О ВРЛ (Вертикальном Развитии Лидеров), его влиянии на бизнес-результаты и развитие компании рассказывает Джесси Маккей, магистр в области бизнеса, психолог и эксперт в ВРЛ. Джесси работает с лидерами в 15 странах на 6 континентах и уже много лет сотрудничает с Институтом Коучинга и «Землей Стратега».
240 просмотров
Почему ВРЛ
Современный бизнес постоянно преодолевает 3 типа сложностей:
Системную сложность, когда причина и следствие разделены временем и пространством. Так, например, уголь, сожженный в 1990-х годах в США, вызвал изменение климата, от которого страдают страны Африки сегодня. Некоторые люди не думают в такой перспективе. Они мыслят простым линейным способом, а это нерационально, когда в реальности мы сталкиваемся с крупными, системными сложностями.
Динамическую сложность, когда правила игры постоянно меняются. Например, вы играете в настольную игру, и у вас это хорошо получается, но затем правила резко меняются, а вы об этом не знаете. Вы разыгрываете карту и вдруг:
Вертикальное развитие лидеров. Часть 1.
— Нет, так ходить нельзя.
— Что значит нельзя? Пять минут назад было можно.
— Нет, правила уже изменились.
— Так какие сейчас правила?
— Я не могу вам сказать, но вы не можете разыграть эту карту, так ходить нельзя.
В бизнесе происходит то же самое: правила игры постоянно меняются, и никто не сообщает нам об этом. Поэтому необходимо быть адаптивными и быстро учиться новым правилам.
Социальную сложность, когда разные люди по-разному думают, чувствуют мир. Конечно, все мы живем в одном мире, но нас волнуют разные вещи, мы фокусируемся на разном, наши интерпретации одних и тех же данных отличаются. Например, если в одной компании работают русские, китайцы, африканцы и испанцы, велика вероятность недопонимания в коллективе.
ВРЛ помогает адаптироваться к этим сложностям. Например, люди говорят, что динозавры вымерли, потому что не адаптировались к новой среде. В каком-то смысле сегодняшние большие компании — тоже динозавры. Окружающая среда меняется, они не могут адаптироваться, и тут появляется новый игрок — небольшая компания, например, Amazon, который был очень маленьким 25 или 20 лет назад.
Такая компания выглядят никем по сравнению с этими «динозаврами». Но они лучше понимают новый мир, умеют адаптироваться к проблемам и превосходят старых лидеров отрасли.
Я использую ВРЛ, потому что это помогает лидерам развивать внутренний и внешний потенциалы, наращивать «психологические мышцы», чтобы быть успешными и адаптироваться в очень сложных, быстро меняющихся и неопределенных условиях бизнеса, с которыми мы сталкиваемся сегодня.
Как происходит работа с лидерами и их командами
Стоит начать работу с руководителей высшего звена компании. Они говорят: «У нас проблема. Команда недостаточно хорошо работает. Что я могу сделать, чтобы это изменить?». Я отвечаю: «Сначала нам нужно поработать с вами. Если вы не в состоянии признать, что являетесь частью проблемы, и работать над собой, то я не могу взяться за это дело.
Вертикальное и горизонтальное описание бизнес-процессов
Не получится просто исправить свою команду. Нам нужно, чтобы все были вовлечены, и вы должны быть лидером в этих усилиях по улучшению. Вы должны быть образцом для подражания».
С помощью коучинга лидеры получают лучшее представление о том, что такое развитие. Затем мы распространяемся на управляющую команду, потом на менеджеров среднего звена. Время от времени я посещаю компанию, наблюдаю за тем, как команда следует новым правилам. Иногда я присутствую на их собраниях, наблюдая за межличностной динамикой. Периодически устраиваю групповые и индивидуальные коуч-сессии.
Часто мы работаем не со всей организацией, а только с топ-менеджерами и руководителями. Мы смотрим на культуру — как мы можем сделать так, чтобы культура и структура компании поддерживали развитие людей. Часто это требует значительных изменений, что пугает руководителей, ведь это означает, что придется изменить привычный порядок вещей.
Вертикальное развитие бизнеса что это
Профессиональный управленец большой дефицит на рынке труда. Многие крупные компании предпочитают выращивать руководителей под свои задачи внутри компании. И, безусловно, внутрикорпоративные службы по работе с персоналом стараются учесть все возможности, существующие на рынке, чтобы удовлетворить эту актуальную потребность.
Нередко, приходя в ту или иную компанию на встречу с HRдиректором, посвященную развитию лидеров компании, слышишь следующее: «Мы их чему уже только не учили. Они у нас, правда, очень много знают и умеют». И при этом и HRдиректор, и мы пониманием, что раз эта встреча состоялась, то значит, все-таки, что-то не получается так, как того требуют вызовы бизнеса и постоянно изменяющаяся среда рынка. И, похоже, что степень сложности стоящих перед лидерами задач предполагает стратегию иного уровня: не делать свою работу «еще лучше», а делать ее принципиально по-другому, т. е. требуется переход в качественно иную логику действия и мышления.
При этом очевидно, что изменения, происходящие в компании, требуют как личностных изменений лидеров, так и изменений на уровне команды. Один из распространенных запросов сегодняшнего дня это необходимость в изменении культуры взаимодействия как внутри команды руководителей, так и в вертикальных линиях взаимодействия – руководитель и его начальник и/или руководитель и его подчиненный.
- руководители отделов воспринимают коллег из других подразделения не как партнеров, сидящих с ними в одной лодке, а как вражеских захватчиков, которые стремятся потопить эту самую лодку;
- то, для чего важно запросить помощь или сразу отдать «наверх» замалчивается и скрывается (и в конечно итоге, либо не выполняется совсем, либо выполняется непрофессионально), а то, что необходимо решить быстро и качественно самостоятельно, выносится на рассмотрение начальника и крадет время как непосредственно у начальника, так и у компании в целом;
- зона конфликта активно эксплуатируется как инструмент для манипуляций и оправдание для всех ошибок, а не как стимул для развития и информация о скрытых в различиях ресурсах.
Для компании вопрос заключается в том, чтобы оценить, что ей выгоднее – помогать существующим лидерам проходить необходимую для вызовов нового уровня трансформацию или просто набирать уже готовых для этих задач руководителей.
Если вы выбираете первое, то на ваше рассмотрение предлагается один из самых передовых подходов в работе с лидерами и организациями – Вертикальное развития лидеров (разработана английскими и американскими исследователями в области развития людей и организаций).
В чем уникальность подхода: данный подход использует модель, которая описывает 9 последовательных изменений в структуре восприятия человеком мира. В бизнес-среде встречаются 7 стадий — Оппортунист, Дипломат, Эксперт, Достигатель, Индивидуалист, Стратег и Алхимик. Каждой из стадий соответствует определенная Логика действий. Полностью «освоив» одну логику с присущими ей способами поведения, человек переходит на другой качественный уровень.Ниже краткий обзор стадий:
Оппортунист
Оппортунист стремится выиграть любыми средствами; он преследует личную выгоду и использует для этого все возможности. Его девиз – «Кто сильный (первый, храбрый), тот и прав». Он фокусируется на сиюминутных результатах, ради достижения которых не стесняется в средствах, балансируя на грани дозволенного.
Манипулирует людьми, искажает информацию и никому не доверяет, уверенный в том, что и другие действуют по такому же принципу. Критику не принимает и всегда находит виноватых. Верит в удачу и неудачу, правила воспринимает как ограничение свободы и постоянно их нарушает. Наказывает «око за око» и помогает тем, кто может оказаться полезным.
Дипломат
Дипломат постоянно корректирует свое поведение в соответствии со стандартами, принятыми в его среде. Принадлежность к группе жизненно важна для него. Он стремится следовать правилам и протоколу и во что бы то ни стало избегает «раскачивать лодку» во избежание конфликта. Дипломат редко выражает свое мнение, не желая обидеть кого-либо.
Его речь отличается обилием клише и стандартных фраз. Он всегда лоялен своей группе и ожидает, что его лояльность будет оценена при раздаче бонусов. Эта лояльность может не распространяться на компанию в целом. Дипломат ориентирован на статус и стремится сохранить лицо в сложных ситуациях.
Конструктивной чертой Дипломата является его внимание к человеческому фактору; зачастую он является тем самым «социальным клеем», который очень нужен в момент кризиса. Дипломаты, в основном, «населяют» нижние и средние ступеньки карьерной лестницы – в среднем, их около 11% от числа участников корпоративной деятельности.
Эксперт
Действия Эксперта управляются логикой и верой в компетентность. Фактически, экспертная логика представляется ему единственно правильной и заслуживающей внимания. Уважение и статус растут пропорционально росту компетенции. Он стремится к эффективности и усовершенствованию, иногда предпочитая эффективность результативности.
Эксперт зачастую взыскательный педант, чем он очень гордится. Это сказывается на его оценке коллег – подсознательно он может недооценивать тех, кого не считает экспертом. Конструктивной критикой для него является только та, что исходит от экспертов в его области. Хорошее управленческое решение для Эксперта – то, что базируется на объективной экспертной оценке.
Стремление Эксперта к постоянному усовершенствованию делает его очень ценным индивидуальным ресурсом; однако, эта Логика действий заметно ограничивает его способности как лидера за пределами своей экспертной области, так как эксперты склонны рассматривать сотрудничество как пустую трату времени (“Не все встречи пустая трата времени — некоторые из них отменяются!”). Они не ценят и не желают принимать во внимание эмоциональный интеллект.
Достигатель
Достигателю (‘Achiever’) необходимо иметь цель. Своей задачей он видит организацию процессов и людей для достижения цели наиболее эффективными средствами. Доля Достигателей – примерно 38% от числа участников корпоративной деятельности. Достигатель ориентирован на эффективность и результативность. Он способен визуализировать будущее и работать с долгосрочными целями.
Ему нравится быть инициатором, а не ведомой пешкой. Он понимает комплексность ситуаций и необходимость управления разными типами «ресурсов» — временем, финансами, процессами, ролями и людьми. В отличие от Эксперта, Достигателю важна «взаимность» в отношениях с людьми.
Он стремится к объективности; его требования к себе и людям высоки и он испытывает стыд, если сам им не соответствует. Самое главное для Достигателя – устранить все препятствия к цели и использовать благоприятные возможности разнообразными средствами, включая нестандартные. Преследуемые им цели не всегда поставлены им самим – в корпоративном контексте они зачастую определены вышестоящими инстанциями.
Эксперты и Достигатели составляют львиную долю менеджеров.
Индивидуалист – переходная стадия
Отличие Индивидуалистов от Достиженцев заключается в их понимании возможного конфликта между принципами и действиями, или между ценностями организации и ее выполнением этих ценностей. Этот конфликт становится источником напряжения, творческого потенциала и растущего желания к дальнейшему развитию. Индивидуалисты также имеют тенденцию игнорировать правила, которые они считают ненужными, из-за чего, они часто становятся объектом для раздражения, как коллег, так и боссов.
Эта стадия по своей сути нестабильна – человеку все-таки нужна определенность. При некоторых обстоятельствах человек развивается дальше, а при других – укрепляется на предыдущей стадии, где ему комфортно и где он наиболее эффективен.
Стратег
Эта стадия представляет для нас с вами большой интерес, так как убежденный в относительности правил, предписаний и традиций, Стратег оперирует на более высоком уровне — уровне принципов, теорий, посылок и суждений. Он четко видит связь между всем, что происходит в мире, и способен увидеть миссию предприятия в совершенно новом свете.
Он способен оценить соответствие стратегии, действий и результатов фирмы ее миссии. Таким образом, и то и другое могут быть пересмотрены с целью оптимального соответствия работы предприятия условиям среды.
Именно в этой способности Стратега лежит основное конкурентное преимущество предприятия – его потенциал к устойчивому долгосрочному развитию в любой складывающейся рыночной ситуации. Для Стратега нет конфликтов – только возможность проверить свое понимание на устойчивость. На человеческом плане он успешно их разрешает «в зародыше», легитимируя и приветствуя различия. Стратег уважает относительность оценочных суждений и способен играть множество ролей в зависимости от ситуации. Стратеги очаровывают тремя отличными уровнями социального взаимодействия: личными отношениями, организационными отношениями и национальным и мировым развитием.
Алхимик
Последняя логика действий лидеров, по которой есть данные и опыт в бизнес-конктексте – логика Алхимиков. Тогда, когда Стратег двигается от одного обязательства к другому, Алхимик обладает экстраординарной способностью иметь дело одновременно со многими ситуациями на различных уровнях. Алхимик может говорить и с королями, и с простыми людьми. Он может иметь дело, как с непосредственными задачами, так и с долгосрочными целями.
Алхимики составляют 1% наших опрошенных, что показывает, что их довольно редко можно встретить в бизнесе или еще где-либо. Самым важным является то, что они в состоянии поймать уникальные моменты в истории своих организаций, создать символы и метафоры, которые заговорят с сердцами и умами людей. Наиболее известный примеры Алхимика – Нельсон Мандела, Махатма Ганди
- видеть системные связи
- одновременно удерживать внимание на различных перспективах происходящего (например, экономической, политической, социальной, финансовой и экологической)
- одновременно концентрироваться как на результате, так и на процессе его достижения (что позволяет «учиться» у контекста, принимая, таким образом, адекватные решения в каждый конкретный момент)
- оставаться устойчивым к стрессу, доверять даже в самой турбулентной среде, поддерживая и мотивируя коллег к достижению оптимального для среды результата
- Понять текущую логику действия руководителя – причины того или иного выбора, предпочитаемые им способы поведения и управления;
- Определить, насколько существующая логика действия лидера эффективна в контексте существующих задач;
- Составить план развития с индивидуальным подбором необходимых практик и инструментов для перехода к новой логике действия или укрепления на существующем уровне (если переход произошел совсем недавно);
- Обеспечить оптимальную систему поддержки в реализации планов развития как для каждого участника в отдельности, так и для команды в целом.
Другие материалы по теме ВРЛ читайте здесь.
- Двухступенчатая программа переподготовки«Интегральные технологии развития людей и организаций», Санкт-Петербург
- Дистанционный курс«Недирективный стиль управления: переход от Я к Мы»
Источник: coachinstitute.ru
В чем суть вертикального развития лидеров
Многие вызовы – экономические, социальные, экологические – настолько сложны, что общество еще не сформировало достаточных компетенций, чтобы эффективно реагировать на них. Та же ситуация в компаниях: учет ускорения изменений на рынке часто оказывается не под силу текущим лидерам компаний. Нужно взращивать не просто новых лидеров, но новых зрелых лидеров, способных справляться с невероятной сложностью.
Где взять лидеров, способных взять на себя вызовы, которые не под силу опытным сегодняшним лидерам? Рассмотрим, какие решения сегодня предлагают эксперты области.
В какой ситуации мы сейчас
Исследования разных компаний за разные годы давали информацию о том, что большинство новых руководителей, нанятых извне, потерпели неудачи в первые полтора года работы, только треть текущих генеральных директоров уверены, что обладают достаточными способностями для развития компании в ближайшем будущем, совсем небольшая часть руководителей компаний имеют достаточный уровень ментальной и эмоциональной зрелости, чтобы управлять комплексными и системными изменениями в компании и достигать устойчивых результатов. Что все это значит? Что во главе большинства компаний сидят люди, не готовые менять компанию и реагировать на новые вызовы. Это также значит, что должны появиться новые лидеры. Откуда и как?
Что говорит статистика о неудачах и с чем они связаны? Исследования дают понять, что причиной провалов чаще всего является разрыв между сложностью задач и ментальными способностями руководителей, а также устаревшее мировоззрение лидеров. Именно уровень мышления и мировоззрение становятся причиной неудач, поскольку являются недостаточными для конструктивных действий и развития компании в условиях быстрых, плохо изученных, изменений. О новом лидерском мышлении я уже писал в прошлом материале. Но пойдем дальше.
Многие лидеры со знаниями и опытом признаются, что им катастрофически не хватает новых лидерских качеств, таких как эмоциональный интеллект, системное и контекстуальное мышление, глубокая духовность, развитая саморефлексия, высокие моральные стандарты, способность постоянно саморазвиваться.
Именно такие способности должны характеризовать нового лидера. Как взрастить такого? Ответ дает новая наука – вертикальное развитие. Наука разработана в Гарварде, в Центре креативного развития. Давайте узнаем в чем ее суть, возможно, именно эти знания станут ключиком к решению ваших текущих задач.
В чем заключается вертикальное развитие лидеров
Вертикальное развитие – это трансформация сознания и мировоззрения. Сюда входит все: мысли, чувства, смыслы, ценности в жизни лидера. Вертикальное развитие включает в себя также развитие логики и эмоционального интеллекта.
Задачи вертикального роста – научить смотреть на мир через системное и целостное мышление, позволяющее охватывать всю картину целиком. Это и есть личностная зрелость.
Поскольку личностная зрелость – самый важный стержень для лидера, то как она формируется? Это приходит с возрастом, опытом, в связи с определенными обстоятельствами, требующими выхода из зоны комфорта или, может, с помощью специальных тренировок? Если компания стремится ускорить процесс формирования зрелых новых лидеров, что может стать катализатором? Какие инструменты запускают процесс формирования зрелого (сознательного) лидера?
Эксперты считают, что вертикальное развитие может происходить естественным путем, но может ускориться в разы в созданных для этого условиях.
Катализаторы развития навыков сознательного лидерства
Барретт Браун, международный эксперт в лидерстве, озвучил целых 14 пунктов катализаторов формирования сознательных лидеров.
1. Постоянное погружение в сложную среду. Что для лидера может быть сложной средой? Это может быть, например, участие в командных решениях сложных бизнес-ситуаций, прохождение обучения в стрессовых условиях.
2. Вовлечение в решение жизненных проблем людей, проводя с ними глубинные диалоги.
3. Осознание и исследование собственного внутреннего состояния.
4. Практика увеличения внутренней осознанности, например, медитации, практики внимательности и созерцания, метод Розенберга, интегральные практики.
5. Личностный рост с помощью коуча, наставника, психотерапевта – того, кто способен давать качественный фидбек и профессионально сопровождать процесс формирования новых навыков и компетенций.
6. Открытые встречи с трудностями, в ходе которых можно создавать новые системы координат.
7. Открытость и дружелюбие. Формирование навыка «межперсональной теплоты» достигается путем развития эмпатии и эмоционального интеллекта.
8. Погружение в пиковые переживания, которые меняют состояние сознания.
9. Использование карты психологического развития для лучшего понимания траектории своего роста. Для этого существует много методик.
10. Взаимодействие с другими людьми, которые стали на путь саморазвития.
11. Регулярная рефлексия. Можно использовать подход Билла Торберта «Исследования действием», который предполагает постоянную сонастройку себя с текущим моментом.
12. Трансформирующие практики, предполагающие развитие тела, разума и духа.
13. Кросс-культурный опыт. Например, путем погружения в культуры сообществ других стран.
14. Культивирование в себе либеральной личности, ищущей новизны, творчески исследующей мир – внешний и внутренний.
Навык зрелости
Эмоциональный интеллект часто называют навыком зрелости. Он предполагает опыт построения отношений, самоконтроль, а также навыки влияния и решения конфликтов. Однако сам по себе эмоциональный интеллект без осмысления может не добавить зрелости. Высокая активность далеко не всегда сопровождается анализом получаемого в больших количествах опыта.
Обычно склонность к рефлексии появляется с возрастом, в период снижения уровня энергии и активности. Но если молодые лидеры начнут интересоваться практиками саморефлексии и осознанности в начале своего профессионального пути – они достигнут осознанного лидерства и ускорят личностную зрелость.
При таком подходе даже молодой лидер сможет демонстрировать более зрелые формы поведения и управления людьми, чем опытный управленец в возрасте. Формируя эмоциональный интеллект, следует не забывать о его ключевом навыке – самопонимании.
Среди полезных инструментов саморефлексии – ведение дневника. Можно также использовать технику свободного письма или другие практики, которые необходимо выполнять со строгой регулярностью. Не все любят писать, кому-то больше подойдет какая-нибудь из техник медитации.
Толерантность к неопределенности
Для развития важнейшего навыка сегодняшнего лидера – толерантности к неопределенности – эксперты советуют больше экспериментировать.
Может показаться, что этот навык противоречит одной из главных функций менеджмента – функции контроля. Действительно, новую, непредвиденную и стремительно меняющуюся ситуацию контролировать трудно, а отсутствие контроля снижает личную эффективность руководителя и всей команды. И все же толерантность к неопределенности способна помочь осознать, что значит жить в VUCA-мире – мире нестабильности, неопределенности, сложности и неоднозначности. Единственное, что можно контролировать в таком мире – это самого себя, свои решения, действия, энергию и продуктивность.
Чтобы развить навыки лидерства в VUCA-мире, необходимо постоянно пробовать новое – общение, занятия, проекты, увлечения, географию работы, роли и род деятельности. Перемены нужно сделать чем-то постоянным, а свою реакцию на них – надежной и устойчивой.
Теплота и открытость в отношениях
Для формирования высокого уровня доверия, без которого трудно быть эффективными командами, необходимо стремиться к развитию доверительности в межличностных отношениях.
Базовыми практиками для достижения результатов в этом направлении являются эмпатия и партнерское общение. Партнерское общение помогает достигать целей, не теряя позитивных отношений. Этому способствуют методики развития осознанности в коммуникациях. Одной из самых эффективных из них является метод ненасильственного общения Маршалла Розенберга. Метод требует придерживаться в общении четырех основных правил:
- Безоценочное наблюдение.
- Признание своих чувств.
- Определение потребностей.
- Формулирование конкретных просьб.
Как использовать этот метод? Примите ко вниманию несколько советов и идей:
- Используйте «я-предложения». Говорите о своих эмоциях, вместо того, чтобы додумывать за другого человека. Строя такие конструкции, мы не заставляем собеседника чувствовать себя ответственным за наши эмоции. Человек не чувствует себя атакованным и к нему прислушаются с большей вероятностью.
- Не начинайте фразу со слов «нет» или «но». Если часто начинать фразу с отрицания, это может привести к сокращению количества желаемых исходов переговоров. Собеседнику может показаться, что вы обесцениваете его слова и он может занять защитную позицию, которая помешает достичь взаимовыгодных соглашений. Впечатление от беседы и о собеседнике складывается именно из таких мелких деталей, в результате – одни разговоры кажутся приятными, а значит, и полезными, а другие оставляют неприятный осадок, даже если ничего плохого не происходит.
- Меньше оценивайте. Видите человека, который ест бургер – не спешите заключать, что ему наплевать на свое здоровье, видите много книг у человека – не будьте поспешными с заключениями о том, какая интеллигентная семья. Любые оценки, как позитивные, так и негативные, ненадежны, ведь мы видим ситуацию со стороны. По той же причине не стоит делать оценки в ходе спора.
- Не увлекайтесь советами. Проявлять эмпатию, не переходя границ, – ценный навык, который важно развивать. Слушая чьи-то жалобы, трудно сдержаться, чтобы не дать совет. Это понятно, вы хотите помочь человеку. Но лучше спросить, нужна ли ему помощь, и не настаивать, если он откажется. Если он скажет, что нуждается в помощи – не ждите конкретных указаний, сами предложите варианты. Как бы хорошо ни звучало «Что я могу сделать для тебя?», намного лучше звучит «Давай я тебя отвезу в больницу».
- Старайтесь не использовать повелительное наклонение. Даже фразы «Держись» и «Не грусти» несут в себе нотку непрошенных указаний, не предполагающих возможность выбора.
- Не забывайте о невербальных сигналах. Если вам интересно, кивайте, смотрите на собеседника, задавайте уточняющие вопросы.
- Прислушивайтесь не к словам, а к чувствам. Слова могут казаться даже обидными, но они могут свидетельствовать о заботе. Например, когда родители ворчат «Не звонил неделю, не стыдно тебе?», это говорит о волнении и заботе.
- Озвучивайте свои потребности. Люди не умеют читать мысли, нужно говорить о своих потребностях, а не ждать, что другие догадаются.
- Вместо того чтобы требовать, просите. Требование всегда воспринимается как угроза, поэтому человек подсознательно защищается.
Источник: gershanovich.ru