Верно ли что в оргструктуре в бизнес студио можно отражать подразделения

Заполните поля с информацией об участнике мероприятия и произведите оплату

Ваши данные приняты, ждем вашу оплату!

Заполните поля с информацией об участнике мероприятия и произведите оплату

Ваши данные приняты, ждем вашу оплату!

Порядок в оргструктуре предприятия. Метод «Домиков»
20 марта / 2017
Автор статьи: Виктор Лучков

Практически каждый руководитель предприятия хотя бы один раз «рисовал» структуру своей организации. Кто кому подчиняется, кто с кем взаимодействует, обозначая взаимосвязи стрелочками. В этой картине отлично уживались разные сущности: должности, подразделения, фамилии и прозвища, а также привычные сокращения и аббревиатуры.

Отображение ставок должности и подразделения на оргдиаграмме в Business Studio

Эта статья, в первую очередь, для представителей малого и среднего бизнеса, которые активно включились в работу по упорядочиванию своей деятельности.

Общее у всех схем было одно – они строились в виде дерева. Дерево – знакомая всем форма представления структуры, которое отражает вертикальную подчиненность элементов дерева. Для предприятия элементами дерева будут подразделения и должности внутри подразделений.

Однажды руководитель решает визуализировать зоны ответственности

Проблема многих руководителей – попытка собрать в общую картину и вертикальную подчиненность, и горизонтальное взаимодействие. Это нарушает логику древовидной структуры. Не ведет к четкому пониманию, кто кем управляет, и кто за что отвечает.

Почему так происходит? Руководство начинает задумываться о структуре, когда коллектив разрастается. Появляются новые люди, которые задают неудобные вопросы. Например, «к кому обращаться при возникновении такой-то проблемы?» . Или, «почему мне указания дают сразу несколько человек, кто мой руководитель, перед кем я должен отчитываться?» «Каковы границы моей ответственности?»

Попытка ответить на все вопросы посредством одной картины приводит к таким интересным схемам (рис.1):

На самом деле, даже неуклюжая попытка выразить на бумаге сложившиеся отношения в коллективе – это большой прогресс.
Во-первых , нужно осознать пользу этого труда. Сама по себе картинка на бумаге ничего не изменит в жизни компании, не улучшит результаты. А время займет.
Во-вторых , хорошо бы собраться небольшой группой ключевых людей и сделать коллективный труд. Сама по себе идея, допустить других людей «к святая святых» – обсуждению структуры своей компании – гигантский рывок к будущим изменениям.
И, в-третьих , неплохо бы изобразить структуру повторно через несколько месяцев, отразив в ней явные изменения, которые произошли по причине договоренностей в кругу ключевых людей бизнеса.

Business Studio 4.0: проектирование системы целей, бизнес-процессов, организационной структуры

Рис.1. Представление структуры предприятия

Да, и на этом этапе, совершенно необязательно использовать какие-то методики описания структуры компании. Любая форма представления взаимосвязей в команде лучше, чем ничего. Главное, чтобы самим создателям все было понятно.

Как улучшить представление структуры предприятия

Структура – это отражение, как в зеркале, тех человеческих взаимоотношений, которые сложились в данном коллективе.

Чтобы улучшить понимание происходящего в компании используют два разных инструментария: оргструктуру и бизнес-процессы. Оргструктуру – для отображения структуры подразделений и должностей, комплекс бизнес-процессов — для визуализации взаимодействия сотрудников разных подразделений и должностей. Структура – это те человеческие ресурсы, которые осуществляют деятельность в бизнес-процессах.

Структура – это отражение, как в зеркале, тех человеческих взаимоотношений, которые сложились в данном коллективе. В этом отношении она особенно наглядна. Поэтому так важно показать в структуре реальные отношения людей, реальную их подчиненность друг другу, чем выполнить эту работу механически, следуя постулатам некоторой методики.

5 советов по улучшению оргструктуры:

1. Начать сверху вниз. Договориться о зонах ответственности (границах полномочий) между первыми лицами – руководителями верхнего уровня.
2. Удалить от Генерального директора все ненужные связи (стрелочки к конечным исполнителям). Передать эти связи в зоны ответственности соответствующим руководителям.
3. Убрать все лишние связи от сотрудников (две и более стрелочки сверху, любые стрелочки сбоку и снизу), должна остаться только одна связь с сотрудником: руководитель –> подчиненный.
4. Перейти к единому представлению надписей в Оргструктуре: люди обозначаются только названиями должностей, должности группируются в группы по подразделениям. У подразделений указаны названия. Никаких имен, инициалов, прозвищ, аббревиатур и т.д. не должно быть вместо названий должностей. Возле каждой должности целесообразно указать цифру – количество реальных сотрудников в данной должности.
5. Проверить количество непосредственных подчиненных у каждого руководителя. В случае превышения норм, перераспределить подчиненных между руководителями, ввести дополнительные должности линейных руководителей либо назначить заместителей, старших сотрудников, которые возьмут на себя часть управленческой нагрузки.

Непосредственный подчиненный – тот, к которому приходит единственная стрелочка от данного руководителя. По рекомендациям классического менеджмента на одного руководителя должно приходиться – оптимально до 7 непосредственных подчиненных , максимум 10-12. Это объективное ограничение физических возможностей одного руководителя качественно контактировать с каждым из подчиненных в течение рабочего дня.

Как улучшить представление структуры предприятия

Создавая Bizarc.pro — наш программный продукт для моделирования Системы управления предприятием, мы столкнулись с необходимостью обеспечить правильное представление структуры подразделений и должностей, удобное для организации комплекса бизнес-процессов компании.

Возникла идея отойти от привычной древовидной схемы и разработать горизонтальную структуру ключевых подразделений бизнеса – служб и департаментов, для небольших компаний – отделов.

Рис.2. Горизонтальное представление служб и департаментов

Далее возник образ предприятия — территории, на которой расположены «домики» — наши службы, департаменты и отделы. У всей территории один хозяин – руководитель предприятия, он же генеральный директор (директор, президент и т.д.). В каждом «доме» свой хозяин . Для служб и департаментов – это ТОП-менеджер, для отделов – линейный руководитель.

Рис.3. Предприятие как территория с домами
«Хозяин домика» — он же, другими словами, административный руководитель.

«Хозяин домика» — он же, другими словами, административный руководитель . Он отвечает за порядок на своей территории. Генеральный директор — за порядок на предприятии. Коммерческий директор (директор по продажам) — в коммерческой службе (в департаменте продаж). Производственный директор — на производстве. Главный бухгалтер — в бухгалтерии, а старший кладовщик — на своем складе.

При сложной иерархической структуре организуется вложенность подразделений. Внутри большого «дома» — службы, могут быть отделы – «квартиры» . А внутри отделов – подотделы или группы – «комнаты» . Теоретически вложенность неограничена. Но на практике дальше «комнат», т.е. 3-го уровня вложенности лучше не заходить.

На рис.4 схема Службы логистики — 1 уровень вложенности, подразделение №7 . На втором уровне вложенности 2 отдела: №7.1 . Отдел закупки и №7.2 . Транспортный участок. На третьем уровне — №7.1.1 . Претензионный отдел.

Рис.4. Структура Службы логистики с вложенными отделами

Люди, обозначенные на схеме должностями, располагаются внутри объектов. Каждая уникальная должность в своем «доме», в своей «квартире», в своей «комнате». Если структура небольшая, т.е. нет вложенных подразделений, должности располагаются непосредственно в «доме».
Пример на рис.5 — №5. Отдел персонала.

Рис.5. Отдел персонала без вложенных отделов

«Дома» и нижние уровни домов («квартиры» и «комнаты») – это объекты управления. В реалии: отдел продаж, отдел логистики, бухгалтерия, склады, транспортный цех (парк автотранспорта), производство, отдел маркетинга, отдел персонала (кадров) и т.д. Каждый объект управления имеет свое уникальное назначение, а руководитель объекта – зону ответственности данного подразделения. Зоны ответственности имеют четкие границы и не могут пересекаться. Это ключевое ограничение, которое гарантирует идеальный порядок в структуре подразделений и должностей.

Источник: victorluchkov.ru

Оргструктура компании: зачем и как разрабатывать

Оргструктура компании помогает строить системный, управляемый бизнес. Такой, что не утонет в хаосе, сможет эффективно масштабироваться и не доведет собственника до нервного срыва. Как это выглядит и работает, рассказываем в статье.

Что такое оргструктура и какие задачи она решает

Оргструктура— это схема компании, которая отражает функции внутри бизнеса. Те, что уже есть, и те, что будут нужны в будущем для стабильной работы и развития. Именно функции, а не конкретных сотрудников.

Оргструктура решает несколько задач ↓

Оргструктура описывает функции. Функция — это некая область деятельности, которая обеспечивает работу компании. Например, наем персонала — это функция, а Игорь, наш эйчар, — это сотрудник. Сотрудники могут меняться, функции же чаще всего неизменны.

Глобально мы выделяем 7 важнейших областей деятельности компании — в том или ином виде они есть в любом бизнесе:

1. Стратегия — это и о развитии компании, и о стратегическом маркетинге, и о технологиях. Эту функцию закрывает собственник бизнеса.
2. Персонал — поиск сотрудников, их наем, введение в должность, адаптация, работа с продуктивностью. Обеспечение всем необходимым для работы, создание корпоративной культуры.
3. Коммерция — это маркетинг и продажи. Иногда эту область называют дистрибуцией. Включает продвижение продукта, создание маркетинговых материалов, запуск рекламных кампаний, общение с клиентами, продажи, заключение договоров с клиентами.
4. Финансы — финансовый и управленческий учет, бухучет, цифры, налоги и вот это всё.
5. Производство — предоставление продукта. У одних компаний сюда относится производство напольной плитки, у других — услуга финансового директора на аутсорсе. Всё зависит от специфики бизнеса.
6. Качество — контроль качества производимого продукта, опросы клиентов, улучшение продукта и усиление компетенций сотрудников по результатам опросов клиентов.
7. PR — работа над репутацией, узнаваемостью компании. Отличается от маркетинга непрямым влиянием на продажи. Усиливает работу всех областей компании. Например, в более известную компанию проще нанять сотрудников; ее продукты чаще покупают; партнеры быстрее принимают решение о сотрудничестве с такой компаний и так далее.

Отражает иерархию. С оргструктурой сотрудники знают, кто их руководитель, в каком департаменте они работают, кто им подчиняется.

Определяет результат работы функции. Чтобы каждый в компании понимал, что он делает и чего от него ждут, в оргструктуре прописывают ценный конечный продукт (ЦКП) для каждой функции.

Например, для маркетинга конечным продуктом могут быть квалифицированные лиды — те заявки, что подходят под определенные критерии.

Конечный продукт помогает избежать споров между функциями. Например, когда отдел маркетинга говорит: вот у нас было 500 звонков, 1 000 заявок и 2 000 обращений из соцсетей! Мы хорошо работаем, это отдел продаж лажает. Отдел продаж валит всё на маркетинг. А руководитель мечется между ними и не получает прибыль.

С четкими ЦКП для каждой функции такого не будет. Руководитель сможет проверить, выполнил ли отдел маркетинга свой ЦКП. Например, если ЦКП маркетинга — своевременно переданные отделу продаж квалифицированные лиды в определенном объеме.

И всегда можно проверить: были ли переданы лиды? вовремя ли? в нужном ли объеме? и соответствовали ли они критериям квалификации?

Если ответ на все вопросы да, идем искать проблему в отделе продаж. Если на какой-то вопрос отвечаем нет, значит, что-то пошло не так в отделе маркетинга.

А еще — с оргструктурой сотрудники знают, к кому с какой задачей обращаться. И не используют своих руководителей в качестве Википедии: «А с этим вопросом мне к кому?»

Для примера — оргструктура НФ выглядит так:

Страшно, но только на первый взгляд

Короче, оргструктура: описывает функции, необходимые бизнесу, иерархию внутри компании, конечный продукт каждой функции и показывает, кто из сотрудников к какой функции относится.

Но зачем всё это делать, если бизнес и так работает?

Оргструктура помогает управлять

Бизнес может работать и без оргструктуры — это факт. Но будет ли он при этом эффективен, будет ли управляем — это уже вопрос.

Часто видим такую ситуацию: вроде люди на местах хорошие, молодцы все, а бизнес почему-то работает не так, как хотелось бы собственнику.

Или есть какая-то структура, но сотрудники не берут на себя ответственность, перекидывают ее друг другу как горячую картошку. А собственник не понимает, кто на самом деле за что отвечает.

С оргструктурой же таких вопросов не возникает: открываете ее, смотрите функции каждого сотрудника, его конечный продукт, сверяете с тем что есть и понимаете, эффективен ли он.

Например, в оргструктуре НФ есть функция персонала, которую выполняет отдельный департамент. Внутри департамента — отделы и специалисты со своими конечными продуктами. Со структурой всем понятно, кто за что отвечает:

С оргструктурой проще находить проблемы

Если сравнить компанию с организмом, то оргструктура — это анатомический атлас. Пока ничего не болит, атлас, может, и не нужен. Но если болезнь уже появилась, с атласом ее будет проще обнаружить.

Оргструктура позволяет проводить диагностику бизнеса: не ой-ой-ой, как всё плохо, ничего не работает. А последовательно, шаг за шагом идти по схеме и находить проблему.

Допустим, видим, что поступления снижаются. Почему? Смотрим производство — всё хорошо, смотрим персонал — всех хватает, смотрим продажи — оп, а мы, оказывается, просели на 40%. Углубляемся в отдел продаж и смотрим, что у нас тут: заявки есть, звонки по плану, а вот функция проведения встреч стала работать хуже. Ищем причину, устраняем ее и исправляем просадку по поступлениям.

Уволили гендира, а потом поняли, что зря

Однажды мы работали с компанией, собственники которой уволили гендиректора за профнепригодность. У компании не было оргструктуры, а развивалась она бессистемно — как получится.

Там было много работы, но нас сейчас интересует оргструктура. Собственники не знали, какие функции есть в компании и кто за что отвечает. Валили всё на гендира и думали, что тот не справляется, потому что профнепригоден. Когда собрали структуру, оказалось, что гендиректор просто перегружен:
— он контролировал магазины, хотя это должен делать супервайзер;
— следил за бухгалтерией и тремя отделами, хотя это должен делать другой специалист;
— нанимал сотрудников, хотя… ну вы поняли.

Собственники не знали, как устроена их компания, и не понимали, что нужно спрашивать с гендиректора, а что — поручить другим сотрудникам. В результате уволили полезного в общем-то человека.

И нанимать людей

Если нам необходим новый сотрудник или мы запускаем департамент, то со структурой и пониманием ценного конечного продукта специалиста или отдела будет проще выяснить, кого мы ищем. И составить портрет идеального кандидата.

А еще — донести до кандидата, что мы от него ждем. Прямо на собеседовании показываем ему структуру, например, вот мы хотим создать департамент качества, вот такие в нем будут отделы. И нам нужно, чтобы в компании регулярно проводились опросы клиентов, совершенствовался продукт и повышалась квалификация сотрудников, участвующих в производстве. Можешь такое?

Оргструктура нужна, чтобы расти

Организационная структура — это крепкий скелет, фундамент, который позволяет наращивать мяско.

Например, бывает такое: производство выполняет функцию контроля качества. Сами произвели, сами себя проверили, поставили себе «отлично» и выписали премию. Звучит абсурдно, встречается регулярно. И, конечно, вредит качеству продукции.

Другой пример — за область производства и коммерции отвечает один человек. Будет ли он производить 100 пирожков, если умеет продавать только 50? Будет ли он продавать 150 пирожков под заказ, если умеет производить только 100? Ответ очевиден — нет. Никто не будет сам себе создавать проблемы.

Когда же функции контроля и производства или производства и продаж в компании разделяются, возникает мягкая конфронтация: продажи ставят планы, а производству нужно за ними поспевать. Или наоборот: производство выпускает больше и продажам приходится учиться продавать больше. Эта конфронтация подталкивает компанию к росту.

А еще оргструктура помогает выйти из операционки

Чтобы выйти из операционки, ее сначала нужно построить. Оргструктура помогает это сделать.

Если на старте собственник обычно сам выполняет все функции: разрабатывает стратегию, нанимает людей, производит услугу, контролирует качество и пиарит проект среди друзей, то со временем часть функций он передает другим людям. И оргструктура помогает сделать это без потери качества.

В какой-то момент собственнику нужно полностью выходить и передавать всю операционку генеральному директору. Потому что функция собственника — ставить бизнесу амбициозные задачи, думать о будущем. А делать это, когда с головой погружен в текучку, сложно.

Когда же есть четкая картинка, как работает бизнес с точки зрения функций, когда люди расставлены по местам, каждый знает свой ценный конечный продукт и общую цель бизнеса, намного проще выйти из текучки и заниматься только стратегией.

Поможем с оргструктурой

Вы можете разработать оргструктуру сами. Для этого нужно:

• забыть о людях и сфокусироваться на функциях без привязки к личностям;
• определить, какие функции есть в компании сейчас;
• какие функции понадобятся в будущем;
• прописать ЦКП для каждой функции;
• сформировать ключевые области деятельности и расставить функции внутри них согласно потоку — последовательности выполнения функций;
• привязать людей к функциям согласно структуре;
• презентовать структуру команде;
• сделать так, чтобы команда обращалась к этому инструменту;
• периодически пересматривать оргструктуру и менять ее, если это необходимо.

А можете разработать ее с нашей помощью за месяц. С нас — опрос по функциям, уточнение задач сотрудников, разработка структуры, обучение собственника и топов.

Объясняем, что такое оргструктура, зачем она нужна, какими бывают функции, что такое ценный конечный продукт и как определить его для каждого сотрудника.

От собственника понадобятся: вовлеченность в процесс и 8−10 онлайн-встреч по 2−3 часа с директором по развитию. Встречи проходят один-два раза в неделю, а весь процесс занимает около месяца.

Источник: dzen.ru

Насколько вы знакомы с Business Studio: открытый тест по российской системе бизнес-моделирования

Продвигая наши авторские курсы по Business Studio, сегодня мы предлагаем вам открытый интерактивный тест по возможностям этой системы, наиболее важным с прикладной точки зрения. Ответь на 10 простых вопросов и проверь свое знание этого удобного инструмента современного бизнес-аналитика!

Тест по Business Studio

Прежде всего, подчеркнем, что данный тест не является аналогом сертификационного экзамена по Business Studio, который предлагает сам вендор и его официальные учебные партнеры. Предлагаемое упражнение намного проще и отличается от сертификационного экзамена меньшим количеством вопросов, отсутствием ограничения по времени и фокусом не на интерфейсе системы, а на ее возможностях. Тем не менее, это испытание поможет начинающим аналитикам или опытным профессионалам, которые только знакомятся с Business Studio, понять, где и как можно ее применять для моделирования процессов, организационных структур и эффективного решения других практических задач прикладного бизнес-анализа. Ответы на многие из предлагаемых далее вопросов мы разбирали в статьях нашего блога, в частности, здесь.

Выбирайте из предложенных вариантов тот, который считаете верным. Правильный ответ с объяснением вы узнаете после того, как нажмете кнопку ОТПРАВИТЬ. Успехов!

Источник: babok-school.ru