Знание того, как определить и преодолеть ограничения проекта, может увеличить шансы на успех проекта. Независимо от типа проекта, над которым вы работаете, умение обойти его ограничения может оказать прямое влияние на ваши шансы на успех. Управление проектами — ценный навык, но он требует знаний и опыта. В этой статье мы обсудим, что такое ограничения проекта, наиболее распространенные типы ограничений проекта и способы их преодоления.
Что такое ограничения проекта?
Ограничения проекта — это различные ограничивающие факторы, которые могут повлиять на сроки проекта, качество выполнения и другие факторы, определяющие успех проекта. Обычно они разные для каждого проекта, в зависимости от его особенностей. Управление ограничениями проекта является частью управления проектом, наряду с распределением доступных ресурсов и наблюдением за работой всех участников для обеспечения своевременного завершения.
Типы ограничений в управлении проектами
Многие возможные ограничения могут повлиять на проект, но три из них, вероятно, будут общими для всех проектов. Они есть:
Теория ограничения систем. Бережливое производство
Программы для Windows, мобильные приложения, игры — ВСЁ БЕСПЛАТНО, в нашем закрытом телеграмм канале — Подписывайтесь:)
- Время: у большинства проектов есть четкие сроки, которые должен соблюдать руководитель проекта. Своевременное выполнение проекта обычно является решающим показателем его успеха, поскольку любая задержка обычно влечет за собой более высокие затраты и необходимость пересмотра любых планов, которые есть у заинтересованных сторон проекта после его завершения. Менеджер проекта должен использовать свой опыт и знания, чтобы оценить, сколько времени займет проект до завершения, что включает в себя предвидение возможных задержек, неудач, рисков и других непредвиденных событий.
- Стоимость: общая стоимость проекта является еще одним серьезным ограничением для менеджера проекта, поскольку ему необходимо найти способы завершения проекта без превышения выделенного бюджета. Управление затратами — это постоянная задача во время завершения проекта, поскольку менеджеру проекта необходимо выявить любые потенциальные проблемы, которые могут увеличить стоимость своевременного завершения проекта.
- Объем: Объем проекта — это набор результатов, которые менеджер проекта гарантирует заинтересованным сторонам проекта. Как правило, он четко определяется в начале проекта, что позволяет избежать недопонимания или попыток изменить его во время выполнения проекта. Объем проекта зависит от его крайнего срока и бюджета, поскольку более свободный срок и больший бюджет обычно приводят к более удовлетворительному результату для заинтересованных сторон проекта. Кроме того, сжатые сроки и меньший бюджет обычно ограничивают объем проекта.
Эти три ограничения проекта известны как тройные ограничения управления проектами. Все они обычно влияют на общее качество проекта. Если стоимость проекта возрастает, его масштаб, вероятно, также снизится, что может сказаться на его качестве. Если время реализации проекта сокращается, затраты, вероятно, возрастут, а качество может пострадать. Точно так же, если заинтересованные стороны проекта расширят его объем после согласования сроков и бюджета, у менеджера проекта может не хватить времени и ресурсов для поддержания согласованного стандарта качества.
«Цель. Процесс непрерывного совершенствования» Элияху Голдратт | Саммари ®
Примеры ограничений проекта
Пример 1
Строительной компании необходимо построить арену к спортивному событию. В процессе строительства инженеры выявляют проблему с 15% трибун. Поскольку ограничения по времени избежать невозможно, поскольку арена должна быть введена в эксплуатацию к моменту проведения мероприятия, необходимо изменить одно или оба из двух других.
Менеджер проекта может попросить увеличить бюджет, что решит проблему и сдать весь проект вовремя, или попросить уменьшить объем, что в этой ситуации будет означать использование арены для спортивного мероприятия с незавершенными частями трибун и недоступны для публики.
Пример 2
Компания планирует сделать самые недорогие смарт-часы на рынке и доставить их к определенной дате. Однако до завершения проекта выясняется, что при нынешних временных и бюджетных ограничениях время автономной работы часов будет на 20% меньше, чем планировалось изначально.
Учитывая, что недорогая цена часов является их основным аргументом в пользу продажи, изменение бюджета в этой ситуации недопустимо. Кроме того, учитывая его низкую цену, вполне вероятно, что снижение времени автономной работы не сильно повлияет на продажи. Таким образом, менеджер проекта предпочитает оставаться в рамках бюджета проекта и временных ограничений, жертвуя масштабом проекта, предоставляя продукт немного худшего качества.
Как преодолеть / управлять ограничениями проекта
Преодоление или управление ограничениями проекта обычно включает в себя различные действия, которые должен предпринять менеджер проекта, чтобы гарантировать, что проект будет выполнен вовремя, в рамках установленного бюджета и с согласованными результатами.
Вот несколько советов о том, как управлять ограничениями проекта:
1 раз
Тайм-менеджмент обычно включает в себя:
- Планирование: определение целей проекта, способов их достижения, а также необходимого оборудования и процедур — все это часть планирования проекта.
- Планирование: после того, как вы узнали, что каждый должен сделать для завершения проекта, следующим аспектом тайм-менеджмента является определение реалистичных временных рамок для каждой части проекта.
- Мониторинг: как только проект запущен, менеджер проекта постоянно изучает, как выполняются все задачи, и следит за тем, чтобы все выполнялось в соответствии с графиком.
- Контроль: контроль над проектом включает в себя внесение корректировок там, где они необходимы, или обеспечение того, чтобы передовой опыт воспроизводился на каждом этапе.
2. Стоимость
Управление стоимостью проекта обычно означает оценку и контроль затрат на такие аспекты, как рабочая сила, материалы, лицензии и другие расходы. Некоторые из способов оценки общих затрат:
- Анализ исторических данных: изучение аналогичных прошлых проектов и анализ их затрат
- Добавление новых переменных: После рассмотрения исторических данных добавление обновленных переменных, вероятно, повысит точность оценки.
- Исследование необходимых ресурсов: оценка затрат на рабочую силу и материалы
- Изучение рынка: изучение предложений нескольких поставщиков для каждой покупки, связанной с проектом, для выявления наиболее выгодных предложений.
3. Объем
Масштабы проекта должны быть полностью поняты всеми сторонами до того, как проект будет принят. Он также должен быть последовательным на протяжении всего проекта. Лучшие способы сделать это:
- Составляя всю документацию, касающуюся результатов и требований проекта, в начале проектов и согласовывая ее со всеми сторонами.
- Согласовав систему, в которой любые непредвиденные изменения в объеме проекта предлагаются, рассматриваются, утверждаются или отклоняются и при необходимости реализуются в соответствии с четкими инструкциями.
- Путем информирования всех заинтересованных сторон о масштабах проекта и любых последующих изменениях.
Источник: buom.ru
Виды ограничений в деятельности организации и их учет в разработке стратегии деятельности
Ограничение – это больше, чем только то, что блокирует достижение системой лучшего уровня деятельности. Ограничение – это то, что при правильном управлении «поднимет» всю систему на новый уровень. Стремление к улучшениям основаны на твердой уверенности в том, что система способна на большее. Именно разрыв между текущим и желаемым уровнями деятельности дает менеджерам энергию и настойчивость для проведения улучшений.
Существует несколько типов ограничений: мощность, время выполнения и рынок (клиентские заказы). Ограничение – это то, чего системе не хватает в ее существующей действительности для того, чтобы резко улучшить результаты деятельности.
Ограничение мощности – ресурс, который не в состоянии предоставить в необходимое время тот объем мощности, который система от него требует.
Ограничение рынка – количества получаемых фирмой заказов недостаточно для поддержания требуемого роста системы.
Ограничение времени – время реагирования системы на потребности рынка слишком долго, что ставит под угрозу способность системы выполнить взятые на себя обязательства перед клиентами, а также расширить свой бизнес.
Правила по управлению системы через ее ограничения просты и практичны. Это пять фокусирующих (направляющих) шагов:
Шаг 1. Найти ограничение(я) системы.
Шаг 2. Решить, как максимально использовать ограничение(я) системы («выжать» из него все возможное).
Шаг 3. Подчинить все остальные элементы системы (неограничения) принятому решению.
Шаг 4. Расширить (расшить) ограничение системы. Это означает снять напряжение, вызываемое ограничением, путем добавления мощности (в случае ограничения мощности), получением дополнительных клиентских заказов (в случае ограничения рынка) и сокращением времени выполнения заказов и проектов (в случае ограничения времени выполнения).
Шаг 5. Если на предыдущем шаге ограничение устранено (прекратило быть ограничением), вернуться к шагу 1. Предупреждение: не позвольте инерции стать основным блокирующим фактором деятельности системы.
Первые три шагапозволяют менеджеру обеспечить контроль над системой и повысить ее надежность и предсказуемость иными словами это наведение порядка в доме.Применение уже первых трех шагов приводит к значительному улучшению деятельности, поскольку они устраняют большое количество существующих потерь в работе системы.в результате этих трех шагов система начинает производить значительно больше без каких-либо дополнительных затрат или инвестиций.
Именно в рамках шага 3 устанавливаются правила, процедуры и механизмы каждодневного управления. Если ограничение будет изменено, все эти правила, процедуры и механизмы окажутся затронуты и потребуют изменений. Поэтому рекомендуется выбрать стратегическое ограничение и соответствующим образом организовать работу всей системы. Это позволит поддерживать постоянный фокус внимания менеджмента и всей организации на одном и том же ограничении и обеспечить непрерывный рост компании на пути достижения ее цели.
Эта методология дает инструменты, позволяющие найти ответы на четыре ключевых вопроса, касающихся обеспечения непрерывных улучшений:
1)Что изменить? – Определить корневую (ключевую) проблему.
2)На что изменить? – Разработать простые практичные решения.
3)Как обеспечить перемены? – Заручиться сотрудничеством и поддержкой людей, необходимых для внедрения решения.
4)Что создает процесс непрерывных улучшений? – Внедрить механизм для определения областей, нуждающихся в улучшении
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru
Какие типы ограничений существуют
В ТОС-сообществе не существует устоявшейся классификации типов ограничений, точно так же она отсутствует в официальном словаре TOCICO. Однако в практике обучения, берущей свое начало из курсов Goldratt Schools, сложился некоторый консенсус по типизации ограничений.
Предполагается, что для коммерческих организаций может действовать один из следующих типов ограничений:
- Ограничение мощности — существует ресурс, который не в состоянии предоставить в необходимое время тот объем мощности, который система от него требует.
- Ограничение времени — время реагирования системы на потребности рынка слишком велико, что ставит под угрозу способность системы выполнить взятые на себя обязательства перед клиентами, а также расширить свой бизнес.
- Ограничение рынка — количества получаемых фирмой заказов недостаточно для обеспечения требуемого роста системы
В каждый момент времени только одно из ограничений является активным и действующим.
Из предложенной классификации ограничение рынка — это ограничение, которое является первичным. Если нам удастся увеличить пропускную способность нашей системы, скорость ее реагирования, то мы все равно упремся в ограничение рынка. Есть эксперты, которые различают ограничение заказов и ограничение рынка.
Например, Рави Гилани[1] утверждает, что у вас может быть ограничение заказов, которое он определяет так, как мы дали определение ограничения рынка, а вот ограничение рынка становится для вас актуальным только тогда, когда ваша доля достигает 50% рынка (Рави Гилани говорит о 50% мирового рынка). Но, так или иначе, ограничение рынка является первичным для любой коммерческой организации. На этом глубоком понимании основан метод, разработанный и обоснованный Эли Шрагенхаймом, который называется «Упрощенный Барабан-Буфер-Канат», который во многих внедрениях пришел на смену традиционному методу «Барабан-Буфер-Канат». В основе как раз лежит исходная посылка, что рынок — это главное ограничение компании, и если у компании есть другие ограничения, то это стратегически вредная ситуация, так как компания попадает в ситуацию взаимодействующих ограничений и вынуждена жертвовать долей рынка.
Максимально использовать доступный нам рыночный спрос может мешать или слишком медленное реагирование — ограничение времени или нехватка мощности. Вообще, строго говоря, ограничения существуют только потому, что терпение клиентов не бесконечно и ограничено во времени.
Мощность — это функция времени. По сути, это сумма (интеграл для гладких, непрерывных функций) производительности за определенный интервал времени. Если мы имеем неограниченное время — мы имеем неограниченную мощность. Но иногда даже достаточная мощность не помогает нам не упустить ни одной продажи, то есть максимально использовать ограничение рынка.
Например, клиент не готов ждать, пока компания изготовит продукцию, то есть хочет совершить покупку немедленно, а компании необходимо какое-то время для того, чтобы произвести продукцию. Простой пример: заказ на поставку кисломолочной продукции делается за день, а срок производства составляет двое-трое суток.
В этом случае молокозавод никак не может успеть произвести продукцию в соответствии с заказом. Если мы посмотрим на определение ограничения времени, то эта ситуация как раз соответствует активному ограничению времени. Что делать производителю? Единственный способ для него — обеспечить мгновенное наличие, то есть начинать производить до того, как будет получен заказ. Но чтобы быть в состоянии обеспечить наличие, производитель должен обладать мощностью, превышающий спрос на продукцию.
В этой ситуации объективно существующее ограничение рынка поддерживается ограничением времени, и если мы не найдем решение, позволяющее максимально использовать существующее время, мы будем вынуждены жертвовать частью рынка[2]. Собственно, решению Теории ограничений, призванному обеспечить максимальное использование ограничения времени, и посвящена эта книга.
Но мы можем еще сильнее усугубить ситуацию, не обеспечив достаточную мощность. В этом случае нам будет доступна только та часть рынка, которая готова ждать, пока ей произведут продукцию под заказ, например частную торговую марку. Именно поэтому крайне важно понимать и отслеживать, какое ограничение является активным и действующим в данный момент времени. Так, для компаний, работающих на рынках с ярко выраженной сезонностью, возможны ситуации, когда в низкий сезон активным ограничением является рынок, а в высокий — мощность. И если это верно для вашего бизнеса, то вам изначально нужно настраивать систему управления компании к работе в двух разных режимах и встраивать в нее «переключатель» для перехода из одного режима в другой.
Принципиальная схема взаимодействия между активными и потенциальными ограничениями:
Еще больше информации:
Теория Ограничений и Управление запасами:
Источник: vmss.pro