то расскажите план в форме истории. И не важно, с сотрудником какой должности вы говорите. Важно, чтобы перед ним была картина, и он понимал, в каком направлении в этой ситуации вы хотите двигаться.
• Иногда на должности менеджера вы должны выступать в роли босса. Если решения нет, то вы должны принять его. Создавайте чувство общности в группе. Нет я — есть мы. У всех есть мнение, и все должны им делиться.
• Одна из важных задач менеджера — это найти сотрудников с высоким потенциалом и убедиться в том, что они смогут прийти к вам на замену.

Как обычно функционирует ротация сотрудников

Самое важное — понять, что вам нужно и кто вам нужен для работы. Интернет действительно помогает в этом. У нас есть форма-опросник, через которую мы обычно задаем интересующие нас вопросы. Для каждой позиции мы создаем список важных компетенций. И каждые полгода-год он может быть изменен.

При найме необходимо провести интервью. Будьте к нему подготовлены. Если вы не готовы, не проводите интервью. Это — пустая трата времени как вашего, так и кандидата.

Вам нужно почувствовать, кто сидит напротив вас, задать правильные вопросы, разработать сценарии, оценить ответы и испытать этого человека. Здесь многое зависит от психологии, но вам действительно нужно ориентироваться и на свои собственные ощущения.

Очень важная часть — введение новых сотрудников и их адаптация. Для этого нужен опытный человек, который в течение первой недели сопровождает их во время обеда, отвечает на все их вопросы. Он направляет их и руководит ими.

Через две-три недели мы устанавливаем для новичков новые цели. Небольшие, но определенные шаги, которых они должны добиться. Мы даем им непрерывную обратную связь, общаемся с ними, управляем ими, поощряем и выявляем их потребности дальнейшего развития. На самом раннем этапе, ещё до завершения испытательного срока, нам будет ясно, есть ли у кандидатов потенциал, где им нужна поддержка.

В моей команде имеется шесть списков компетенций для различных специалистов. Иногда мы пытаемся «смешивать» работников разных направлений, давать им сотрудничать друг с другом. Это очень важно для команды.

Если у вас вся команда состоит из интровертов, вы ничего не добьетесь. Если вся команда состоит из экстравертов, вы тоже ничего не добьетесь. Если команда полностью состоит из мужчин, вы превратитесь в пивную — тоже не хорошо. Поэтому очень важно набирать разных сотрудников.

Стили управления и руководства

• Вдохновляющий стиль — «Иди со мной!». В таком случае начальник ведет себя проще и скромнее, меньше регламентированного порядка. Сейчас такой стиль характерен для сферы инноваций.
• Заботливый стиль. Когда на работе находишься, как дома: можно обсудить любую проблему, и менеджер сможет взять на себя ее решение.
• Наставнический стиль: обучение, тестирование, измерение.
• Диктаторский стиль. Никто не любит работать с таким стилем управления, но иногда он встречается.
• Демократический стиль. Я обычно работаю именно в этом стиле, стараюсь вдохновлять людей.
• Новый стиль — холакратия. Очень необычное явление. Это команда, где нет лидера. Я слышал, что такое пытаются внедрить в «Сбербанке».

Хорошее сочетание стилей — залог успеха. В каждом отдельно взятом проекте будет работать какой-то конкретный стиль, но необходимо менять их.

Десять лучших советов

• Руководите и направляйте действия примером.
• Убедитесь в том, что собрали команду единомышленников.
• Неверно, что никто не может критиковать идею. То есть команде нужны абсолютные циники.
• Поделитесь с людьми своими планами и после этого покоряйте вершину.
• Формируйте концепцию, историю.
• Разнообразие действительно работает.
• Учитесь, забывайте то, чему научились и переучивайтесь заново. То, чему мы сегодня учимся, более или менее уже устарело. И оно устареет завтра, но через два года вернется вновь.
• Не принебрегайте ценностями компании — если они правильно сформулированы и составлены, то помогут выжить в любой деловой ситуации.
• Умейте уступать. Нет, не надо обманывать систему. Очевидно, что мы все должны следовать правилам. Но это не означает, что не должны применять творческий, креативный подход. Всегда необходимо искать свой собственный путь.
• Трофеи получают не великие игроки, а великие команды. Когда вы руководите коллективом, то заслуга всегда не ваша, а общая. Помните: вы бы не смогли добиться успеха в одиночку.

Будьте таким руководителем, за которым захочется последовать.

Что делать нельзя

• Односторонняя коммуникация. Никогда никого не игнорируйте: ни ваших сотрудников, ни кого-либо из других компаний.
• Микро-менеджмент. Иногда этого нельзя избежать, и вам приходится это делать. Но когда начинаете заниматься маленькими вопросами, то вы теряете большую картину. И тут дела могут пойти не так, как вы хотите. Не повторяйте этих ошибок.
• Излишний контроль. Всегда давайте сотрудникам второй шанс. Нужно уметь прощать и забывать.
• Никогда не отказывайтесь ни от своих людей, ни от своих проектов. Всегда старайтесь узнать больше. Нет предела совершенству. Всегда найдется кто-то лучше вас. Старайтесь не привязываться к какой-то одной идее.
• Любой рабочий механизм убивает отсутствие решений либо решений, принятых слишком медленно, поскольку это сказывается на деятельности вашей команды.

Другие печатные версии лекций:

• «Как придумывать идеи» с автором книги «Как люди видят», блогером mi3ch Дмитрием Чернышевым.
• «Создаём востребованный продукт» с основательницей Elementaree Ольгой Зиновьевой.
• «Создаём востребованный продукт» с создателем программы «Соло на клавиатуре» Владимиром Шахиджаняном.
• «Где брать клиентов» с основателем чат-бота Statsbot Михаилом Меланьином.
• «Создаём востребованный продукт» с соосновательницей сервиса Delivery Club и платформы GetBlogger Анной Шкириной.
• «Как создать востребованный продукт» с сооснователями «Модульбанка» Олегом Лагутой и Яковом Новиковым.
• «Смерть стартапа» с коммерческим директором социальной сети для публичных дискуссий Babel Tower Никитой Широбоковым.
• «Пиарим стартап» с основательницей PR-агентства Vinci Agency Марии Лапук.

Источник: vc.ru

Секрет успеха великих компаний в формировании команды

Все успешные компании имеют общие характеристики. Любой товар, успешно продающийся на рынке, обладает двумя обязательными характеристиками — он творчески задуман и качественно исполнен.

Чем похожи успешные компании

Компания — сложная система. Каждая компания — особенная, даже если речь идет о компаниях из одной отрасли. Вот только все успешные компании чем-то неуловимо похожи. Разумеется, речь идет о компаниях, работающих на конкурентных рынках.

Если вы — естественный монополист с неограниченным административным ресурсом и на вывеске вашего офиса написано ОАО «Газпром», то дальше можете не читать, ничего полезного для себя вы здесь не найдете.

Так вот, если в своем бизнесе вы можете рассчитывать только на себя, то вы уже, наверное, задумывались о том, в чем кроется секрет успеха таких компаний, как Apple, Toyota, Wallmart, Google, Lockheed и так далее. (Я честно попытался вспомнить названия российских компаний подобных масштабов, создавших себя с нуля, а не выросших на обломках советского наследия, но не особенно в этом преуспел.)

Если искать секрет успеха «в лоб», то результат получается никчемный: у Apple — замечательный дизайн, Toyota сделала ставку на качество, Wallmart придумал формат гипермаркета, в Google умеют найти все, что угодно, а Lockheed знает, как заставить летать любую странного вида ерундовину, да еще и делает ее невидимой для радаров. Вот узнали мы это — и что? Может ли это как-то нам помочь? Ответ очевиден — нет.

Нужно копать глубже, искать то, что эти компании объединяет, то, что делает их всех успешными и может, в потенциале, сделать такой же успешной вашу компанию. Решение оказалось на удивление простым и очевидным:

Чтобы компания успешно развивалась, ей нужны два потенциала: творчество и качество. Творчество — способность создавать что-то новое; качество — умение делать это хорошо. Но «компания» понятие абстрактное, комплексное. Компанию составляет множество различных вещей, но только одна из них умеет творить.

Ни торговая марка, ни расчетный счет, ни Устав или ИНН пока еще ничего нового не создали. Изобретают только люди. И они же допускают трагические ошибки, которые могут пустить под откос самое перспективное начинание. Именно от того, из каких людей состоит компания, зависит ее успех.

Дальше — проще. Начнем с новизны. Есть те люди, которые постоянно придумывают что-то новое, есть те, которые это новое отвергают, и есть те, кто не морочит себе всем этим голову и просто работает с тем, что есть. По отношению к качеству тоже есть три категории людей: те, кто постоянно делает ошибки; те, кому приходится эти ошибки находить и исправлять; и те, кто ошибается изредка, самостоятельно разбираясь с последствиями своих действий.

Три категории по вертикали, три по горизонтали — получается матрица из девяти клеточек, в каждой из которых находится один характерный тип сотрудников.

Плюс еще одна, десятая категория, которая стоит несколько особняком. Мне кажется, вы легко их узнаете из описаний. Обращаю ваше внимание на то, что названия категорий в значительной степени условны (замените их просто цифрами по порядку, если хотите), принципиально важны только описания.

Сумасшедший

Фонтанирует идеями, является автором трех оригинальных концепций вечного двигателя, ненапечатанного сборника стихов, пишет оперу для бензопилы и симфонического оркестра, знает все о мировой закулисе, египетских пирамидах и планете Нибиру, уверенно предсказывает ежегодный экономический апокалипсис. Социально активен, любит выдвигать инициативы и писать письма в газеты.

Следит за последними новостями во всех областях сразу, во всем, чем занимается, креативен и крайне поверхностен. Ничего не доводит до конца, ничего из сделанного им не работает.

Самые грандиозные из его идей воплотить невозможно в принципе, так как для реализации они требуют либо атомной электростанции, либо миллиарды долларов, либо вживить всем жителям земли в голову специальный чип его оригинальной разработки.

Аудитор

Прекрасно помнит, как все «вот это» было организовано еще в 1950 году на закрытом оборонном заводе численностью 100000 человек и считает тот период вершиной развития цивилизации: вот это был «менеджмент» когда мы спутники запускали, а сейчас? Тьфу.

Поэтому к нововведениям относится крайне скептически и легко находит в них слабые места. Благодаря уникальному опыту находит чужие ошибки по еле заметным признакам: на стук, на звук, по первым трем цифрам отчета.

Всяческие нормативы, СНИПы, ГОСТы и т. д. знает наизусть и бывает крайне полезен в отраслях, где технологии не меняются десятилетиями. К новичкам и дилетантам относится с нескрываемым презрением, любит долго и нудно читать нотации, весело и с огоньком — байки из славного прошлого.

Бестолочь

Название говорит само за себя: что бы ему не поручили, он всегда найдет способ все испортить. При этом не важно, что является его движущей силой — непобедимая лень или чрезмерная инициатива, игнорирование элементарных правил безопасности или сверхосторожность, крайнее невезение или непроходимый идиотизм — результат любых его действий оказывается одинаково печальным.

В присутствии таких людей сами собой зависают компьютеры, опрокидываются кружки с чаем, перегорают источники бесперебойного питания, теряются важные документы.

Профессионал

Что бы ему ни поручили, он находит самый быстрый и эффективный способ это сделать. Надежен, работоспособен, любит то, чем занимается. Его рабочее место и инструменты (хоть компьютер, хоть гаечный ключ) находятся в безупречном порядке.

Знает себе цену, нуждается не столько в контроле, сколько в признании. Иногда, для вида, любит, чтобы его поуговаривали, прежде чем взяться за очередное задание особой сложности. Часто зацикливается на какой-то одной конкретной области и не желает выходить за ее пределы. Впрочем, если его все-таки уговорить, справляется отлично.

Бюрократ

Он уже все организовал, как считает нужным, и любую новизну воспринимает как покушение на конституционный порядок. Его система странным образом работает, но напоминает карточный домик: падает от малейшего дуновения ветерка. Каждая новая версия программного обеспечения вызывает у него истерику, поэтому у него самый древний в офисе компьютер и сисадмин старается обходить его стороной.

Любит бумажные документы и содержит их в удивительном порядке. Естественной средой обитания бюрократа является бухгалтерия, архив или отдел кадров. Работает медленно и искренне считает, что быстрее — невозможно.

Новатор

Имеет смартфон последней модели, компьютер последней модели и еще кучу каких-то экзотических электронных штуковин тоже последней модели, разумеется. Любит учиться, много читает, охотно делится новинками с коллегами.

Его хлебом не корми, дай что-нибудь улучшить, даже если оно и так работает безупречно, что иногда приводит к недоразумениям. Часто увлекается и тратит много времени (в том числе — личного) на постоянную модернизацию всего и вся, иногда — в ущерб основной работе. Интуитивно понимает любое новое программное обеспечение без чтения инструкций.

Ретроград

Чаще всего — человек пенсионного возраста. Новое ненавидит, не может освоить и поэтому не доверяет ему. Осторожно тычет в компьютер одним пальцем, при этом на его лице читается ожидание того, что эта шайтан-машина вот-вот взорвется.

В Excel формулы не использует, все пересчитывает на калькуляторе. Из-за своей хронической технологической отсталости тратит на пятнадцатиминутную работу целый день, но считает себя крайне загруженным и трудолюбивым. Слова «менеджмент», «маркетинг», IPO и так далее считает матерными.

Искренне считает, что при Сталине весь топ-менеджмент компании стоило бы расстрелять и переживает, что сейчас это невозможно. Ошибки делает либо очень глупые, либо крайне изощренные, искать и исправлять их сложно, так как для этого часто приходится переделывать всю работу заново.

Гений

Редкое сочетание лучших качеств новатора и профессионала. Его стиль — браться за любую новую задачу и успешно решать ее с первого раза, попутно создавая новые технологии, инструменты и методы. Часто чинит приборы, которые никогда до этого не видел, благодаря чему имеет в компании репутацию «волшебника».

Эрудирован, легко перескакивает из одной области знания в другую, ухитряясь, например, использовать знание биологии при решении управленческих задач и наоборот, в своих любимых темах разбирается глубоко, имеет собственное мнение по любому поводу.

С удовольствием учит других, искренне не понимая, «как можно не знать таких элементарных вещей»? Может легко заскучать, решая типовые задачи, или перегрузить себя, так как не верит, что кто-то может сделать какую-то работу лучше, чем он.

Исполнитель

Вечное четвертое место на любых соревнованиях, человек, которого вы никогда не увидите ни на пьедестале, ни «на ковре» у разгневанного босса. Ни громких побед, ни грандиозных провалов. Распоряжения выполняет слепо — без рассуждений и инициативы. Работа для него не цель, не враг, не место для творчества, не развлечение, а просто средство. Для чего — отдельный вопрос.

Чаще всего — для заработка, чтобы хватало на жизнь, не особенно больше. Иногда (и это самое опасное) — для карьерного роста.

Шаг за шагом, тихо, незаметно такая «серая мышь» прогрызает себе дорогу наверх. А когда добирается, пытается привести к общему знаменателю всех, кто находится рангом ниже ее. Основная добродетель для таких людей — быть «как все», «не высовываться».

Пророк

Часто выглядит, говорит и ведет себя довольно странно, производя впечатление человека «не от мира сего». Он мыслит и работает в той области, куда остальные еще просто не дошли, так что понять толком, что он делает, почему именно так, и каков будет результат, никто не может.

Результаты его действий в лучшем случае можно будет объективно оценить через годы, если не через десятилетия, поэтому пророка очень сложно отличить от лжепророка, на чем многие и пытаются спекулировать.

Признанные пророки, подтвердившие свои гениальные предвидения, становятся корпоративными легендами, о которых пишут книги. Участь непризнанных пророков печальна — обида на всех и довольно жалкое существование из-за неумения применить себя в обыденной жизни.

Очевидно, что мы получили пять положительных типажей и пять отрицательных, каждый типаж имеет свою противоположность:

• Гений — ретроград;
• Новатор — бюрократ;
• Профессионал — бестолочь;
• Аудитор — сумасшедший;
• Пророк — исполнитель.

Эти противоположности уравновешивают друг друга, так что положительный эффект от наличия в компании гения легко может быть сведен на нет наличием ретрограда достаточно высокого ранга.

Более того, чем выше по должности отрицательный персонаж, тем большее количество положительных нужно для того, чтобы нивелировать его влияние на компанию. При этом компания будет успешно потреблять ресурсы и давать очень скромный результат.

Первый вывод из этой ситуации очевиден: от людей с отрицательным потенциалом нужно избавляться как можно быстрее, без сожалений, при первой же возможности, иначе они быстро приведут к гибели компании:

• Сумасшедший — вовлечет вас в какую-нибудь авантюру;
• Бестолочь — распугает клиентов низким качеством продуктов или услуг;
• Ретроград — отбросит вас в каменный век на радость технологичным конкурентам;
• Бюрократ — зарегулирует все, что можно и что нельзя;
• Исполнитель — распугает самых талантливых и неординарных сотрудников.

Второй вывод чуть сложнее: в каком-то виде баланс сил в компании все равно должен существовать, но это не баланс между новаторами и бюрократами, профессионалами и бестолочами, а баланс несколько другого рода.

Пять положительных типажей можно выстроить в линейку по порядку убывания рисков, которые каждый из них способен принести организации. Центральное место в этой линейке будет занимать гений, как воплощение идеального сочетания творческого потенциала и высокого качества работы, на противоположных краях — пророк и аудитор.

Для того, чтобы снижать риски, компании имеет смысл балансировать творческий полет пророка опытом и знаниями аудитора, а стремление новатора ко всему передовому — ориентацией профессионала на достижение конкретного результата. А что же с гениями, спросите вы? Просто не мешайте им, и все будет хорошо.

Источник: bbf.ru

Что мотивирует великие команды

Как формировалась команда в Netflix? Что воодушевляло, мотивировало на продуктивную работу людей? Глава из книги «Сильнейшие».

Мощные практические инструменты от Netflix. С их помощью можно построить высокоэффективную команду, которой не будет равных на рынке. МакКорд прописала принципы радикальной честности на работе, которые помогут отсеять неэффективных сотрудников и мотивировать лучших. Основываясь на многолетнем опыте работы в компаниях Кремниевой долины, автор создала ценностную стратегию для бизнесов, стремящихся построить сильные команды. Каждый, кто хочет максимально реализовать потенциал своих талантливых сотрудников, найдет ответы в этой книге.

Лучшая мотивация — вклад в успех

Великие команды создаются, когда каждый их участник знает, куда они идут, и готов сделать все, чтобы попасть туда. Великие команды создаются без стимулов, процедур и соцпакетов. Они организуются посредством привлечения талантливых людей, взрослых и желающих справляться с трудностями, а также посредством последующего общения между собой, ясного и продолжительного, о том, в чем состоит эта трудность.

Превалирующая философия сегодняшнего менеджмента в том, что если вы хотите от людей высокой производительности, то прежде всего должны мотивировать их материально, а потом убедиться, что они в курсе того, что вы заглядываете им через плечо, держа все под контролем. Во множестве компаний есть цели отдела и команды и личные цели, а также формальный ежегодный процесс по оценке результативности в достижении этих целей.

Эта структура, подобная каскаду, очень логична, очень рациональна. Но она теперь даже отдаленно не адекватна. Обращенные к сотрудникам слова: «Если вы сделаете Х, то будете вознаграждены Y» предполагают статичную систему. Однако бизнес в наши дни не статичен. Нет более важной награды, пусть она будет и велика, нет лучшей награды, чем значительный вклад в решение трудной задачи.

Я фанат целей. Нельзя быть их более ярым фанатом. Ошибочен здесь только обычный управленческий подход к их достижению. В большинстве случаев временные рамки, которые мы устанавливаем, сложные структуры, созданные в руководящих командах, и отслеживание результатов делают достижение целей труднее, чем оно должно было быть.

Великие команды наслаждаются трудностями

В консультировании стартапов меня больше всего воодушевляет работа с теми, что вдруг обнаруживают, что их венчурные деньги начинают иссякать и перед ними встают по-настоящему серьезные трудности, — именно в решении подобных задач складываются отличные команды. Отличные команды создаются тогда, когда дела идут трудно.

Отличные команды формируются тогда, когда вам нужно докапываться до сути. Когда я нанимаю сотрудника, то ищу кого-то, кого действительно вдохновляют проблемы, которые нам предстоит решать. Вам нужно, чтобы они просыпались утром с мыслью: «Боже, это трудно. Я хочу это сделать!».

Получить проблему, за которую надо взяться, и правильных коллег, с которыми за нее можно взяться, — лучший стимул из всех. Одна из моих мантр: «Искатели проблем — это ни о чем!». Многие люди думают, что они играют в компании действительно важную роль: «Именно я обнаружил эту проблему!». Хорошо, молодец, но решил ли ты ее? Вам нужны те люди, что безоговорочно любят решать проблемы.

Нил Блюменталь и Дейв Гилбоа, сооснователи Warby Parker, говорили мне, что сейчас особенно интересно строить компанию, поскольку открывать физические магазины теперь становится особенно трудно. Им нужно интегрировать магазинный опыт в опыт онлайн-сервисов, и это настоящий вызов. Неудивительно, что бренд так успешен. Некоторые руководители предпочтут двигаться по инерции уже достигнутого успеха, но возбуждает именно возможность столкнуться с еще более серьезными проблемами.

Спросите любого очень успешного человека о самых дорогих воспоминаниях в его карьере, и он непременно расскажет вам о раннем периоде преодолений или каком-нибудь исключительно сложном препятствии, с которым ему удалось справиться. У меня был прекрасный разговор об этом с Томом Уиллерером, бывшим вице-президентом по инновациям в сфере продукта в Netflix.

Он перешел в Coursera, инновационный образовательный онлайн-провайдер, в качестве директора по продукту. Когда я спросила его, почему он любил помогать строить компании, он зажегся и принялся рассказывать историю о, казалось бы, безвыходной ситуации, с которой удалось справиться его команде.

В начале финансового года руководство постановило, что к концу года компания должна удвоить свой доход. Он и группа разработчиков продукта решили, что достигнут цели, запустив к сентябрю 50 новых курсов. Это он описывал, как отчаянный шаг в расчете на чудо. За две недели до запланированной даты старта новых курсов они все еще не были уверены, что справятся. Они сумели, и стратегия отлично сработала.

Это был моментальный и резкий рост доходов. Том сказал мне, что пришел в компанию, в существовании которой через пять лет вообще не был уверен, из-за «жажды забраться на гору». Он сказал: «Мне иногда кажется, что я могу потерять руку или ногу, делая это, но оно того стоит, поскольку я буду делать что-то важное и добавлять что-то этому миру, и именно это движет людьми». И я более чем согласна с ним. Я верю, что именно так многие люди отчаянно хотят относиться к своей работе.

Перспектива помочь в создании компании, которая даст сотрудникам такую возможность, и стала причиной, по которой я пришла в Netflix вопреки убеждению, что больше не пойду работать в стартап. Когда в 1997 году я услышала тот звонок в два часа ночи, то сразу поняла, что это был Рид Хастингс. Никто больше не звонил мне в два часа ночи.

Он спросил: «Ты спала?» А я ответила: «Да, конечно, спала. Я нормальный человек! В чем дело?». Рид был не из тех людей, что позволят сну встать на пути хорошей идеи, и многими из них он поделился со мной поздно ночью, когда я работала с ним в его стартапе Pure Software. Продав Pure, он вернулся в школу и начал консультировать.

Мы жили в одном городе и продолжали поддерживать тесную связь.

Он сказал, что собирается пойти работать в Netflix, я ответила: «Это кажется хорошим карьерным ходом. Зачем ты говоришь мне об этом в два часа ночи?». Потом он спросил меня, не хочу ли я к нему присоединиться, и я ответила: «Ни за что». У нас были отличные времена в Pure, но я решила покончить с его сумасшедшими взлетами и падениями, с его безумными периодами.

Также я не понимала, как собирается преуспеть крошечная компания, занимающаяся арендой DVD-дисков по почте. Ну, правда, Netflix собиралась вытолкнуть из бизнеса Blockbuster?!

Но потом Рид сказал: «Разве не здорово было бы создать компанию, в которой мы оба по-настоящему хотели бы работать?». Теперь я была заинтригована. В Pure я пришла уже после того, как была оформлена бизнес-модель. Возможность на этот раз участвовать в разработке была очень соблазнительна.

«Если бы мы это сделали, — спросила я его, — как бы ты понял, что получилось отлично?». Он сказал: «О, я бы хотел каждый день приходить на работу и решать эти проблемы с этими людьми». Мне понравилось это настроение. Мне кажется, этими словами Рид в точности отразил то, чего хотят от работы большинство людей: иметь возможность прийти и работать с правильной командой людей — с коллегами, заслуживающими доверия и восхищения, — и как безумным хвататься за совместное выполнение отличной работы.

Как получить полный бесплатный доступ к публикации?

1. Авторизоваться или зарегистрироваться на сайте

Источник: www.e-xecutive.ru