Весьма популярная книга «Стратегия голубого океана» авторов Ким Чан и Рене Моборн из Insead (получила множество призов в 2005 году, как лучшая книга по стратегии) превозносит в качестве инновационной идею этой маркетинговой стратегии – поиска свободных новых рыночных ниш, новых рыночных спросов.
Посмотрим шире на ситуацию «океанов» рынка и стратегий бизнеса в них. Где, «океан» – возможности рыночной среды (спросы потребителей), а бизнес, применяющий ту или иную стратегию «океана» — система обеспечения предложений потребителям.
Алый океан
1. Стратегия «алого океана».
Ключевая суть : конкурентоспособность . Это классическая маркетинговая стратегия. Каким бы бизнесом мы не занимались, у нас находится немало конкурентов. Ключевая вещь: надо уметь быть конкурентными.
Для этого развивать качество своих услуг , повышать эффективность систем исполнения и работы с клиентом , известность бренда как надежного, его репутацию (этику), создавать партнерства , альянсы, осуществлять слияния и поглощения. Этот океан имеет большую палитру возможностей развития для тех, кто хочет развиваться в конкурентной среде . Именно эта стратегия «раскачивает» рынок и дает много преимуществ потребителям: больше товаров и услуг, качество по приемлемым ценам, и многое другое. Это самый большой и активный рыночный «океан».
Стратегия голубого океана // АУДИОКНИГА // Канал Александра Самсонова
Голубой океан
2. Стратегия «голубого океана».
Ключевая суть: инновационность в нахождении новых рыночных ниш, новых спросов, в которых мы первыми делаем предложения. Первые снимают «сливки», пионеры рискуют, но выигрывают больше. Здесь важен расчет рисков и умение правильно влиять на нужную аудиторию неконсервативных потребителей, находить ее (понимая, что большинство потребителей консервативны).
Успешно открывать подлинно новые рыночные ниши есть не только проявление инновационности, новой идеи. Важно и то, кто эти идеи предлагает. Подчас, новые ниши открываются людьми бизнеса, правильно комплексно конкурировавшими в алом океане, заслужившими открытия своим успешным и этичным рыночным поведением. Со временем любой «голубой океан» становится «алым» и надо либо продолжать далее бизнес в «алом океане», либо искать новый «голубой океан», либо делать и то, и другое, диверсифицируя бизнес. Потребители обязаны этой стратегии появлению новых сервисов и инновационных товаров.
Серый океан
3. Стратегия «серого океана».
Ключевая суть: безопасность . Это когда компании бизнеса ведут осторожную линию развития , не очень хотят развиваться, их устраивает текущее состояние дел, им важнее безопасно удерживаться на плаву . Бизнес для них не то, что активно развивается и требует их постоянного живого участия, а больше то, что их кормит. Спрос на их услуги стабилен, пусть и не особо велик, и касается корневых потребностей аудитории. Такая стратегия популярна, когда имеется опора на корневые потребности аудитории, не очень стабилен и понятен государственный курс, есть ситуация экономического кризиса. Лучше не рисковать, не особо высовываться, удержаться в имеющемся – так действуют те, кто выбирает эту стратегию бизнеса. Иногда такая пассивная стратегия бывает мудра и спасительна, как временная, если она не единственна .
Стратегия голубого океана. ТОП 5 примеров стартапов
Высыхающая лужа
4. Стратегия «высыхающей лужи».
Ключевая суть: временная инновационность . Изначальный высокий спрос потребителей затем исчезает. Пока есть спрос, на этом можно делать бизнес и обеспечивать предложения. Такая стратегия применима к услугам, основанным скорее на эстетических, эмоционально привлекательных, чем корневых потребностях. Это микромодель стратегии голубого океана, но ограниченная.
Если в «голубом океане» открывается новый существенный спрос, а затем этот океан становится алым (конкурентным), то в «высыхающей луже» сам спрос существенно сворачивается или исчезает со временем. Главная мудрость, обеспечивающая успех здесь: различать «голубой» океан от «высыхающей» лужи, чтобы правильно применить эту временную стратегию.
Стратегия бизнеса выбирается на основании того, кто мы как бизнес, что можем и как. Отсюда находятся и меняются «океаны» нашего пребывания и деятельности в них.
Так, мы осознанно и постоянно конкурируем с другими (алый океан), либо периодически находим новые существенные ниши малой конкуренции (голубой океан), либо прибыльные, но временные (высыхающая лужа), либо стараемся безопасно и осторожно удерживаться на плаву рынка (серый океан).
Понравилось, ставьте лайк, подписывайтесь на канал.
На нем много интересного.
С уважением и добром к Вам,
Источник: dzen.ru
Стратегия голубого океана
Разберемся, что такое «Стратегия голубого океана» и как ее использовать.
Голубые и алые океаны
Авторы исследования Ким Вичан и Рене Моборн используют метафору океанов, чтобы объяснить отношения на рынке.
Вот у нас люди с примерно однотипными потребностями.
И вот компании, которые примерно одинаково эту потребность удовлетворяют.
Между людьми и компаниями завязываются коммерческие отношения: люди платят, компании оказывают услугу или продают товар.
Бывает рынок интернет-провайдеров и рынок мобильной связи. Есть рынок продуктов питания. Есть рынок пиццерий и отдельный от него рынок японских ресторанов с доставкой. И общий рынок «Где бы поесть, чтобы не готовить?» Нефтяной рынок. Рынок образовательных услуг.
Рынков невероятно много.
Если вы единственная компания на рынке и у вас много клиентов, вам хорошо. Вы диктуете цены и определяете правила игры. Клиенты идут только к вам, потому что только вы решаете их потребность. Это голубой океан: рынок без конкуренции.
Скоро другие компании видят, как вам хорошо, и приходят на ваш рынок. Они начинают оказывать те же услуги тем же людям, но дешевле, быстрее или качественнее. Начинается конкуренция, проливается кровь. Теперь это алый океан: конкурентный рынок.
Суть стратегии голубого океана — придумать такой продукт или услугу, которая создаст для вас голубой океан.
Не конкурируйте
Суть «Стратегии. » — перестать конкурировать с другими компаниями, то есть играть по их правилам. Перестать пытаться делать то же, что и они, но дешевле, быстрее или качественнее. Просто не делать так.
Вместо жесткой конкуренции Вичан и Моборн предлагают менять правила игры и создавать новые рынки — голубые океаны, в которых еще никого нет. И быть там первыми.
Компьютер считался инструментом для офиса. «Эпл» придумали, что компьютер должен быть домашним и личным.
Небольшая семейная пекарня делала хлеб для всего района. Но тут в районе открыли сетевой супермаркет, который начал привозить хлеб с комбината. Пекарня начала печь свежие булочки для ресторанов.
Компания помогала с переездом между квартирами, но увидела, что слишком много других фирм делает так же. Начали помогать с переездом между офисами, стали успешными.
Голубые океаны создаются постоянно, хотя о них в таком ключе никто не думает. Но каждый раз, когда на рынке появляется революционный продукт, — добро пожаловать в голубой океан.
28 января 2010 года: Стив Джобс презентует первый «Айпад», который продавался под слоганом «Революционное устройство». Несмотря на то, что планшетные компьютеры существовали и до «Айпада», именно «Эпл» превратила идею планшетного компьютера в коммерчески успешный продукт. Источник — LA Times.
Как создавать голубой океан
В книге «Стратегия голубого океана» нет задорных речевок из серии «Делай раз, делай два!» Книга обстоятельная, подробная и с оговорками. Я попытаюсь резюмировать основные подходы к открытию голубых океанов. Список неполный и недостаточно точный, но создает общее представление.
Чтобы создать голубой океан, нужен новый спрос. Откуда его взять:
1. ПЕРЕСМОТРЕТЬ ПОРТРЕТ ПОКУПАТЕЛЯ
Сосредоточьтесь не на тех, кто и так у вас на рынке, а на тех, кого у вас нет. Подумайте, кто еще не покупает ваш товар и почему.
До компании «Блумберг» финансовые новости, биржевые данные и аналитику поставляли разные компании. И ориентировались они не на самих биржевиков, а на их ИТ-директоров, которые принимали решение о закупке компьютеров и программ. Поэтому системы для биржевиков на самом деле делались для айтишников и учитывали их интересы: чтобы легко разворачивались, настраивались и поддерживались.
«Блумберг» сказали «Довольно!» и сделали систему для биржевиков. Это тот самый легендарный компьютер с двумя экранами и специальными программами. В эти компьютеры стекалась вся аналитика, биржевые данные и новости, и она в первую очередь была ориентирована на трейдеров, а не на их директоров.
Терминал компании Bloomberg для биржевиков. Источник — New York Times
Австралийские виноделы Casella Wines посмотрели, кто в Америке не пьет вино. Оказалось, его не пьет почти весь средний и рабочий класс — а это огромный рынок. Почему не пьют? Потому что не могут выбрать, не понимают вкус вина и не отличают все эти географические обозначения. Рынок вина слишком сложный для простого американца.
Виноделы конкурируют друг перед другом в том, что для 90% людей не имеет значения.
Австралийцы сделали простое демократичное вино: со свежим фруктовым вкусом, без географических заморочек, с небольшим выбором. Такое вино легко выбрать и так же легко пить. Не нужно быть сомелье, чтобы получать от него удовольствие. За год новая австралийская марка стала самой быстрорастущей маркой вина в США. При невероятной переполненности винного рынка.
Секрет Casella Wines — воевать не за тех, кто уже пьет вино, а за тех, кто его еще не пьет.
2. ПЕРЕСМОТРЕТЬ СТЕРЕОТИПЫ РЫНКА
Голубой океан легко выявить, если поймать себя на зашоренном взгляде на рынок.
Голубой океан: 15 примеров
Стратегия голубого океана — открытие новых продуктов и направлений рынка, вместо конкурирования в уже имеющихся. В широкие круги понятие данной стратегии вошло в 2005 году, когда была издана одноименная книга Ким Чана и Рене Моборна. Кстати, в США существует целый Институт стратегии голубого океана, который исследует результативность применения данной стратегии в различных отраслях. Однако в России данное направление не столь развито, и компании предпочитают включаться в конкурентную борьбу.
Начнем с теории
Ну что же, первым делом расскажем Вам сущность и азы стратегии, а уже потом мы приступим к практике — сделаем из Вашего бизнеса настоящую ракету.
Виды океанов
Как Вы уже поняли, под океанами подразумеваются рынки. И начну с того, что помимо голубого океана существует еще и алый. 1. Голубой океан Полностью или относительно свободное от конкуренции пространство. Например, малоразвитые или еще несуществующие отрасли, где компания может развиваться и чувствовать себя комфортно.
Это место для новых возможностей, формирования потребительского спроса и получения сверхприбыли, как первопроходца. 2. Алый или красный океан Этот вид океана предполагает сформированный рынок с высокой конкуренцией, поделенный между игроками, где каждая новая компания — продавец воспринимается негативно. На рынке продукт востребован и есть люди, желающие его купить.
Только вот число желающих продать — велико, поэтому нужно постоянно прилагать усилия для отстройки от конкурентов. Вообще данные понятия достаточно условные и сформировались они как иллюстрация представления о том, что мировой рынок — это как большое водное пространство, где компании — морские обитатели.
Особенности и принципы
- Прибыль. По статистике при стратегии захвата рынка, 86% компаний расширяют свое влияние в рамках красного океана, получая всего 39% прибыли. Оставшиеся 14% игроков двигаются в рамках голубых океанов, получая 61% прибыли;
- Инновации. То есть либо создают что-то новое, либо открывают новые грани старого. Это позволяет потребителям получать больше возможностей для выбора, создает новые продукты и формирует новые рынки и отрасли.
- Конкуренция — не главное. Поэтому не нужно тратить время и силы на ее преодоление. Ресурсы нужно тратить на создание ценности для покупателя;
- На структуру отрасли можно влиять. Поэтому необходимо расширять ее границы, или формировать на ее основе новую отрасль;
- Количество голубых океанов неограниченно. И их можно создавать постоянно, формируя новые продукты или новые характеристики старых продуктов;
- Создание голубого океана не хаотично. Оно основано на реализации пошаговой модели построения стратегии, которая может занять многие месяцы;
- Параллельная разработка и реализация. Разработка стратегии и ее реализация осуществляются не последовательно, а параллельно.
3. Выгоды от использования
Формирование стратегии голубого океана дает компании возможности развития, которые нельзя реализовать в красном океане. Можно выделить две глобальных выгоды:
- Отсутствие конкурентов. Это позволяет действовать свободно: выдвигать любые условия, формировать новое рыночное пространство, не идти на компромисс между издержками и ценностью и т.д.;
- Отсутствие правил игры. Это позволяет компании самостоятельно формировать спрос, без борьбы занимать ту долю рынка, которую она может обслужить. И также получать прибыль в объеме, зависящем только от ее активности и т.д.
Варианты использования
Краткое изложение о том, когда можно использовать метод и основные варианты, которые он подразумевает. Кстати, читайте и сразу берите себе на заметку, как изменить вектор развития бизнеса таким образом, чтобы и Вам можно было применить стратегию голубого океана.
Примеры
Весь современный рынок когда-то был голубым океаном. Но со временем появлялись подражатели, начиналась конкурентная борьба и формировался красный океан.
Тут важно вовремя снять сливки. И далее мы расскажем Вам 15 самых ТОП-овых примеров, так сказать, для вдохновения.
Примеры, конечно, крупных компаний с большими ресурсами, но по факту голубой океан можно сформировать почти в любой среде.
Инструменты формирования нового рынка
Основоположники теории голубого океана разработали несколько инструментов, которые помогут компаниям определить оптимальный способ создания своего собственного океана. И далее подробно и понятно расскажем о каждом.
1. Стратегическая канва
Стратегическая канва — это техника , которая позволяет сравнить и оценить свою стратегию и стратегию конкурентов.
В основе модели лежит анализ продукта по нескольким ключевым параметрам, которые представляют собой основные ценности для Ваших клиентов. Если более просто, и как говорят в маркетинге, то по ним Вы и конкурируете с другими организациями.
В зависимости от отрасли это могут быть абсолютно разные показатели, но они обязательно будут включать в себя цену на Ваш продукт. И определить эти показатели можно несколькими способами:
- У сотрудников. Собрать данные о том, что важно для клиентов, у сотрудников компании;
- У покупателей. Оценить, какие услуги и факторы наиболее востребованы, вступив в прямое взаимодействие с клиентами.
Далее вся полученная информация собирается и выстраивается в график — кривую ценности. Где по вертикали расположен уровень значимости, а по горизонтали — перечень основных факторов.
Полученные графики наглядно демонстрируют, на что делают упор Ваши конкуренты, а на какие позиции обращают меньше внимания.
После чего на основе аудита уже можно оценить, на какой фактор стоит повлиять — усилить его или ослабить. Это нужно, чтобы сформировать либо новый продукт, либо иначе преподнести старый, для формирования нового рынка сбыта.
