Виды стратегий бизнес уровня

Основная задача менеджмента стратегических бизнес-единиц – непосредственное участие в конкурентной борьбе. Основополагающие направления стратегии остаются неизменными (рост, стабилизация, экономия), но реализуются они не в формах поглощений или отказов от владения, а в приемах и методах конкуренции. Для малых организаций, занимающихся однородным бизнесом, или для крупных, которые не разнообразят свою деятельность, выпуская какой-либо один вид продукции и не выходя на разные рынки, стратегия бизнес-уровня обычно совпадает с корпоративной. Однако в организациях, разнообразящих свою деятельность, каждое подразделение пользуется своей собственной стратегией, которая определяет, какие товары или услуги оно будет предлагать; круг клиентов, на который будет ориентироваться, и т.д.

Разработка эффективной конкурентной стратегии бизнес-уровня требует понимания сути конкурентного преимущества, которое является тем, что выделяет организацию на фоне других, т.е. её отличительная особенность, дающая определённый перевес над конкурентами и проявляющаяся в самых разных формах. В качестве конкурентного преимущества могут выступать, например:

Как найти свою стратегию в бизнесе? 6 стратегий и стадий бизнеса | Михаил Дашкиев. Бизнес Молодость

— эффективные каналы сбыта;

— быстрое, удобное и интересное обслуживание;

— мощные информационные системы;

— известная глобальная торговая марка;

— высокое качество продукции.

Недостаточно просто сформировать конкурентное преимущество в своей организации; необходимо удерживать его в течение длительного времени. Иными словами, только длительное конкурентное преимущество позволяет организации удерживаться на нужном уровне, несмотря на действия конкурентов или эволюционные перемены в отрасли.

Одна из моделей формулирования стратегии уровня SBU – конкурентные стратегии Майкла Портера. По схеме конкурентных стратегий М.Портера, в распоряжении менеджеров есть три общие стратегии. Успех организации зависит от выбора стратегии, которая соответствует её конкурентным преимуществам, а также отрасли промышленности, в которой она работает.

По теории Портера, некоторые отрасли промышленности по своей природе прибыльнее и, соответственно, привлекательнее, чем другие. И все же фирмы нередко проигрывают в таких отраслях, как выпуск персональных компьютеров и кабельное телевидение, и делают большие деньги в таких «скучных», как. например, производство пожарных машин и продажа подержанных и восстановленных запчастей автомобилей.

М.Портер высказал предположение о том, что на уровне SBU стратегии формируются под воздействием пяти конкурентных сил. В совокупности эти факторы (рис. 7) определяют уровень прибыльности отрасли, поскольку они непосредственно влияют на цены, которые могут установить отдельные фирмы, на структуру их расходов и на требования относительно капиталовложений. Итак, менеджеры оценивают привлекательность отрасли по следующим пяти факторам.

1. Угроза появления новых участников и препятствия для входа на рынок сбыта. То, насколько легко или трудно новым конкурентам выйти на тот или иной рынок, т.е. начать работать в отрасли промышленности, определяют такие факторы, как экономия от эффекта масштаба, приверженность потребителя к конкретной марке или разновидности товара и требуемый объем капитала.

СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ. Основные правила разработки и реализации стратегии.

2. Угроза появления товаров-заменителей. Вероятность того, что потребители станут приобретать продукт-заменитель, определяют такие факторы, как величина расходов, связанных с переходом на его выпуск, и уровень приверженности покупателей к данной продукции. Кроме того, растущее внимание людей к собственному здоровью привело к изменению многих потребительских предпочтений.

3. Рыночная власть покупателей. Степень влияния покупателей на ту или иную отрасль промышленности определяют такие факторы, как количество покупателей на рынке, их информированность и наличие продуктов-заменителей.

4. Рыночная власть поставщиков. Степень влияния поставщиков во многом определяется их концентрацией в данном регионе и наличием альтернативных производителей. Единственный поставщик двигателей для компании – производителя небольших самолетов оказывает существенное влияние на её деятельность.

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы.

5. Возможность ведения фирмой конкурентной борьбы (существующая конкуренция). Из рис. 7 следует, что формы конкурентной борьбы в большинстве случаев определяются рассмотренными выше четырьмя силами, а также уровнем издержек фирмы, темпами роста данной отрасли, колебаниями спроса, степенью дифференцирования товаров фирмы и их отличием от продукции конкурентов.

Оценив привлекательность отрасли по этим пяти факторам и определив имеющиеся в ней благоприятные возможности и угрозы, менеджеры могут приступить к выбору подходящей конкурентной стратегии. Согласно теории Портера, ни одна фирма не сможет достичь приличного уровня эффективности, если будет пытаться делать все сразу.

По мнению исследователя, менеджеры должны выбрать стратегию, способную обеспечить организации конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество, по словам Портера, возникает, либо если расходы фирмы меньше, чем расходы конкурентов, либо если она чем-то резко выделяется из массы конкурентов. Компаниям, стремящимся найти своё место в конкурентном мире, М. Портер советует придерживаться одной из трех стратегий: дифференцирования, лидерства по издержкам и фокусирования (см. табл. 2). При этом выбор стратегии должен определяться сильными сторонами организации, её ключевыми компетенциями и слабостями её конкурентов.

1. Стратегия лидерства по издержкам предполагает, что организация активно использует новые методы повышения производительности, проводит тотальное сокращение расходов, жестко контролирует издержки. Низкий уровень затрат позволяет продавать товар, не уступающий по качеству продукции конкурентов, по более низким ценам, получая целевую прибыль.

Стратегия лидерства по издержкам позволяет компании оградить себя от всех пяти конкурентных сил. Наиболее производительные, имеющие наименьшие издержки, фирмы имеют наивысшие шансы на выживание в ценовой войне, причем одновременно с получением прибыли.

2. Сущность стратегии дифференциации заключается в попытке компании-производителя добиться восприятия потребителем своих товаров или услуг как уникальных, для чего организация широко использует рекламу, наделяет свои товары отличительными характеристиками, обеспечивает исключительно высокое качество сервиса, использует новые технологии. Успех данной стратегии позволяет компании рассчитывать на высокую прибыль, т.к. лояльные покупатели готовы приобретать товары или услуги по более высоким ценам. Ключ к успеху при выборе этой стратегии заключается в том, что какой бы признак или характеристику продукции или услуги ни выбрали для дифференцирования, они должны выделять фирму на фоне конкурентов и быть достаточно весомыми для того, чтобы оправдать ценовую надбавку, превышающую издержки, необходимые для дифференцирования.

3. В случае стратегии фокусирования организация сосредотачивает усилия на определённом географическом регионе или группе потребителей, возможно используя дифференцирования или лидерства по издержкам, но только в расчете на выбранный рыночный сегмент. Выбор сегмента зависит от разнообразия продукции, типа конечного покупателя, канала распределения или географического расположения покупателя. То, насколько целесообразна и экономически оправдана стратегия фокусирования, зависит от размера сегмента и от того, способна ли компания выдержать дополнительные расходы, связанные с её реализацией. Исследования подтверждают, что данная стратегия обычно очень эффективна для фирм малого бизнеса, поскольку для них, как правило, не характерен эффект масштаба и недостаточно внутренних ресурсов, чтобы с успехом реализовать одну из двух других описанных выше стратегий.

Характеристики организаций в соответствии с конкурентными стратегиями М. Портера

Организационные характеристики

Общее лидерство по издержкам

Непрерывность капиталовложения и доступ к капиталу

Централизованное руководство, жесткий контроль над издержками

Приоритетность стандартных процедур

Производство основывается на простых в освоении технологиях

Высокий уровень эффективности систем закупок и распределения продукции

Контроль над деятельностью работников, ограничение их полномочий

Частые и детальные контрольные отчеты

Дифференциация

Органичные, свободные действия, высокая степень координации между отделами

Большой потенциал НИР

Творческое чутьё, оригинальные идеи

Развитые маркетинговые способности

Высокий уровень качества и технологическое лидерство

Использование уникальной комбинации навыков и опыта

Фокусирование

Для достижения конкретной стратегической цели используется комбинация из перечисленных выше характеристик

Высоко ценится и вознаграждается гибкость и устойчивые связи с покупателями

Издержки соразмерны уровню сервиса и степени лояльности потребителей

Работники, контактирующие с покупателями, в обязательном порядке наделяются дополнительными полномочиями

Решение о том, какая именно стратегия обеспечит компании наибольшее конкурентное преимущество, требует тщательного анализа всех «за» и «против». В своих работах М. Портер пришел к выводу, что компании, игнорирующие рассмотренные стратегии, не имеют конкурентных преимуществ. Прибыли. которые они получают, уступают показателям конкурентов, руководствующихся стратегиями дифференциации, лидерства по издержкам или фокусирования. Для описания таких компаний Портер использует термин застрявшие посередине. Если таким компаниям все же удается достичь определенного успеха, то, как правило, данное достижение будет следствием того, что они работают в очень привлекательной с точки зрения конкуренции отрасли промышленности, либо того, что все конкуренты точно так же «застряли посередине»

Следует отметить, что по результатам многочисленных исследований специалисты пришли к выводу, что более высокую эффективность организации можно обеспечить благодаря двойному акценту – и на низких издержках, и на дифференциации. Однако, чтобы успешно следовать такой тактике, компания должна твердо придерживаться стратегии качества предлагаемой ею продукции или услуг. а её потребители должны высоко оценивать это качество. Предлагая высококачественную продукцию или услуги, организация дифференцирует, т.е. выделяет себя на фоне конкурентов. Потребители. которые ценят высокое качество, будут приобретать все больше товаров этой компании, а постоянно растущий спрос приведёт к экономии, обусловленной ростом масштаба производства, и к снижению издержек на единицу продукции.

Поможем написать любую работу на аналогичную тему

• Реферат Стратегии бизнес-уровня От 250 руб
• Контрольная работа Стратегии бизнес-уровня От 250 руб
• Курсовая работа Стратегии бизнес-уровня От 700 руб

Источник: students-library.com

Типы стратегий предприятия

В зависимости от уровня принятия стратегических реше­ний выделяют три основных типа стратегий предприятия: кор­поративные стратегии, конкурентные стратегии и функцио­нальные стратегии (рис. 2.3).

Иерархия построения стратегий базируется на том, что для достижения успеха все стратегии предприятия должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Каж­дый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня, т.е. на стратегический план нижнего уровня накла­дываются ограничения стратегий более высоких уровней иерархии. Рассмотрим стратегии каждого уровня более под­робно.

Корпоративная стратегия — это стратегия, которая опи­сывает общее направление роста предприятия, формирова­ние корпоративного портфеля. Стратегические решения этого

Рис. 2.3. Типы стратегий предприятия в зависимости от уровня принятия стратегических решений

уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом.

Корпоративная стратегия включает два вида стратегий:

1) базовые стратегии развития предприятия;

2) портфельные стратегии.

Базовые стратегии развития предприятия включают:

в стратегии роста;

Стратегия роста. Предусматривает рост продаж, доли рын­ка, прибыли, размера предприятия. В настоящее время прак­тикой стратегического анализа выработано большое разнооб­разие стратегий роста, которые объединяются в три направ­ления: концентрированный рост, интегрированный рост, диверсифицированный рост.

Стратегия стабильности предполагает сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и их поддержке. Ис­пользуется, как правило, доминирующими на рынке пред­приятиями.

Стратегия сокращения предусматривает установление уровня экономических целей предприятия ниже достигнутых в про­шлом, сворачивание бизнеса, его переориентацию.

Комбинированная стратегия предусматривает сочетание пе­речисленных выше стратегий, когда по одним направлениям

бизнеса планируется рост, по другим стабильное положение, по третьим — сокращение. Также комбинированная страте­гия может включать сочетание разных стратегий во времени, когда одна стратегия последовательно сменяет другую.

Портфельная стратегия показывает, как управлять различ­ными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель това­ров предприятия. Именно на этом уровне определяется и со­гласовывается продуктовая стратегия предприятия. Одной из целей портфельной стратегии является выбор хозяйственных подразделений предприятия, в которые следует направлять инвестиции. Исторически бизнес сначала был однопродук­товым, затем наступила эра диверсификации производства, связанной с управлением крупными многопродуктовыми пред­приятиями.

Портфельная стратегия включает:

■ распределение ресурсов между хозяйственными подраз­делениями на основе портфельного анализа; я решения о диверсификации производства с целью сни­жения хозяйственного риска и получения эффекта си­нергии;

я изменение структуры корпорации; я решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры; и единую стратегическую ориентацию подразделений [28].

На уровне портфельной стратегии принимается решение о финансировании продуктов или стратегических единиц биз­неса. При этом используется не коммерческий принцип, а бюджетный, при котором самоокупаемость стратегической единицы бизнеса на первых этапах ее развития становится не столь важной, поскольку она финансируется из общего бюд­жета предприятия. Допускается даже убыточность СЕБ, если в долгосрочной перспективе от нее ожидают большого биз­нес-успеха (например, завоевание нового рынка). Таким об­разом, экономические ресурсы между подразделениями пред­приятия перераспределяются планомерно.

На уровне стратегических единиц-бизнеса разрабатывается конкурентная стратегия (деловая стратегия или ее еще назы­вают бизнес-стратегия) — это стратегия обеспечения долго­срочных конкурентных преимуществ стратегической единицы бизнеса. Данная стратегия показывает, как предприятие бу­дет конкурировать на конкретном товарном рынке, какие ме­тоды конкурентной борьбы будет использовать, на какие типы конкурентных преимуществ будет опираться. Поэтому такую стратегию называют еще стратегией конкуренции. Для пред­приятий с одним видом деятельности корпоративная страте­гия совпадает с конкурентной.

Функциональные стратегии — это стратегии, разрабаты­ваемые функциональными отделами и службами предприя­тия на основе корпоративной и конкурентной стратегий. Состав функциональных стратегий предприятия показан на рисунке 2.4.

Рис. 2.4. Состав функциональных стратегий предприятия

Разработка функциональной стратегии ориентирована на оптимальное использование экономических ресурсов предпри­ятия в рамках данной функциональной зоны предприятия, а также на поиск эффективного поведения рассматриваемого функционального подразделения в рамках корпоративной и конкурентной стратегий предприятия.

Примерами функциональных стратегий могут служить: в маркетинговая стратегия: увеличение объема продаж продукции предприятия по сравнению с предыдущим годом, выход на новые рынки, освоение нового канала сбыта продукции;

я стратегия научных исследований и опытно-конструктор­ских разработок: технологическое лидерство в отрасли, следование за технологическим лидером отрасли, осво­ение новой технологии;

■ производственная стратегия: создание нового производ­ства, реконструкция существующего производства, рас­смотрение возможности использования материалов-за- менителей, роботизация производства; я стратегия управления персоналом: организовать участие ключевых менеджеров высшего звена в прибылях пред­приятия, переход на японскую систему управления пер­соналом, повышение демократичности управления;

* финансовая стратегия: обеспечение ускорения денежных средств, снижение уровня дебиторской задолженности, построение оптимальной структуры капитала и имуще­ства предприятия.

Три уровня стратегий образуют их иерархическую структу­ру: корпоративная стратегия состоит из ряда деловых и функ­циональных стратегий. Иногда дополнительно выделяют еще один уровень стратегических решений — уровень операцион­ных стратегий. Операционная стратегия относится к еще бо­лее конкретной деятельности определенного функционально­го направления. Операционную стратегию разрабатывают и воплощают в жизнь ключевые организационные звенья (заво­ды, региональные подразделения, отделы и службы внутри функциональных зон предприятия), которые решают еже­дневные оперативные задачи, имеющие стратегическое зна­чение (реклама, управление запасами, набор персонала, орга­низация транспортного хозяйства). В то же время в теории стратегического менеджмента считается, что деление страте­гий до операционного уровня является излишней детализа­цией, которая может оправдывать себя в рамках крупных кор­пораций.

Процесс формирования стратегий представляет собой вза­имоувязанную систему стратегий различных уровней страте­гической иерархии. При этом очень важно обеспечить согла­сование стратегий не только по вертикали (т.е. по уровням иерархии стратегий), но и по горизонтали управления на функ­циональном уровне. Системный подход к разработке страте­гии предприятия обеспечивает действие всех частей стратегии предприятия как единого целого.

Процесс разработки стратегии предприятия чаще всего идет по направлению «сверху вниз». Он инициируется высшим менеджментом, который ориентирует стратегические едини­цы бизнеса и функциональные подразделения на формирова­ние собственных стратегий как средства реализации корпора­тивной стратегии. Однако эффективность процесса разработ­ки стратегии повышается при вовлечении менеджерского со­става среднего и низшего звена в формирование стратегии более высокого уровня. Определяется это уровнем демокра­тизации процесса разработки стратегии и сложившейся на предприятии организационной культурой.

6. Основные этапы стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент, как и любой процесс управ­ления, включает следующие укрупненные этапы: анализ, соб­ственно планирование (выбор) и реализацию принятого ре­шения (рис. 2.5).

Ситуационный анализ. Ситуационный анализ включает ана­лиз внешней среды и анализ внутренней среды предприятия.

Анализ внешней среды предполагает изучение двух ее со­ставляющих:

■ непосредственного окружения (микроокружения).

Анализ макроокружения предусматривает рассмотрение влияния на предприятие экономики, правового регулирова­ния и управления, политических процессов, природной сре­ды и ресурсов, социальной и культурной составляющей обще­ства, научно-технического и технологического развития об­щества, инфраструктуры и т.д.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, посредни­ки, конкуренты, контактные аудитории.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать предприятие в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели предприятия, более верно сформулировать миссию, т.е. оп­ределить смысл и направления деятельности фирмы.

Внутренняя среда анализируется по следующим направле­ниям:

и кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интере­сы и т.д.; и организация управления;

и производство, включающее организационные, опера­ционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; и финансы фирмы; и маркетинг;

и организационная культура.

Планирование (выбор) стратегии. Данный этап стратеги­ческого менеджмента включает определение миссии и целей предприятия, формирование стратегических альтернатив раз­вития предприятия и выбор лучшей стратегической альтерна­тивы.

Определение миссии и целей предприятия, рассматривае­мое как один из процессов стратегического управления, со­стоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует боль­шой и исключительно ответственной работы. Первый под­процесс состоит в формировании миссии предприятия, кото­рая в концентрированной форме выражает смысл его суще­ствования, предназначения.

Миссия придает предприятию оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпро­цессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей предприятия приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует предприятие и к чему оно стремится.

После того как определены миссия и цели, наступает этап разработки и анализа стратегических альтернатив, выбора стратегии предприятия. На этом этапе принимается реше­ние по поводу того, как, какими средствами предприятие будет добиваться достижения целей. Выработка стратегии считается сердцевиной стратегического менеджмента. Сле­дует понимать, что формирование стратегии — это не со­ставление плана действий. Разработка стратегии — это при­нятие решения по поводу того, что делать с отдельными стра­тегическими единицами бизнеса или продуктами, как и в каком направление развиваться предприятию, какое место занимать на рынке и т.д.

Реализация выбранной стратегии. Этот этап стратегическо­го менеджмента включает процесс выполнения стратегии пред­приятия, стратегический контроль.

Стратегия воплощается в жизнь через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как сред­несрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Важнейшими составляющими данного этапа являются имею­щиеся или доступные ресурсы, система управления, органи­зационная структура и персонал, который будет реализовать выбранную стратегию.

Стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия, сфокусирован на выяснении того, воз­можно ли в дальнейшем реализовать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных це­лей. Корректировка по результатам стратегического контроля

может касаться как реализуемой стратегии, так и целей предприятия.

На рисунке 2.6 показана более глубокая детализация про­цесса стратегического менеджмента.

Процесс стратегического менеджмента в реальной жизни предусматривает параллельно-последовательное выполнение основных его этапов. Вначале осуществляется предваритель­ная оценка состояния предприятия и влияния на него внеш­ней среды.

Параллельно с ней, опираясь на ее промежуточ­ные и окончательные этапы, производится формулирование целей предприятия и, при необходимости, корректировка миссии. Затем выполняется углубленный анализ внешней и внутренней сред предприятия, который позволяет проверить цели на предмет их качества, реалистичности. Далее произ­водится выбор стратегии из некоторого множества разрабо­танных стратегических альтернатив. Затем осуществляется процесс реализации стратегии, в ходе которого параллельно выполняется стратегический контроль.

Процесс разработки стратегии также является итератив­ным (циклическим). На этапе анализа внешней среды может происходить определение и отбор стратегии. Вместе с тем, процесс оценки стратегии может потребовать дополнительно­го анализа внешней среды. Кроме того, со временем страте­гия может меняться, поэтому необходим мониторинг и еже­годная корректировка стратегических решений и планов.

1. Охарактеризуйте используемые в литературе два противопо­ложных взгляда на понимание стратегии.

2. Чем стратегия отличается от правил и процедур?

3. Перечислите основные критерии эффективной стратегии.

4. Что выступает в качестве определяющих элементов стратегии предприятия?

5. Охарактеризуйте выделенные И. Ансоффом четыре этапа раз­вития системуправления предприятием в зависимости отуров- ня нестабильности внешней среды.

6. Дайте определение стратегического менеджмента.

7. Чем отличается стратегический менеджмент от стратегическо­го планирования?

S. Чем отличается стратегический менеджмент от оперативного управления?

9. Перечислите основные принципы стратегического менедж­мента.

10. В чем состоят преимущества и недостатки стратегического ме­неджмента?

11. Что выступает в качестве объектов стратегического менедж­мента?

12. Что понимают под стратегической единицей бизнеса?

13. Какие типы стратегий предприятия выделяют в зависимости от уровня принятия стратегических решений?

14. Охарактеризуйте состав корпоративных стратегий пред­приятия.

15. Какие стратегии предприятия относятся к функциональным?

Источник: megalektsii.ru

STPLAN.RU

Типы стратегий. Типы стратегий корпоративного уровня

Стратегия корпоративного уровня связана с принятием стратегических решений, которые влияют на всю организацию. Финансовые показатели, слияния и поглощения, управление персоналом и распределение ресурсов считаются частью стратегии корпоративного уровня. Существует три типа стратегии корпоративного уровня, которую может использовать бизнес.

Стратегия создания стоимости

Стратегия создания стоимости — это та стратегия, при которой бизнес стремится к тому, чтобы вытеснить своих конкурентов за счет увеличения доли рынка. Эти стратегии направлены на добавление реальной и воспринимаемой ценности продуктам и услугам бизнеса за счет использования экономик масштаба — ресурсов и возможностей бизнеса, которые могут совместно использоваться всей организацией для снижения затрат и повышения эффективности. Ключевой идеей стратегии создания стоимости является диверсификация: предлагая больше продуктов для большего количества потребителей на рынке, пытаясь доминировать над всей частью общей доли рынка.

Ценностно-нейтральная стратегия

Бизнес может использовать нейтральную по стоимости стратегию, когда организация не столько заботится о распределении ресурсов и рабочей силы, сколько об обеспечении своего текущего места на рынке. В сущности, нейтральная по стоимости стратегия помогает укрепить бизнес-план деятельности. Инициирование нормативного контроля, создание синергизма между департаментами, работа с целью снижения риска и обеспечения устойчивого денежного потока — это подход, основанный на нейтральной стоимости.

Стратегия снижения стоимости

Предприятия также иногда участвуют в стратегиях снижения стоимости. Это происходит на общеорганизационном уровне, когда заинтересованные стороны или заказчики понимают, что бизнес становится слишком большим для своих коллективов или что только руководители высшего уровня получают выгоду от диверсификации. В этом случае стратегия снижения стоимости переориентирует рынок бизнеса, помогает определить целевую демографическую структуру и внедряет механизмы для предотвращения ненужного или вредного роста.

Выбор стратегии

Хотя иногда становится очевидным, какую стратегию корпоративного уровня должна принять организация, в остальное время она менее ясна, особенно когда рынок неустойчив или бизнес не может позволить себе тратить ресурсы на поиск новых продуктов и услуг, которые могут оказаться нерентабельными. Задавая себе несколько вопросов на уровне стратегии, вы можете принять решение: испытывает ли моя компания угрозу со стороны конкурентов?

Если это так, стратегия создания стоимости — правильное направление. Нужно ли моему бизнесу подтягивать свои ресурсы и более внимательно следить за своими финансами? Сосредоточьтесь на ценностно-нейтральной стратегии. Являются ли лишь немногие избранные люди, которые извлекают выгоду из успеха организации? Рассмотрите стратегию снижения стоимости.

Пять типов стратегий бизнес-уровня

Стратегии бизнес-уровня представляют собой планы или методы, которые компании используют для выполнения различных функций в своих бизнес-операциях. Большие компании часто используют больше бизнес-стратегий, так как у них часто есть несколько отделов с различными бизнес-функциями. Малые предприятия могут адаптировать эти стратегии к своей деятельности и назначать их различным сотрудникам. Компании часто используют стратегии бизнес-уровня, чтобы обеспечить руководство для владельцев, менеджеров и сотрудников, которым нужно следовать при работе в бизнесе.

Действия координатной группы

Общей стратегией бизнес-уровня является координация всех действий отдельных подразделений, имеющихся в бизнесе. Деятельность подразделения может быть разбита по отделам, отделам и отдельным должностям. Координация этих групп или отдельных лиц обычно осуществляется руководителем или руководителем. Менеджер отвечает за то, чтобы сотрудники находились на одной странице и фокусировал их на достижении целей или задач. Менеджеры или надзорные органы также могут нести ответственность за распределение ресурсов между несколькими различными видами деятельности.

Использование человеческих ресурсов

Компании должны иметь возможность использовать имеющиеся людские ресурсы в своей компании и в экономике в целом. Почти все компании нуждаются в той или иной форме человеческого труда для достижения бизнес-целей и задач. Компании разрабатывают стратегию бизнес-уровня, чтобы обеспечить в организации достаточное количество сотрудников для производства определенного продукта или услуг. Эта стратегия бизнес-уровня также отвечает за обеспечение правильного типа человеческого труда, приобретенного для деловых операций. Это часто включает анализ, чтобы определить, требуется ли квалифицированный или неквалифицированный труд для выполнения бизнес-функций.

Отличительные преимущества

Разработка отличительных ключевых компетенций или конкурентных преимуществ имеет важное значение для создания успешной компании. Ключевые компетенции и конкурентные преимущества представляют собой уникальные действия или способности, которые одна компания использует для производства продукции лучше, чем другая компания. Примеры этой стратегии на уровне бизнеса могут включать приобретение экономических источников при меньших издержках, чем у других компаний, высокоэффективные и эффективные производственные ресурсы, уникальные товары или услуги, которые не дублируются другими компаниями, и экономически эффективную цепочку поставок для получения продуктов в потребительские товары, Руки быстро.

Определение рыночных ниш

Идентификация рыночной ниши обычно включает проведение экономического анализа и выявление конкретного потребительского спроса неудовлетворенным или недостаточным предложением для удовлетворения текущего потребительского спроса. Хотя они являются общими рыночными нишами в стратегии бизнес-уровня, другие ниши могут включать модификацию существующего продукта, ориентацию на определенную демографическую группу или другие аналогичные стратегии. Заполнение определенной рыночной ниши может позволить компаниям взимать более высокие потребительские цены, поскольку товары-заменители могут не существовать на экономическом рынке.

Мониторинг стратегий продуктов

Предприятия должны найти способы пересмотреть стратегии бизнес-уровня, реализованные в их работе. Этот процесс часто приводит к собственной стратегии. Компании могут рассмотреть процесс приобретения экономических ресурсов, оборудования, используемого для производства товаров или услуг, бизнес-объектов и других административных расходов, для обеспечения того, чтобы весь капитал, расходуемый на бизнес-операции, получал высокую норму прибыли. Пересмотр стратегий бизнес-уровня может также дать компаниям возможность оставаться гибкими в бизнесе и вносить изменения для удовлетворения нового потребительского спроса.

Различные типы бизнес-стратегий

Небольшая компания может использовать ряд бизнес-стратегий, в зависимости от ситуации. Например, новые компании могут сталкиваться с различными проблемами, чем компании, которые более известны. Таким образом, реализуемые ими бизнес-стратегии могут отличаться от стратегий основных конкурентов. Четыре типа бизнес-стратегий включают в себя рост, дифференциацию продуктов, стратегию скипирования цен и приобретения.

Стратегия роста

Стратегия роста подразумевает внедрение новых продуктов или добавление новых функций к существующим продуктам. Иногда небольшая компания может быть вынуждена модифицировать или увеличивать свою линейку продуктов, чтобы не отставать от конкурентов. В противном случае клиенты могут начать использовать новую технологию конкурентной компании.

Например, компании сотовых телефонов постоянно добавляют новые функции или открывают новые технологии. Компании сотового телефона, которые не отстают от потребительского спроса, не останутся в бизнесе очень долго. Небольшая компания может также принять стратегию роста, найдя новый рынок для своих продуктов. Иногда компании случайно находят новые рынки для своей продукции.

Например, небольшой производитель мыла для потребителя может обнаружить через маркетинговые исследования, что промышленные рабочие любят его продукцию. Следовательно, помимо продажи мыла в розничных магазинах, компания могла бы упаковать мыло в больших контейнерах для заводских и заводских рабочих.

Стратегия дифференциации продуктов

Малые компании часто используют стратегию дифференциации продуктов, когда у них есть конкурентное преимущество, например, высокое качество или обслуживание. Например, небольшой производитель или очистители воздуха могут отличаться от конкурентов своим превосходным инженерным дизайном. Очевидно, что компании используют стратегию дифференциации продуктов, чтобы выделяться среди ключевых конкурентов. Тем не менее, стратегия дифференциации продуктов также может помочь компании создать лояльность к бренду, согласно статье «Общие стратегии Портера» на сайте QuickMBA.com.

Стратегия ценообразования

Стратегия ценообразования предполагает взимание высоких цен на продукт, особенно во время вводного этапа. Небольшая компания будет использовать стратегию скидок цен, чтобы быстро восстановить свои производственные и рекламные расходы. Тем не менее, должно быть что-то особенное о продукте для потребителей, чтобы заплатить непомерную цену.

Примером может служить внедрение новой технологии. Небольшая компания может быть первой, кто представит новый тип солнечных панелей. Поскольку компания является единственной компанией, продающей этот продукт, клиенты, которым действительно нужны солнечные батареи, могут заплатить более высокую цену. Один из недостатков сдерживания цен заключается в том, что он имеет тенденцию привлекать конкуренцию относительно быстро, по данным Администрации малого бизнеса. Предприимчивые люди могут видеть прибыль, которую компания пожинает и производит свою собственную продукцию, при условии, что у них есть технологические ноу-хау.

Стратегия приобретения

Небольшая компания с дополнительным капиталом может использовать стратегию приобретения, чтобы получить конкурентное преимущество. Стратегия приобретения предполагает покупку другой компании или одного или нескольких продуктов этой компании. Например, небольшой продуктовый ритейлер на восточном побережье может приобрести аналогичную продуктовую цепочку на Среднем Западе, чтобы расширить свою деятельность.

Источник: www.stplan.ru