Принятие управленческих решений является на сегодняшний день актуальной темой, так как для эффективной и бесперебойной работы организации необходимо правильно и своевременно принимать управленческие решения. В настоящее время руководители при принятии решения все больше основываются на анализе данных конкретной ситуации и уходят от принятия решения, основанном на интуиции. Управленческое решение конкретизируется в виде программы; в ней указываются перечень мероприятий, методы их осуществления, сроки и границы действий, круг исполнителей, а так же планируемые результаты и критерии их оценки.
В процессе достижения поставленных целей программа определяет место каждой производственной единицы.
В финансовой стратегии предприятия руководители должны уделять особое внимание политики управления платежеспособностью. В условиях рыночной экономики предприятие зачастую испытывает финансовые затруднения, связанные с неспособностью расплатиться с кредиторами. Вследствие этого предприятие может быть признано неплатежеспособным и, опираясь на законодательство Российской Федерации, предприятие признается несостоятельным.
Методы принятия управленческих решений | Ч. 1 Теоретические основы принятия УР. Классификация УР.
В данной теме объектом исследования выступает организация ООО «Морепродукт», а предметом – принятие управленческого решения на основе оценки финансовых показателей данной организации. К основным задачам относятся:
1) изучение методов, при помощи которых обеспечивается качество принимаемого управленческого решения в условиях неопределенности как внешней, так и внутренней среды;
2) изучение факторов, которые влияют на эффективность управленческого решения, то есть управленческое решение является одним из основных условий достижения конкурентоспособности организации;
3) изучение технологии разработки, принятия, а так же реализации качественного управленческого решения;
4) изучение методов анализа, прогнозирования, оптимизации и экономического обоснования принимаемого управленческого решения;
5) получение и применение практических навыков в разработки управленческого решения.
Целью исследования является теоретическое обоснование принятия правильного управленческого решения для обеспечения конкурентоспособности организации в настоящий момент и в перспективе. При принятии качественного управленческого решения организация гарантирует обеспечение своего благосостояния и стабильное существование на рынке.
Глава 1. Характерные особенности принятия управленческих решений в организации
Понятие и виды управленческих решений
Управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов для достижения конкретной цели системы менеджмента (5). Предприятие принимает управленческое решение для снижения остроты или полного снятия проблемы. Предприятия, которые хотят качественно работать терпят банкротство. В результате, в странах с развитой рыночной экономикой ежегодно терпят банкротство от 8 до 12% фирм. Как правило, в основе принятия любого решения лежат три момента – это интуиция, суждение и рациональность.
ECOM EXPO’23: Как JVO выявляет угрозы и находит 130+ точек роста бизнеса на маркетплейсах.
Обычно при принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правильный (5). Здесь, как правило, присутствует шестое чувство, посещающее, как правило, представителей высшего звена управления; а менеджеры среднего звена, наоборот, больше полагаются на полученную информацию. И несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на нее, становится заложником случайности и шансы его на правильный выбор, с точки зрения статистики, не очень высоки (5).
Решения, основанные на суждении, во многом похожи на интуитивные решения. Но, в отличие от интуитивных решений, в основе решений, основанных на суждении, лежат знания и осмысленный опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, проецировать на сегодняшний день, менеджеры выбирают тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации ранее.
Но здравый смысл есть не у всех людей, поэтому данный способ принятия решения тоже не очень надежен, хотя и подкупает своей быстротой и дешевизной (5). Еще одна слабость данного способа принятия решения состоит в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет; кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы. В результате руководитель рискует упустить хороший результат в другой области.
Так как решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, поэтому принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, а так же осторожные решения.
Уравновешенные решения принимают менеджеры, которые внимательно и критически относятся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке: как правило, прежде чем приступить к принятию решения они имеют сформулированную идею (5).
Импульсивные решения – это те решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить и оценить и как следствие, решения оказываются недостаточно обоснованными и надежными.
Инертные решения являются результатом осторожного поиска, где контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей; обычно в таких решениях трудно обнаружить оригинальность.
В принятии рискованных решений менеджер, зачастую, не опирается на тщательное обоснование своих гипотез.
При принятии осторожных решений менеджер тщательно оценивает все варианты, осторожные решения характеризуются сверх критичным подходом к делу, они также не отличаются новизной и оригинальностью. Перечисленные виды решений, в основном, принимаются в процессе оперативного управления персоналом. Как показывает практика для стратегического и тактического управления принимаются рациональные решения. Рациональные решения – это решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации; основным отличием рационального решения является то, что оно не зависит от прошлого опыта.
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru
Классификация и виды управленческих решений
Все управленческие решения можно разделить на два вида:
- единоличные — могут быть сугубо единоличными (принимаются без совета с работниками) и единолично-консультативными (предполагают консультации с работниками);
- коллективные — принимаются на основе: консенсуса (согласия) всех заинтересованных лиц, компромисса всех заинтересованных лиц, голосования.
Управленческие решения можно также классифицировать по другим признакам:
- в зависимости от условий, в которых принимается решение, — на основе надежной информации, рисковые и ненадежные. Обычно решения принимаются либо в обстановке определенности, когда менеджер может быть более или менее уверенным в результатах каждого решения, либо в обстановке риска,т.е. неопределенности, когда максимум, что может сделать менеджер, — оценить вероятность успеха для каждой альтернативы;
- по сроку действия решения — краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные;
- по частоте принятия — одноразовые и повторяющиеся решения;
- по широте охвата — общие решения (охватывают всех работников) и узкоспециализированные (касаются отдельных подразделений организации);
- по форме подготовки — единоличные, групповые и коллективные;
- по сложности — простые и сложные;
- по жесткости регламентации: контурные (примерно обозначают схему действий подчиненных и дают им простор для выбора приемов и методов реализации решений), структурированные (предполагают жесткое регламентирование действий подчиненных — задают структуру действий), алгоритмические (предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу, задавая алгоритм действий — пошаговое задание).
Существует два основных подхода к принятию решений — групповой и индивидуальный.
При групповом подходе менеджер любого управленческого уровня привлекает к принятию решения персонал. Этот подход позволяет менеджерам высшего и среднего звеньев перекладывать решение мелких ежедневных проблем на менеджеров низшего уровня (избавление от «текучки» дел).
В рамках индивидуального подхода наибольшее значение приобретает централизация принятия решения, т.е. решения принимает высший эшелон менеджеров (топ-менеджеры).
В связи с этим определяющее значение имеет совокупность индивидуальных особенностей руководителя, в зависимости от которых он может принять один из следующих типов управленческих решений:
- решения уравновешенного типа — свойственны менеджерам, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий; считается наиболее продуктивным типом;
- импульсивные решения — характерны для тех, у кого процесс построения гипотез преобладает над действиями по их проверке и уточнению, вследствие чего процесс принятия решения происходит скачкообразно, минуя этап обоснования и проверки;
- инертные решения — после появления исходной гипотезы ее уточнение идет крайне медленно, неуверенно и осторожно;
- рискованные решения — похожи на импульсивные, но не обходят процесс обоснования гипотезы. К оценке руководитель приходит лишь после обнаружения какой-то несообразности. Хотя и с опозданием, элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются;
- решения осторожного типа — характеризуются тщательностью оценки гипотез, критичностью, стремлением избежать ошибок и т.д.
Для американского менеджмента характерно деление всех управленческих решений на следующие:
- организационные — решения, которые выбирает руководитель из ряда альтернативных, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью; они делятся на две группы: запрограммированные, когда число возможных альтернатив ограничено и выбор осуществляется в пределах направлений, заданных организацией, и запрограммированные, принимаемые в новых ситуациях; по вопросу о целях организации, об усовершенствовании ее структуры, о создании новой продукции и т.д.;
- интуитивные — принимаются на основании собственной интуиции менеджером, как правило, имеющим большой стаж управленческой работы;
- рациональные — не зависят от опыта и стажа работы менеджера, в основе их анализ и синтез всех процессов, происходящих в организации.
Источник: www.grandars.ru
Структура принятия решений — типы и классификации
Структура принятия решений используется для эффективного и точного проектирования и разработки методов и инструментов оценки для организационной среды .
Структура эффективно разъясняет, как и когда различные участники и факторы участвуют в принятии решений, возможности, связанные с решениями, ключевые термины, задействованные в оценке решений, и различные типы поддержки принятия решений, которые могут обеспечить более благоприятные результаты.
Рамки принятия решений вращаются вокруг принципов, процедур и практик, от информации и желаний до выбора, который приводит к благоприятным результатам. Если вас также интересует правильная структура принятия решений, этот пост даст вам исчерпывающие инструкции.
Первым делом давайте разберемся, что такое структура принятия решений, а позже мы углубимся в различные типы структур принятия решений.
Что такое рамки принятия решений?
Система принятия решений анализирует причинно-следственные связи и помогает человеку принять наилучшее возможное решение в сценарии. Каждая структура принятия решений способствует выбору идеи, которая имеет наименее вредные последствия. Процесс помогает проанализировать ситуацию и отбросить идеи с наихудшими последствиями.
Основа принятия решений — это причинно-следственный анализ и определение наилучшего возможного результата в данной ситуации. Есть разные способы прийти к решению, и эти «способы» являются рамками принятия решений. Они помогают лидерам принимать важные решения.
Наша жизнь — это совокупный эффект решений, которые мы принимали до этого момента. Все решения нуждаются в правильной основе.
У каждого решения есть два набора идей. Эти идеи почти всегда противоположны друг другу.
Что должен сделать хороший человек, принимающий решения, так это понять идеи, интегрировать их и придумать третью идею.
Эта третья или новая идея представляет собой уникальное сочетание лучших частей исходных противоположных идей. Вопрос теперь в том, как это сделать? Здесь вступает в действие структура принятия решений.
Разработка структуры принятия решений
Разработка рамок принятия решений начинается с анализом планирования процесса и дизайна , который включает в себя все решения , которые прямо или косвенно влияют на производительность организации.
После определения ключевых решений структура принятия решений может быть конкретизирована, чтобы предложить более полное и всестороннее понимание того, как на важные решения могут влиять многие факторы и связанные с ними инструменты поддержки принятия решений.
Чтобы понять процесс более эффективно, давайте взглянем на типы структур принятия решений:
Различные типы структур принятия решений
Разные люди применяют разные методы принятия решений. Система принятия решений, которую использует каждый человек, различается в разных ситуациях.
Поэтому существует множество типов структур принятия решений. Упомянутые здесь типы схем принятия решений служат только в качестве общих рекомендаций для определения структуры принятия решений, которая лучше всего подходит для вас и вашей конкретной ситуации.
1. Интегративное мышление
Этот метод предполагает признание того факта, что существует несколько решений данной проблемы.
Эта структура принятия решений предназначена для интеграции лучших решений и достижения наилучшего возможного решения.
2. Принятие неопределенности
Он больше касается тех решений, которые будут иметь долгосрочный эффект. Следовательно, он имеет дело с возможностью неопределенности. Следует иметь в виду, что решение, которое вы принимаете сейчас, является первым решением.
В конце концов, долгосрочный результат не полностью зависит от первого решения, которое вы примете. Это также зависит от других, промежуточных, менее важных решений, которые вы приняли на пути к результату.
Здесь нужно помнить, что вы всегда можете добиться того, чем вы хотите, путем принятия правильных промежуточных решений между причиной и желаемым следствием. Мы не можем контролировать неопределенность.
Следовательно, лучший способ — принять неопределенность и двигаться дальше к решению, обращаясь к контролируемым факторам и делая все возможное, чтобы контролировать неконтролируемые факторы.
Уловка состоит в том, чтобы принять решение и поверить в то, что неконтролируемое можно разрешить менее важными решениями, которые вы принимаете на этом пути.
3. Работа в обратном направлении
В большинстве случаев люди подходят к проблемам только с дальновидной точки зрения.
Иногда помогает и обратный процесс. Представьте, что принятое вами решение — провал, и спросите себя, почему оно было неудачным, — отличный способ действовать в обратном направлении.
Он предоставит вам все возможные сценарии, которых следует избегать, и, наконец, прийти к правильному решению.
4. Концепция минимизации сожалений
Как следует из названия, это сводка к минимуму сожалений. Думайте о долгосрочном, а не о немедленном удовлетворении.
Подумайте, каково это будет, когда вам будет 80. Если вы собираетесь пожалеть об этом в 80, то вы, вероятно, знаете, что решать. Дело в том, что вы не должны позже сожалеть о своем решении.
Долгосрочное мышление помогает отвлечься от непосредственных последствий и сосредоточиться на долгосрочных последствиях. Это поможет свести к минимуму сожаление в будущем и принять решения, которые в конечном итоге сработают лучше всего для вас.
5. Круг компетенции
Все дело в том, чтобы оценить свои основные сильные стороны и работать над их совершенствованием, а не заниматься многими вещами одновременно.
Если у вас что-то хорошо получается, работайте над этим, и вы достигнете того, чего хотите. Этот метод заключается в том, чтобы сосредоточиться на своих сильных сторонах, а не на слабостях.
Это сделает вас вдвое лучше, чем вы были, и лучше, чем все остальные в этой области.
Всегда лучше использовать свои сильные стороны и развивать их, чем пытаться ступить на неизведанную территорию.
6. Матрица Эйзенхауэра
Эта матрица названа в честь экс-президента США Дуайта Эйзенхауэра. Это был его способ добиться цели.
Это поможет вам расставить приоритеты в своих решениях и принять правильное решение в нужное время.
Его мантра заключалась в том, что срочное и важное имеет приоритет и должно быть выполнено немедленно.
То, что необходимо, но не срочно, следует запланировать на более позднее время. То, что срочно и неважно, следует делегировать другим.
И, наконец, то, что не является срочным и неважным, должно уйти из вашего расписания.
Как разработать структуру принятия решений?
Структура важна для принятия решений, поскольку она упрощает вашу задачу и позволяет легко прийти к структуре принятия решений, которая вам больше всего подходит. Ниже приведены несколько индикаторов, позволяющих определить вашу любимую структуру принятия решений.
1. Перечисление всех возможных результатов
Перечисление всех возможных результатов — хорошее начало в направлении правильного решения.
Это все возможные варианты, которые у вас есть, и отсюда вы можете начать устранять неправильные варианты.
Здесь вы можете использовать процесс генерации идей или мозгового штурма, чтобы сделать выбор из фиксированных вариантов.
2. Установка шкалы времени и делегирование ответственности
Иногда быстрое решение может оказаться более полезным, чем принятие правильного решения. Иногда правильное решение может оказаться лучшим выбором, чем быстрое решение. Это несколько вопросов, на которые вы, возможно, захотите ответить, если хотите установить время и решить, кто несет ответственность за принятие решения.
- Время для принятия решения
- Есть крайний срок? Последствия несоблюдения срока.
- Выгодно ли принимать быстрое решение?
- Важно ли принимать решение? Что делать, если решение неверное?
- Улучшит ли время для размышлений качество принятого решения?
Перед принятием решения вы должны решить, кто будет нести ответственность за его принятие.
Этот вопрос приобретает значение, поскольку степень риска, на который человек готов пойти, зависит от его доли ответственности.
Если необходимо принять решение, нужно учитывать организационную структуру.
- Будет ли лицо нести ответственность за решение в своем качестве или компания будет нести ответственность за его решение?
- Кто будет проводить намеченный курс действий?
- Кто пострадает, если что-то пойдет не так?
- Готовы ли вы взять на себя ответственность за ошибку?
Это вопросы, на которые необходимо ответить, прежде чем передавать ответственность за принятие решения отдельному лицу или группе лиц.
3. Сбор информации
Следующим шагом в структуре принятия решений является сбор всей доступной информации, прежде чем делать выводы. Убедившись, что вы принимаете хорошо информированное решение, вы на один шаг ближе к правильному решению.
Соберите всю информацию и отсеивайте ненужные. Сосредоточьтесь на самой актуальной и последней доступной информации. Сосредоточьтесь на этой информации для принятия решения. Самая актуальная, значимая и последняя информация подскажет вам правильное решение. Не теряйте внимание из-за большого количества информации.
4. Оценка риска
Хотя вы приближаетесь к правильному решению, никогда нельзя быть слишком осторожным в отношении связанных с этим рисков и того, сколько риска вы можете себе позволить. Степень риска, на который готов пойти человек, зависит от следующих факторов.
- Последствия принятия неправильного решения
- Преимущества принятия правильного решения
- Что самое худшее, что может случиться?
- Насколько вероятно, что произойдет худшее?
5. Выбор ценностей
У каждого человека есть набор ценностей, которые он / она считает важными. Решение, которое принимает человек, будет отражать эти ценности.
Человек может решать только его ценности.
Но если бремя принятия решения лежит на группе лиц, сначала должен быть достигнут консенсус по репрезентативной группе, которую необходимо поддерживать при принятии решения.
В таком случае решение должно отражать эти выбранные ценности, а не каждую ценность, значимую для каждого человека в группе.
6. Взвешивание плюсов и минусов
Это очевидный шаг в каждом процессе принятия решений и неотъемлемая часть системы принятия решений.
Записать плюсы и минусы каждого возможного решения проблемы и выбрать лучшее — несложная задача после того, как все предыдущие шаги выполнены.
В случае, если решение является рабочим вопросом, финансовый аспект вашего решения также может оказаться под вопросом. Итак, ваше окончательное решение должно быть результатом серьезных размышлений, кульминацией всех предыдущих усилий, направленных на его принятие.
Классификация контекстов принятия решений
1. Простые контексты
Это простые проблемы с понятными решениями, которые не требуют долгих размышлений.
Вы, вероятно, способны решать эти вопросы по привычке или на собственном опыте. В основном это единодушные решения, с которыми все согласятся. Некоторые из этих решений основаны на процессе.
Эти решения обычно принимаются путем распознавания, категоризации и реагирования.
Факты оцениваются, и решение по ответу принимается в зависимости от категории, в которую попадает проблема, и общего ответа на проблему этой категории.
2. Сложные контексты
Сложный контекст — это когда проблема имеет несколько простых решений.
Это требует немного большего размышления, поскольку решение, к которому вы пришли, должно решить проблему наилучшим из возможных способов. Это требует ощущения, анализа и реакции.
Вы понимаете суть проблемы; вы видите несколько решений проблемы, анализируете доступные решения и предлагаете наилучшее возможное решение.
3. Сложные контексты
Сложные контексты отличаются от сложных контекстов, потому что в сложном контексте не существует правильного ответа или решения.
Правильный ответ или правильное решение можно увидеть только задним числом, а не сразу.
В этом случае лицо, принимающее решение, должно дождаться развития ситуации. Им нужно сначала зондировать, а потом ощущать и реагировать.
4. Хаотические контексты
В этом контексте правильные ответы и решения перестают существовать. Главное здесь — взять ситуацию под контроль. Как только это будет достигнуто, следующим шагом будет определение проблемных областей среди остальных и выявление закономерностей проблемы.
После выявления закономерностей это может помочь избежать будущих проблем и помочь разрешить текущий кризис.
Система принятия решений для компании
Если вы создаете компанию, наличие системы принятия решений облегчит бремя принятия решений для высшего руководства.
Это позволит сотрудникам узнать, какие ценности исповедует компания, какие шаги нужно выполнять в случае ежедневного или повторяющегося сценария, когда необходимо принять решение и т. Д. Это рекомендации, которым вы можете следовать, чтобы обосновать ваша структура принятия решений.
- Составьте кодекс принципов принятия решений для вашей компании
- Улучшение команды Выравнивание в процессе принятия решений процесса
- Иметь систему примирения разногласий
- Составьте четкую структуру того, кто несет ответственность за принятие решения
- Помните о важности фактора времени
- Принимайте решение и несите за него ответственность
Последние мысли!
Принятие решений — это искусство, а практика и опыт помогают принимать более правильные решения.
Чтобы достичь такого уровня опыта, когда вы будете достаточно уверены в себе, чтобы принимать правильные решения, вам всегда поможет система принятия решений.