Виды стратегии и управлению бизнесом

Корпоративная (портфельная) стратегия — это стратегия, кото­рая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности.

Она показывает, как управ­лять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель то­варов и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее слож­ны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.

Исторически бизнес сначала был однопродуктовым, затем насту­пила эра диверсификации производства, связанной с управлением крупными многопродуктовыми предприятиями. Одной из целей кор­поративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции.

Корпоративная стратегия включает:

· распределение ресурсов между хозяйственными подразделени­ями на основе портфельного анализа;

· решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;

Лучшее видео по маркетингу в истории | Маркетинговая стратегия Apple от Стива Джобса

· изменение структуры корпорации;

· решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры;

· единую стратегическую ориентацию подразделений.

Важным решением, принимаемым на корпоративном уровне, яв­ляется решение о финансировании продуктов или бизнес-единиц на бюджетной, а не на чисто коммерческой основе. Скажем, для новой продукции формируется целевая программа ее продвижения на ры­нок, и она финансируется из общего бюджета предприятия. Роль критерия самоокупаемости бизнес-единицы (продукта) при этом су­щественно снижается, так как на определенном этапе допускается ее убыточность, если такая стратегия оказывается оправданной с пози­ций долгосрочной цели (например, завоевания рынка).

Дело­вая стратегия(бизнес-стратегия)— стратегия обеспечения долгосроч­ных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения.

Эта стра­тегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предпри­ятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться побе­ды в конкурентной борьбе и т. д. Поэтому такую стратегию называют еще стратегией конкуренции.

Для предпри­ятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпада­ет с деловой.

Функциональные стратегии — стратегии, которые разрабатыва­ются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии.

Это стратегия маркетинга, фи­нансовая, производственная стратегия и т. д.

Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.

Примеры:

стратегия отдела маркетинга — разработка путей увеличения объема продаж продукции предприятия по сравнению с предыдущим годом.

НИОКР — техно­логическое лидерство или следование за лидером.

Финансовая стра­тегия — ускорение оборота денежных средств, снижение уровня дебиторской задолженности.

Бизнес-модель: шаблон Остервальдера и Пинье (за 16 минут)

Три уровня стратегий образуют их иерархическую структуру: корпо­ративная стратегия состоит из ряда деловых и функциональных стра­тегий.

Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы, тес­но взаимодействовать друг с другом.

Процесс формирования иерархии стратегий может быть различ­ным. Различают стратегическое планирование «сверху вниз»,при котором высшие менеджеры инициируют процесс формирования стра­тегии и уполномочивают стратегические единицы бизнеса и функци­ональные подразделения формулировать собственные стратегии как средства реализации корпоративной стратегии.

Другой подход — это стратегическое планирование «снизу вверх», при котором процесс формирования стратегии стимулируется предложениями хозяйствен­ных и функциональных подразделений.

Для обоих подходов наиболее важным является то, насколько результативно взаимодействие между уровнями управления. Процесс разработки стратегии включает мно­гочисленные переговоры между уровнями управленческой иерархии, направленные на то, чтобы различные цели, стратегии, программы, бюджеты и процедуры были согласованы и подкрепляли друг друга.

Корпоративная стратегия — первый уровень. Она определяет организацию в целом, поведение ее подразделений или бизнес-единиц, товарные линии, комбинация которых позволяет воспри­нимать компанию как целостность, и отвечает на вопрос: каким бизнесом занимается корпорация? Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает в себя, например, приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующего, создание совместных предприятий.

Корпоративный уровень управления представлен главным управляющим (генеральным директором, президентом корпорации и т.д.), советом директоров и другим старшим персоналом, прини­мающим стратегические решения для всей организации. Обычно в обязанности этих руководящих лиц входят: определение назначе­ния, миссии и целей организации, выявление ключевых областей деятельности, выделение ресурсов для каждого вида деятельности, а также формулирование стратегий, которые охватывают корпоратив­ную деятельность. Корпоративная стратегия включает также вопросы финансовой и организационной структуры предприятия в целом. Стратегическими задачами корпоративного уровня могут быть, на­пример, такие: открыть новое предприятие за рубежом или создать оффшорное производство в стране с дешевой рабочей силой.

Стратегия предприятия — второй уровень, часто характеризу­ется как конкурентная или деловая стратегия. Фундаментальным здесь является вопрос: как и с кем конкурировать на конкретном рынке? В компании уровень предприятия состоит из руководите­лей отдельных хозяйственных подразделений, входящих в организацию, а также обеспечивающего их персонала. Главная роль этих управляющих состоит в том, чтобы перерабатывать общие сведе­ния о направлении и намерениях поступающих с корпоративного уровня в конкретные стратегии групповой и индивидуальной дея­тельности. Типичные стратегические вопросы на этом уровне мо­гут выглядеть следующим образом:

1. Должна ли продукция предприятия соответствовать ассорти­менту товаров конкурента?

2. Насколько должны быть модернизированы предприятие и оборудование?

3. Каким образом будет финансироваться предполагаемая деятельность?

4. Нужно ли оставлять нераспределенную прибыль для будущих вложений?

5. Нужно ли стремиться к тому, чтобы организация была технологическим лидером?

На уровне предприятия стратегические задачи чаще всего на­целены на успех в конкурентной борьбе. Это могут быть, напри­мер, задачи внедрения новой продукции или услуги, а также создания отдела по исследованиям и разработкам.

«Функциональная стратегия является третьим уровнем. Фундаментальным здесь является вопрос: что вносят различные функциональные действия в другие уровни стратегии? Исполнители не имеют возможности оценить всю широту картины, однако они отвечают за развитие функциональных стратегий, которые вписы­ваются в стратегические задачи, поставленные управляющими на корпоративном уровне и уровне предприятия. Финансовые органы дают существенную информацию для формулировки стратегии и обеспечивают меры по оценке степени воплощения ее в жизнь.

На уровне оперативного управления создаются предпосылки или условия для решения стратегических задач. Это могут быть, например, требования разработать и ввести программу овладения несколькими профессиями или автоматизировать производствен­ный процесс.

Источник: studopedia.su

3. Стратегическое управление. Виды стратегий

Стратегия — интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности. Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различные рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Это – предполагаемая стратегия. Вместе с тем, как внутри организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач. В общем случае, на предприятии может быть разработано и реализовано четыре основных типа стратегий:

1. Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.
2. Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.
3. Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.
4. Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

Любая стратегия включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде. Выделяют четыре различные группы таких принципов (правил): Стратегия в компании разрабатывается и реализуется на всех уровнях стратегического управления: «Первый уровень – корпоративный – присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса.» Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами. Второй уровень – сферы бизнеса – уровень первых руководителей не диверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала. Третий – функциональный – уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д. Четвертый – линейный – уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов. Не диверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегий. Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие: уровень принятия решений; базовая концепция достижения конкурентных преимуществ; стадия жизненного цикла отрасли; относительная сила отраслевой позиции организации; степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе. Например, классификация стратегий предприятия согласно уровню принятия решений имеет следующий вид: корпоративная; деловая; функциональная; оперативная (последняя может быть включена в функциональную). Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ. Факторы, влияющие на выбор стратегии представлены на рисунке1. Рис. 1. Внешние и внутренние факторы Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов. Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

Ограничение

Для продолжения скачивания необходимо пройти капчу:

Источник: studfile.net

Что такое стратегия в менеджменте: виды и типы

Цель любого руководителя – обеспечить развитие и процветание собственного предприятия. Одним из ключевых инструментов, позволяющих добиться этого, выступают грамотное планирование и прогнозирование, профессиональная координация внутренних действий. Поскольку обозначенные задачи требуют определенных знаний и навыков, всю большую популярность начинают приобретать разнообразные бизнес-концепции и теории. Далее предлагаем обсудить основополагающие виды стратегического управления, разобрать их сходства и различия.

Что это такое

Это одна из наиболее важных управленческих функций, специализирующаяся на разработке долгосрочных целей и задач, контроля деятельности. Призванный наладить связи, он укрепляет жизнеспособность и мощь компании, повышает ее конкурентоспособность. При этом в качестве ядра управления выступает формулировка фундаментальных идей, подбор подходящего инструментария.

В менеджменте стратегия организации это:

• формулирование и реализация ключевых инициатив;
• исполнение заданий, поступающих от высшего руководства;
• учет имеющихся ресурсов;
• оценка внутренней и внешней среды.

Резюмируя вышесказанное, можем заключить, что данный термин используется для обозначения образа организационных действий и управляющих подходов, обусловливает достижение поставленного.

Если выражаться более простым языком, определение стратегии в стратегическом менеджменте будет звучать следующим образом: «Это концепция выживания среди соперников и конкурентов». Руководствующаяся принципами прогнозирования, она позволяет предугадать, каким бизнес будет в ближайшем будущем, оценить его потенциальную доходность и успешность, выявить специфические преимущества.

Сущность

В научный оборот термин «стратегич., управление» был введен на рубеже 1960-1970-х годов, отражал различные подходы к руководству. В 1965 году классические методы составления долгосрочных планов были подвергнуты критике. В роли наиболее активного противника традиционных принципов выступал американский исследователь и экономист – Игорь Ансофф. Он же предложил более совершенную модель планирования, одновременно превратившись в так называемого пионера дисциплины.

Сегодня суть научной дисциплины сводится к выполнению следующих функций:

1. Определить текущее местонахождение на рынке, описать актуальное состояние.
2. Спрогнозировать, на какой ступени она будет находиться по прошествии нескольких лет.
3. Разработать план действий, которые позволят достичь желаемых результатов.

Таким образом, концепция ориентируется на будущее, помогает заложить фундамент для оперативного решения проблем.

Виды стратегий управления предприятием в стратегическом менеджменте

Современными специалистами выделяются четыре разновидности действий, каждая из которых ориентирована на конкретный уровень социально-экономической системы. Находясь в тесной взаимосвязи, они активно воздействуют друг на друга, способствуют появлению новых черт и особенностей. Подобное взаимовлияние позволяет легче адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям внешней среды, повышать конкурентоспособность и мощь.

Далее вашему вниманию предлагается перечень основных видов и типов стратегий в менеджменте:

• Интенсивная. Подходит для молодых концернов, еще не занявших конкретную нишу на рынке, не развернувших работу в полную силу. Имеет три подвида: основательное проникновение на рыночную арену, расширение собственных возможностей, улучшение ассортимента.
• Интеграционная. Актуальна в том случае, если бизнес «прочно стоит на ногах», занимает выбранный рыночный сектор и может свободно в нем перемещаться, меняя направления.
• Диверсификационная. Когда пропадает возможность развиваться в заданном направлении, а переход в другую область невозможен, данный вариант руководства – оптимальное решение. Он может не только принести прибыль, но и помочь выйти на принципиально иной уровень. Есть три подкатегории: производство схожих товаров, разработка новых номенклатурных позиций, а также организация работ, не относящихся к основной деятельности.

Наравне с перечисленными выделяется разновидность сокращения. Не относящаяся к понятию роста СМ, она предназначена для фирм, пребывающих в стагнации. Ключевая цель руководства в данном случае – вывести предприятие из застоя, сменить тактику и улучшить производительность.

Об отличиях

Как правило, сравнение СМ проводится с оперативным управлением. Их главное различие заключается в полярности фундаментальных миссий. В то время как первый вариант руководства сконцентрирован на получении разнообразных бонусов и привилегий, второй занимается планированием будущей жизнедеятельности, пытается предугадать возможные взлеты и падения. В первом случае управленец координирует рабочие процессы, основываясь на внутренних недостатках, а во втором – на внешних проблемах.

Далее предлагаем вашему вниманию таблицу, которая более подробно расскажет об отличиях теорий.

Налаживание производства для поддержания разнообразия ассортимента товаров и услуг

Поддержание жизнеспособности в долгосрочной перспективе

Разрешение проблем, связанных с эффективным распределением ресурсов

Решение вопросов, поиск путей повышения конкурентоспособности

Наука и технологии, четкая организационная структура

Люди, рыночная и информационная система

Рациональность и экономичность, возможность извлекать достаточную прибыль

Собственная ниша на рынке, высокая стабильность и рентабельность, способность адаптироваться к происходящим изменениям

Это базовые различия, которые помогут лучше понять суть теории.

Зачем нужен стратегический менеджмент

Вопросы налаживания управленческих процессов представляются весьма актуальными в настоящее время – им посвящены тысячи социологических исследований, монографий, статей и прочих трудов. К сегодняшнему дню в рамках обозначенной отрасли научного знания успел накопиться большой массив эмпирической информации, позволяющей делать выводы об эффективности внедрения теорий и концепций в деятельность. В частности, удалось узнать, что компании, применяющие в своей работе принципы планирования и прогнозирования, оказываются более успешными и конкурентоспособными, приносят большую прибыль.

Обобщая все существующие выводы и концептуальные заметки, можем выделить следующие задачи СМ:

1. Определение рабочей области, конструирование основных векторов.
2. Внедрение концептуальных идей и положений в функционирование конкретной сферы.
3. Корректное воплощение задуманных планов, нацеленность на высокие результаты.
4. Эффективная реализация избранного вектора.
5. Своевременный анализ результатов, оценка собственных достижений.
6. Моментальное реагирование на изменения, внесение необходимых результатов.

Последний пункт оказывается особенно знаковым и актуальным в условиях современных рыночных реалий.

Функции

Концепция строится вокруг выполнения нескольких связанных между собой функций, которые проникнуты одной идеей – планировать. За счет определения ключевых целей и миссий удается выстроить единый вектор. Он и обусловливает большинство процессов, воздействует на формирование структуры, разработку инструментария. Важным элементом выступает мотивация, подразумевающая развитие в каждом работнике стимулов для качественного выполнения собственных обязанностей.

Подытоживая вышесказанное, кратко перечислим функции СМ:

• оценка внешних условий;
• изучение и анализ особенностей среды;
• разработка миссий и целей в соответствии с актуальными потребностями;
• формулирование концепции на уровне совершенствования хозяйственной деятельности;
• проектирования устройства структурной организации;
• определение поведенческих шаблонов;
• налаживание связи между всеми подразделениями.

Ну, и, конечно, не забываем о постоянном совершенствовании разработанных положений.

Лидерство

Путь к успеху никогда не бывает простым. Чтобы добиться по-настоящему знаковых результатов, создать прибыльный конкурентоспособный бизнес, грамотный руководитель должен сочетать два важных умения – управлять и быть лидером. Будучи взаимосвязанными, они играют ключевую роль в налаживании внутренних производственных процессов.

Умение управлять необходимо для разрешения производственных вопросов, формирования стабильности, предупреждения каких-либо рабочих споров и конфликтов. Лидерские же качества позволяют организовывать масштабные кампании по модернизации и трансформации, без которых невозможно процветание. Кроме того, они оказывают влияние на сотрудников, повышая качество их работы, усиливая личную заинтересованность в результатах собственного труда.

Основные этапы

Выстраивание планов на будущее имеет четкую последовательную структуру, состоящую из нескольких этапов-уровней. Каждый из них выдвигает перед руководителем определенные задачи, которые должны быть решены здесь и сейчас.

Ключевые этапы СМ:

1. Определение занимаемой рыночной ниши / бизнес-сферы, формулирование назначения.
2. Преобразование назначения в краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные цели.
3. Разработка теорий совершенствования и роста, достижения поставленных миссий.
4. Воплощение теоретической стороны, организация практических мероприятий.
5. Анализ проведенных реформ, оценка деятельности, контроль за текущей ситуацией и своевременное внедрение обновлений по запросу.

Ансофф также отмечает высокую значимость определения и развития потенциальных возможностей в условиях переменчивости рыночных реалий.

Инструменты

Реализация намеченных планов невозможна без подходящего инструментария. Что он собой представляет? Как правило, это комплекс подготовительных методов и способов принятия решений, разнообразные средства прогнозирования и аналитики, а также специализированные матрицы. В действительности СМ включает в себя множество разнообразных инструментов, однако наиболее значимыми среди них являются:

• Матрица обоснования. Ее применяют в целях выявления и устранения несовершенств в политике руководства. Основное предназначение – установление связей между возникающими неприятностями и путями их разрешения.
• Балансовая матрица. Предназначена для своевременного выявления недостатков, анализа управленческих преимуществ и особенностей. Наиболее часто используется для сопоставления специфических характеристик с возможными рисками и опасностями.
• Выбор сфер хозяйствования. Инструмент незаменимый при диверсификации производства, спровоцированный высокой конкуренцией и увеличением нестабильности.

При выборе инструментария необходимо учитывать потребности и приоритеты предприятия; его конкурентные преимущества, а также специфику; особенности предлагаемых товаров и услуг; степень компетентности руководящих кадров.

Мышление

Одна из ключевых задач, ставящихся перед руководящим звеном, заключается в развитии мыслительных навыков. Призванные помочь в реализации миссий и идей, они эффективно решают проблемы, налаживают отношения в коллективе, предупреждают разнообразные производственные столкновения.

Поскольку процветание невозможно без соблюдения принципов планирования, проектирования и прогнозирования, аналитический инструментарий СМ включает в пять стадий:

1. Организацию внутренних мероприятий компании, подразумевающую координацию всех сотрудников, структур и ресурсов.
2. Наблюдение, необходимое для понимания мотивов людей, исключение недостатков и несовершенств, нахождения оптимальных путей.
3. Анализ множественных точек зрения.
4. Выявление основных движущих сил – явлений, нуждающихся в повышенном внимании со стороны подопечных.
5. Формирование индивидуальной позиции, включающей в себя условия для повышения результативности, расширения занимаемой на рынке ниши.

На основе всего вышеперечисленного выстраивается курс действий и ориентиров, на которые корпорация ориентируется в своей повседневной жизни.

Актуальные проблемы

Продумывание уникальной действенной концепции – значимая часть функционирования любой компании. При этом совершенно неважно, была ли она разработана заранее или возникла уже в процессе построения. Трудности СМ обусловлены тем, что лишь немногие знают, как правильно реагировать на его требования, как воспринимать имеющуюся теоретическую информацию. Особенно отчетливо они просматриваются в деятельности региональных фирм. Примечательно, что недостатки могут самостоятельно ликвидироваться благодаря внутренней эволюции.

Нередко компании, внедряющие руководствующиеся принципами СМ, сталкиваются с весьма непростой проблемой – отсутствия необходимых для формулировки долгосрочных миссий технологий. Решение в данном случае может выглядеть следующим образом: стоит самостоятельно разработать концепцию, отталкиваясь от данных, полученных в ходе анализа.

Еще одна трудность заключается в отсутствии действенных механизмов реализации. Иными словами, мало просто выстроить план роста и процветания, придется претворить его в жизнь.

Рекомендуемая литература

Поскольку стратегия развития рынка в стратегическом менеджменте подразумевает постоянное самосовершенствование и самообучение, далее вашему вниманию предлагается подборка книг, с помощью которых вы сможете наладить работу, урегулировать все управленческие вопросы.

1. Ф. Янсен Ф. «Эпоха инноваций».
2. К.А. Багриновский, М.А. Бендиков М.А. «О подходах к совершенствованию механизмов технологического развития».
3. Б. Карлоф, С. Седерберг «О лидерах и вызовах».
4. С.А. Яблокова С.А. Конспект лекций.
5. З.И. Виноградова, В.Е. Щербакова В.Е. Учебное пособие для бакалавров «Матрица модулей, «древо» целей».
6. Х. Виссема «Предпринимательство: возможности будущего».
7. Ю. Рагулина «О моделировании процессов конструирования и принятия руководственных решений».
8. А.М. Ковалев, И.А. Степанов «О принципах отбора признаков оценки результативности инновационных систем».
9. В.Н. Чернов, Ю.Н. Эйсер «Бизнес-план. Рабочий стол».
10. П.С. Завьялов, В.Е. Демидов «Маркетинг: формулы успеха».
11. С.С. Лихерман, Н.И. Федунец, Н.К. Попович, Б.В. Локшина «Бизнес-планирование».
12. А.М. Смулов «Промышленные корпорации: взаимодействие и развитие в кризисных ситуациях».

Источник: tv-gubernia.ru