В современном мире понятие стратегии можно отнести к одному из базовых понятий об управлении.
с – это установление параметров будущего состояния организации, а также обеспечение возможности принятия эффективных стратегических решений, которые сконцентрированы на достижении выбранных целей в будущем.
Современные учёные-экономисты включают в структуру стратегии следующие элементы:
- Долговременные цели, которые могут определить деятельность организации на перспективу.
- Технологии, которые дают возможность достигать стратегических целей.
- Ресурсы, которые могут использоваться при достижении стратегических целей.
- Ситуация управления, которая может обеспечить достижение стратегических целей, в том числе людей – как ключевой элемент системы управления.
- В практике управления выделяют стратегии, которые максимально точно сформулированы руководством организации, а также неопределённые, которые не существуют в виде хорошо продуманных и принятых руководством организации формулировок.
Важно отметить, что основу данной классификации составляет уровень проработанности и осознанности руководством стратегии организации.
Ниже представлена таблица классификации стратегий.
Уровень проработанности и осознанности руководством стратегии
Характер изменений, происходящих в деятельности организации
Уровень, на котором предполагается использование стратегии
Корпоративная стратегия для организаций, занятых в нескольких областях деятельности; компаний, работающих в нескольких сферах бизнеса
Для организаций, функционирующих в одной области деятельности
Для функциональных подразделений организации
Линейный уровень — для основных подразделений организации, ее филиалов, представительств
Способы достижения конкурентных преимуществ
Глобальные: минимизации издержек фокусирования дифференциации инноваций
оперативного (быстрого) реагирования
Управление различными сферами деятельности внутри крупной организации
Корпоративные, или портфельные (диверсификации)
Деловая (конкурентная, бизнес-стратегия) Функциональная
- По характеру изменений, которые происходят в деятельности организации, можно выделить стратегии ограниченного роста, роста, сокращения и их сочетание.
Стратегия ограниченного роста чаще всего свойственна для организаций, которые в полной мере сформировались. Такие организации обладают ресурсами, технологиями, менеджментом, которых достаточно для осуществления их деятельности. Формирование стратегических целей в таких организациях осуществляется по принципу «от достигнутого» и не подразумевает резких перемен в деятельности. Подобного рода стратегия характерна для организаций, которые уже достигли некоторого успеха и следуют по протоптанной дорожке.
Стратегия роста используется в стратегических целях организации и может подразумевать достижение существенно более значительных объёмов производства продукции или оказания услуг, изменение профиля деятельности, переход на новые или расширение существующих рынков сбыта, внедрение новых технологий, переоснащение предприятия, расширение производственных мощностей или серьёзное изменение структуры управления организацией и пр.
Стратегия сокращения применяется тогда, когда по некоторым причинам для руководства организацией целью является уменьшение объёмов производства или оказываемых услуг, сворачивание какого-то направления деятельности или вовсе ликвидация предприятия. Данная стратегия характеризуется снижением уровня целей по сравнению с тем, который ранее ставило руководство компании. Таким стратегия применяется в процессе наблюдения за общим экономическим спадом, когда чаще всего возникают неблагоприятные обстоятельства для отдельного вида деятельности или отдельно взятой организации, в том числе в ситуации, когда принимается стратегическое решение о переориентации деятельности, об изменении ассортимента, о выходе на новые рынки сбыта.
В качестве целей стратегии сокращения могут выступать преодоление финансовых сложностей, необходимость изыскания средств для создания новых производств, в том числе вложений в новые виды деятельности.
- Стратегии развития организации различаются и по их предназначению, уровню, на котором предполагается их использование:
- Первый уровень выработки стратегии – установление корпоративной стратегии при управлении развитием организаций, осуществляющих свою деятельность сразу в нескольких сферах; компаний, которые работают в нескольких сферах бизнеса и пр.
- Второй уровень – установление стратегии для организаций, которые функционируют в одной конкретной области. К примеру, компания входит в состав крупного предприятия, которое осуществляет свою деятельность в сферах бизнеса, то при выработке её стратегии необходимо принимать во внимание корпоративную стратегию предприятия.
- Третий уровень – установление стратегии для функционирования подразделений организации, задействованных в обеспечении одного из направлений реализации стратегии организации. К примеру, выработка стратегии разворачивания производства, маркетинга, обеспечения нужного для финансирования дальнейшей деятельности.
- Четвёртый уровень – линейный. Этот уровень служит для определения стратегии ключевых подразделений организации, её филиалов, представительств и пр.
- Различными могут быть стратегии организации, которые осуществляют свою деятельность в сфере бизнеса, с позиции их поведения в конкурентной борьбе.
Выдающийся экономист М. Портер выступил с созданием модели «пяти сил конкуренции», которая, в свою очередь, определяет возможность конкурентного влияния на организацию, занятую в бизнесе.
Примечательно, что бизнес-стратегии по способам достижения конкурентных преимуществ представляют собой глобальные стратегии.
Глобальные стратегии
Глобальные стратегии требуют более детального рассмотрения. Глобальные стратегии ведения конкурентной борьбы включают в себя:
- Стратегию минимизации издержек.
- Стратегию фокусирования.
- Стратегию дифференциации.
- Стратегию инноваций.
- Стратегию оперативного реагирования.
Далее о каждой немного подробнее.
Стратегия минимизации издержек
Важно понимать, что определяющую роль при установлении удельной стоимости производимой продукции или оказываемых услуг играет объём производства. Существует определённая закономерность, что чем больше объём производства, тем меньше издержек на производства единицы продукции или оказываемых услуг.
Стратегия фокусирования
Определение 2
Стратегия фокусирования – это процесс концентрации усилий организации, которые направлены на обслуживание достаточно узкого сегмента рынка.
Стратегия дифференциации
Суть стратегии дифференциации состоит в том, чтобы производить более обширную номенклатуру продукции или расширять ассортимент оказываемых услуг при сохранении их общей функциональной направленности. Такого рода стратегия подразумевает более полное удовлетворение потребностей покупателей или клиентов, а также увеличение их контингента посредством большего разнообразия предлагаемых потребителю продукции или услуг. К тому же необходимо учесть, что дифференциация имеет два вида: горизонтальный и вертикальный.
Горизонтальная дифференциация подразумевает, что цены н продукцию или услуги остаются на прежнем уровне, их изменение может коснуться только функциональных характеристик. Суть вертикальной дифференциации состоит в изменении цен. Это может относиться к наиболее существенным различиям функциональных возможностей, а также к уровню или характеру оказываемых услуг.
Стратегия инноваций
Стратегия инноваций основывается на концентрировании усилий руководства компании на совершенствовании технологий, оборудования, производственного процесса, а также на включении в ассортимент принципиально новой продукции или услуг.
Стратегия оперативного реагирования
Для стратегии оперативного реагирования характерен высокий уровень использования при управлении организацией принципа обратной связи. Её основа состоит в том, чтобы быстро адаптировать производство или сферу услуг к изменяющемуся спросу на обслуживаемом организацией сегменте рынка сбыта.
Управление разного рода сферами деятельности внутри крупной организации: корпоративные или портфельные; деловая и функциональные стратегии.
Сравнительная характеристика типов стратегий
Для удобного сравнения различных типов стратегий ниже приведена таблица сравнительных характеристик типов стратегий.
Источник: zaochnik.com
Виды стратегий в бизнесе
20 декабря 2013
Виды стратегий в бизнесе
Профессор МГГУ им. Шолохова, ведущий научный сотрудник МГУ им. М. В. Ломоносова, кандидат философских наук, консультант в области стратегического управления и развития организаций. Руководитель программы «Школы директоров фирм-франчайзи». Создатель нового направления в социологии — «Социальный дизайн».
Автор нескольких книг в области стратегического управления.
Когда читаешь книги М. Портера 1 , складывается ложное мнение о том, что в бизнесе много видов стратегий. Если хорошо подумать, в бизнесе всего четыре вида стратегий.
Все мыслимые стратегии можно расположить на «шкале стратегий», крайними значениями которой будут две категории:
- предпринимательская стратегия;
- конкурентная стратегия.
Предпринимательская стратегия — это такое поведение компании, когда она постоянно проникает в новые сферы бизнеса, недоступные конкурентам из-за их неспособности заглянуть в будущее.
Конкурентная стратегия — это удел тех компаний, менеджеры которых не способны видеть будущее. Такие компании вынуждены штурмовать позиции, занятые конкурентами на тех или иных рынках или «держать оборону» против конкурента, осаждающего их бизнес-крепость. Таких менеджеров, и, значит, и таких компаний, большинство, поэтому подавляющее число руководств по стратегическому управлению учит изнурительной конкурентной борьбе.
Различение между «конкурентным» и «предпринимательским» поведением ввел И. Ансофф 2 , а представление стратегий в виде развернутой «шкалы», для которой понятия, введенные И. Ансоффом, 3 служат крайними значениями (рис. 1), сделаны автором на основе высказываний китайского стратега Сунь-Цзы. Он учит:
«. самая лучшая война — разбить замыслы противника; на следующем месте — разбить его союзы; на следующем месте — разбить его войска. Самое худшее — осаждать крепости».
Рис. 1. Виды стратегий в бизнесе
Конкурентное поведение едва ли можно назвать «стратегическим» в истинном смысле этого слова, если компания изо всех сил пытается победить на уже сложившемся рынке, где потребитель товара или услуги уже «упакован» в соответствующие сегменты. Компании остается делать то, что уже делают другие, только немного лучше или сэкономив на издержках. Здесь нет места для стратегии, это нередко изнурительная тактическая война, для многих оканчивающаяся «пирровой победой», а для большинства она — жалкое и унылое выживание. Такое поведение Сунь-цзы и называл плохой войной или «осадой крепостей». Это в терминологии метода Социальный Дизайн 4 — «дельта-стратегия».
Компании, которые реализуют такие стратегии, должны бесконечно «шлифовать» и совершенствовать:
- существующую организацию производства;
- существующую организацию снабжения;
- организацию сбыта.
Маркетинг при такой стратегии, как правило, бывает развит слабо. Дело в том, что профессиональная маркетинговая деятельность требует вложений, и если компания придерживается этой стратегии, результаты маркетинговых исследований имеют мало шансов на воплощение в бизнесе. Поэтому развитый маркетинг расходится со стратагемой 5 снижать издержки.
Ближе к стратегическому мышлению находятся менеджеры тех компаний, кто стремится «разбить войска» противника, который захватил «территорию», но не создал крепостей, хотя уже видны очертания зрелого рынка и компания-конкурент имеет «армию» специалистов, которые умело действуют на этом рынке. Это «гамма-стратегия». «Наш третий вопрос, — писал И. Ансофф, — когда необходимо обратиться к стратегии. Одно из условий такого обращения — происходящие во внешней среде фирмы быстрые и не связанные одно с другим изменения, вызванные насыщением традиционных рынков сбыта, технологическими открытиями внутри и вне компании, неожиданной атакой конкурентов» (см. также, как провести анализ конкурентов предприятия с примерами).
Однако это трудная «война», и немногие корпорации могут показать «разницу» между потерями и приобретениями на этом пути.
Одним из мощных процессов обновления продукции и технологии ее изготовления является процесс «переноса технологий» из самых неожиданных отраслей. Но для этого необходимо отказаться от «отраслевого взгляда» на свой бизнес.
В современном мире порождение новых рынков связано, как правило, с новейшими технологиями и научными разработками, что требует огромных капиталовложений, однако высокая степень экономической неопределенности и стартовые издержки толкают предпринимателей создавать венчурные союзы для порождения новых рынков. Чтобы осуществлять стратегическое управление, которое, согласно классификации Социального Дизайна, относится к «союзам», компании необходимо иметь команду менеджеров, которые способны работать на самом острие научно-технических достижений. Это «бета-стратегия».Это в первом приближении и означает стратегию «разбивать союзы», поскольку внутри одной отрасли разновидности союзов ограничены.
Однако, как это видно из диаграммы (рис. 1), стратегическое управление в его истинном и чистом проявлении лежит в области, в которой стратег разбивает замыслы противника, то есть одерживает победу (по выражению китайского стратега Сунь-цзы) еще до сражения. Это «альфа-стратегия».
Качество стратега, которое незаменимо в этой ситуации — сохранять способность улавливать «сигналы», которые посылает окружающий мир.
Внешний мир посылает богатые возможности для прорывных идей, которые могут превратиться в эффективные бизнес-идеи.
Однако такая стратегическая инициатива не может опираться, например, на опросы клиентов, поскольку потребитель товаров и услуг не может заглянуть так далеко и сказать, «какой автомобиль ему захочется через 5—7 лет». На этот вопрос могут ответить только специалисты. Разумеется, исключения бывают всегда, но они и подтверждают «правила». Например, гениальное использование вазелина изобрели не специалисты, а пользователи. Специалисты придумали вазелин для смазывания механизмов — скучная рыночная перспектива; тогда как любители увидели в нем крем для кожи и средство для укладки волос.
Важно отметить, что выбор вида стратегии — дело нелегкое. Хотя китайский полководец и указал нам уверенно, какая «война является наилучшей», остается вопрос, для кого та или иная стратегия является наилучшей. Ведь чтобы исповедовать стратегию «разбивать замыслы» или «разбивать союзы», необходимо как самому стратегу обладать определенными качествами, так и его команда должна представлять собой именно такой ресурс, который позволит реализовать данный вид стратегии.
Одно совершенно очевидно, если компания избирает один «спектр» видов стратегий, другой неминуемо подавляется, хотя не исчезает вовсе. Самое высшее мастерство стратега — осознанно использовать все виды стратегий, ясно понимая, какие из них являются «фирменным стилем» стратегического управления в его компании.
Источник: upr.ru
ВИДЫ СТРАТЕГИЙ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ (24-26)
Данные для цитирования: Andashev E.A. . ВИДЫ СТРАТЕГИЙ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ (24-26) // Евразийский Союз Ученых — публикация научных статей в ежемесячном научном журнале. PDF архив. ; ():-.
ВИДЫ СТРАТЕГИЙ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ
Андашев Ерлан Амангелдиевич
Магистрант, AlmaU, Алматы, Республика Казахстан
Целью статьи является раскрытие базовых видов стратегии развития компании. Проанализированы подходы различных авторов к классификации. Дана характеристика каждому из видов, определены ключевые особенности.
The purpose of the article is to disclose the basic types of the company’s development strategy. Analyzed the approaches of various authors to the classification. Characteristics of each species are given, key features are identified.
Ключевые слова: стратегия развития, стратегический план, развитие компании
Keywords: development strategy, strategic plan, company development
Одним из первых и важнейших шагов при разработке стратегии развития компании является определение наиболее подходящего ее типа. Наиболее распространенной ошибкой в ходе формирования стратегии развития является обобщенный подход, без учета особенностей их подвидов.
Как результат все работы по стратегическому планированию становятся неэффективными, так как применение инструментария различных видов стратегий развития обнуляют конечный результат. Обобщенная стратегия развития нарушает принципы единства, целостности и комплексности в системах планирования и управления компанией, что приводит к ее нежизнеспособности. Стратегия развития является ключевым продуктом всех процессов системы стратегического менеджмента компании и, когда, она носит фрагментарный и размытый характер, то вместо повышения эффективности деятельности и конкурентоспособности, такая стратегия развития может ухудшить состояние компании. Это обуславливает актуальность деления стратегий развития на различные виды и выбор из существующих альтернатив одного вида.
Есть большое количество разных типов стратегий развития: повышение производственных мощностей, стратегия роста, стратегия сокращения деятельности, стратегия продаж, стратегия маркетинга, финансовые стратегии, инвестиционные стратегии и пр. С целью лучшей ориентации среди большого количества стратегий развития используются разные классификационные подходы, которые позволяют упорядочить их в целостной системе и сформировать общую понятийную базу для понимания сотрудниками компании их особенностей и природы.
Один из классификационных подходов по стратегиям развития компании представлен на рисунке 1. Первый подход к классификации, предложенный О.С. Виханским по типу экономического роста состоит из трех видов: «стратегия концентрированного роста, стратегия интегрированного роста, а также стратегия диверсифицированного роста»[1, с. 124].
Рисунок 1. Классификационные подходы в сфере стратегии развития компании
Примечание: источник [1]
При использовании стратегии концентрированного роста компания концентрирует свою операционную деятельность только на одной отрасли экономики. Конкретными видами стратегии концентрированного роста являются:
— стратегия развития рынка, которая заключается в поиске новых рынков для уже существующего продукта или товара;
— стратегия усиления позиций на рынке, которая предназначена для завоевания наилучших позиций с существующей продукцией. Данный вид стратегии развития компании сопровождается большим объемом работ в сфере маркетинговых исследований и мероприятий;
— стратегия развития существующего продукта, которая предполагает разрешение задач роста оборотов компании в результате вывода на освоенный рынок, улучшенной продукции.
При использовании стратегии диверсифицированного роста формируются стратегические зоны хозяйствования. На этих стратегических зонах хозяйствования сосредоточена ответственность в сфере увеличения ассортимента продукции, эффективности сбытовой и инвестиционной стратегии. Выделяются следующие виды стратегии диверсифицированного роста:
— стратегия горизонтальной диверсификации, которая предполагает исследование возможностей развития на старом рынке за счет модернизированной или новой продукции. Улучшение продукции или разработка новой может быть достигнуто за счет новых технологий;
— стратегия центрированной диверсификации, которая основывается на исследовании и применении дополнительных возможностей выпуска новых продуктов существующего бизнеса;
— стратегия конгломеративной диверсификации, которая предполагает рост предприятия за счет абсолютно новых продуктов, которые не связаны с существовавшими производственными возможностями и бывшими рынками сбыта.
Под стратегией интегрированного роста компании понимают расширение через добавления дополнительных структур. Как правило, данный вид стратегии развития используется в сильном бизнесе. Существует два базовых типа стратегии интегрированного роста компании:
— стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, которая выражается в развитии организации за счет усиления контроля или приобретения систем продажи и распределения произведенной продукции. Например, производственная компания, приобретает сеть по розничной реализации продукции;
— стратегия обратной вертикальной интеграции. Данная стратегия направлена на развитие организации в результате усиления контроля или за приобретения компаний, например, поставщиков сырья и материалов. При данной стратегии у компании снижается уровень зависимости от поставщиков, что стабилизирует процесс производства и способствует развитию компании
А.Н. Петрова предлагает классифицировать стратегию развития компании в зависимости от жизненного цикла компании и различать стратегии ограниченного и ускоренного роста[2].
При стратегии ограниченного роста потенциала предприятия предполагается поддержка и сосредоточение на существующих направлениях деятельности компании. Цели при этой стратегии устанавливаются от достигнутого уровня. Стратегия ограниченного роста призвана обеспечить повышение эффективности производственных процессов, прирост активов, которые обеспечивают ограниченный рост реализации продукта и объемов производства. Выделяются следующие типы данной стратегии развития:
— стратегия компании по расширению рынка;
— стратегия усиления конкурентных преимуществ компании;
— стратегия по совершенствованию продукта.
При стратегии ускоренного роста потенциала предприятия предполагается интенсификация усилий по завоеванию долей на рынке и увеличению перечня своих возможностей. В ходе реализации данной стратегии возможно существенное повышение значений критериев достижения целей над уровнем предыдущих периодов (год, квартал). Такая стратегия, как правило, используется в отраслях, которые характеризуются динамичным развитием и быстрой сменой технологий.
Как было ранее отмечено, И. Ансофф предложил классификацию, которая зависит от направления развития экономического потенциала компании: стратегия компании органического роста и стратегия компании интегрированного роста [3].
Стратегия органического роста компании заключается в том, что инвестиции в существующий бизнес идут за счет собственных накоплений и привлеченных ресурсов. Производственные мощности наращиваются постепенно. Скорость ограничена реальным состоянием действующего бизнеса.
При интеграционной стратегии происходит функциональная и организационная интеграция компании с другими хозяйствующими субъектами. При использовании такой стратегии интегрируемые компании ожидают синергетического эффекта. То есть при интеграции компании должны приносить больше прибыли, чем сумма прибыли, когда они работали по отдельности. Данная стратегия, как правило, используется в ходе экспансии как внутри государства, так и на зарубежных рынках.
О.А. Лебедева, Н.А. Скворцова и Е.А. Сотникова считает, что любой из видов стратегий развития дает возможность компании:
— произвести реальную оценку возможностей компании, оптимизировать процесс использования ресурсов;
— определить механизмы и инструменты исполнения поставленных долгосрочных целей развития компании;
— выделить конкурентные преимущества компании в сравнении с другими субъектами рынка и усилить работу по их использованию;
— внедрить новые подходы к использованию быстро меняющихся условий внешней среды;
— повысить связь между стратегическим, текущим и оперативным управлением деятельностью компании;
— обеспечить выполнение программы организационного поведения в ходе выполнения выделенных ключевых стратегических решений компании[4].
Также каждая стратегия развития содержит следующие ключевые элементы:
— стратегические цели деятельности компании;
— период действия стратегии развития;
— способы формализации стратегии развития;
— организационная структура управления компании в период реализации стратегии;
— методы управления ресурсами компании;
— технические средства управления и информационное обеспечение системы менеджмента;
— состояние, характеристика и возможности по ресурсам компании;
— совокупность внешних и внутренних отношений компании;
— предпринимательские риски[5, с. 193].
На выбор вида стратегии развития влияют следующие обстоятельства: существующее положение компании, место на рынке, перспективы развития, возможности привлечения финансов для реализации стратегии и пр.
Таким образом, в данной статье рассмотрены подходы к классификации стратегий развития компании. Также дана характеристика по каждому виду стратегий и определены базовые элементы, которые содержаться в большинству существующих видов стратегий развития компании
1. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Экономисть, 2017. — 564 c.
2. Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А.Н. 2-е издание. — СПб.: Питер, 2008. — 496 с.
3. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: 1989. — 358 с.
4. Лебедева О.А. Стратегический маркетинг как основа стабильного роста компании / О.А. Лебедева, Н.А. Скворцова, Е.А. Сотникова. // Фундаментальные исследования. — 2015. — №4. — С. 213-217.
5. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — М.: Аспект пресс, 2012. — 415с.
Источник: euroasia-science.ru