Предпосылки возникновения процессного подхода в управлении организацией
Идея о разделении труда была выдвинута во второй половине XVIII в. Адамом Смитом, а наиболее значительные заслуги в её развитии и практическом применении принадлежат американским первопроходцам автомобильной индустрии Генри Форду и Альфреду Слоуну. Форд первым применил принцип специализации труда к производству, разделив ручной труд рабочих на ряд элементарных операций. Слоун распространил этот принцип на процессы управления организацией. Он разделил труд профессионалов на функции и создал прототип системы управления промышленным предприятием, заложив основы развития массового производства в его современном виде.
Окончательно организационная модель современного предприятия сформировалась в США в 1950–1960-е гг., в период значительного экономического расширения. Эта организационная модель, реализующая функционально-иерархический принцип, получила стремительное распространение по всему миру – громкие успехи General Electric, Ford, General Motors и ряда других американских корпораций были убедительным доказательством её эффективности.
5 Владелец бизнес процесса
Характерной чертой экономических условий того времени был постоянно растущий спрос – именно благодаря ему производители обладали преимуществом над покупателем. Но с середины 1980-х гг. постоянное расширение производственных мощностей увеличило совокупное предложение, а снижение темпов роста численности населения развитых стран уменьшило совокупный спрос.
Производитель больше не мог вывести на рынок «приемлемый товар для среднего клиента» – каждый клиент стал уникальным и требовал индивидуального подхода.
Влияние на рынке перешло от продавца к покупателю.
Этот факт обозначил начало глобальной повсеместной конкуренции. Теперь «чтобы оставаться конкурентоспособной, компания должна быть в состоянии быстро реагировать на происходящие изменения» [2].
Майкл Хаммер с Джеймсом Чампи в работе «Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе» первыми обратили внимание всего мира на описанные выше тенденции. Они выразили мысль, что мир Адама Смита и типичные для него способы ведения бизнеса больше не эффективны. Ориентация на выполнение разрозненных задач устарела в мире современных клиентов, конкурентов и изменений – бизнес должен строиться на основе процессов, а организации, построенные на основе разделения труда, рано или поздно будут вытеснены с рынка.
Основные цели внедрения системы процессного управления в современной организации
Рассмотрим подробнее, что может дать организации процессный подход к управлению.
Прежде всего – это эффективное делегирование полномочий первых лиц организации нижестоящим руководителям. Каждому из них, с учётом ряда организационных факторов, должны быть делегированы полномочия распоряжаться ресурсами, необходимыми для выполнения того или иного бизнес-процесса, а также вменена ответственность за его ход и результаты выполнения. К сожалению, в организации, управляемой как совокупность разрозненных функциональных звеньев, такое делегирование невозможно.
Регламент бизнес процессов: что это и зачем он нужен? | Александр Высоцкий
Тенденции бизнеса требуют от современной организации чрезвычайной гибкости в управлении хозяйственной деятельностью, и лишь использование процессного подхода позволяет её добиться. Любой процесс системы, состоящий из множества подпроцессов, закреплённых за функциональными звеньями, в случае резких изменений на рынке может быть в кратчайшие сроки скорректирован или же полностью перестроен. Точно оцененные и распределённые между бизнес-процессами ресурсы организации будут перераспределены в соответствии с внесёнными в систему бизнес-процессов изменениями.
Более того, управляя организацией как системой бизнес-процессов, её владельцы и руководство получают эффективный инструмент постоянного повышения эффективности хозяйственной деятельности за счёт точного измерения и непрерывного улучшения составляющих её бизнес-процессов. Лучше всего, если система стратегического управления организацией интегрирована в систему процессного управления как один из процессов верхнего уровня. Для этого должна быть создана единая система стратегических целей, а каждая внутренняя стратегическая цель и показатель её достижения должны быть отнесены к определённому бизнес-процессу системы.
«Ориентация на процессы является неотъемлемой предпосылкой для реализации технологических потенциалов большинства корпоративных систем» [2], являющихся процессно ориентированными по своей сути. Как показывает мировой опыт, стратегические преимущества и операционные выгоды от внедрения информационно-управляющих систем могут быть достигнуты только в сочетании с системой процессного управления, поскольку лишь в этом случае происходит автоматизация не разрозненных функций, а целых бизнес-процессов, ориентированных на высокий конечный результат для каждого клиента.
Наконец, построение системы процессного управления удовлетворит большинство требований международных стандартов ИСО 9001:2000, сертификация на соответствие которым в последние годы интересует всё большее количество успешных российских организаций.
Технология построения системы процессного управления организацией
На рис. 1 приведена технология построения системы процессного управления организацией. Рассмотрим её подробнее.
В рамках этапа «Организационно-методическая подготовка проекта» разрабатываются организационная структура проекта, шаблоны типовых документов, внутренние стандарты, а также проект перечня бизнес-процессов верхнего уровня. Помимо этого проводится обучение руководителей и сотрудников организации методикам процессного подхода к управлению и осуществляется планирование работ по проекту.
Организационная структура имеет большое значение для успеха проекта, так как в наибольшей степени определяет эффективность коммуникаций между его участниками. Наша практика показывает, что в структуре проекта целесообразно выделять управляющий комитет по проекту, состоящий из руководства организации-заказчика и руководителя проекта от консультанта, а также рабочую группу, формируемую из консультантов и сотрудников организации-заказчика на временной основе. В структуре особенно крупных проектов для участия в проекте топ-менеджмента также может выделяться координационный совет.
К типовым документам, разрабатываемым (дорабатываемым) в рамках этапа, относят шаблон положения о структурном подразделении, шаблон должностной инструкции, шаблон рабочей инструкции, шаблон регламента бизнес-процесса. К внутренним стандартам относят стандарт управления документацией, стандарт управления первичной информацией по процессам, стандарт на выполнение корректирующих и предупреждающих действий, а также стандарт проведения внутренних проверок.
Разработка проекта перечня бизнес-процессов верхнего уровня является неотъемлемой задачей организационно-методической подготовки. Прежде всего, должны быть разработаны и проанализированы укрупнённые цепочки создания ценности для продуктов (товаров, работ или услуг) организации. Это позволит выявить основные (создающие продукты) и вспомогательные (обеспечивающие деятельность основных процессов) бизнес-процессы, а также процесс управления организацией. В процессе разработки должны быть приняты в расчёт многие факторы, такие как тип организационной структуры, фактическое подчинение подразделений руководителям, выполняемые подразделениями функции, численность сотрудников и значимость работ отдельных подразделений, а также возможность создания автоматизированных систем управления для выделяемых бизнес-процессов верхнего уровня. Основываясь на данных условиях, а также принимая во внимание нормы управляемости, эффективно выделять в хозяйственной деятельности компании не более 7 процессов верхнего уровня.
Для каждого выделенного бизнес-процесса верхнего уровня должен быть назначен владелец процесса (должностное лицо или коллегиальный орган), имеющий в распоряжении ресурсы, необходимые для выполнения бизнес-процесса, и отвечающий за результат его выполнения. В зависимости от сложности выделенных бизнес-процессов для каждого процесса может быть создана отдельная рабочая группа, включающая владельца процесса и несколько сотрудников, находящихся в его подчинении. В этом случае должно быть проведено обучение членов рабочих групп методикам процессного управления.
Завершающей задачей первого этапа является планирование работ по каждому из этапов проекта.
Этап «Разработка системы бизнес-процессов» состоит в уточнении перечня бизнес-процессов верхнего уровня, их декомпозиции на подпроцессы до требуемого уровня детализации, а также в определении структурных подразделений организации, участвующих в их выполнении.
Итак, в начале этапа должен быть уточнён и утверждён перечень бизнес-процессов верхнего уровня. Далее на основе существующей организационной структуры для каждого бизнес-процесса верхнего уровня должны быть уточнены подразделения, участвующие в его выполнении. Путём декомпозиции (разбиения) процессов верхнего уровня на подпроцессы с указанием подразделений, участвующих в их выполнении, должен быть получен перечень процессов второго уровня. Аналогичным способом может быть получена декомпозиция бизнес-процессов организации требуемого уровня (глубины). При этом при декомпозиции должны быть приняты во внимание все факторы, приведённые выше в качестве ключевых для выделения бизнес-процессов верхнего уровня.
Цель этапа «Описание и регламентация бизнес-процессов», как и следует из названия, состоит в описании и последующей регламентации бизнес-процессов организации из утверждённого на предыдущем этапе перечня.
В начале этапа должен быть осуществлён выбор методик (нотаций) описания бизнес-процессов и поддерживающего эти методики программного продукта. Выбор этот зависит, прежде всего, от размера организации, длительности проекта и сложности (специфики) описываемых процессов. Большинство организаций использует нотацию Value-added chain (цепочка добавленной стоимости) для описания процессов верхнего уровня и eEPC (расширенная событийная цепочка) для их декомпозиции.
Описание системы бизнес-процессов может производиться двумя способами.
В первом случае разрабатывается система бизнес-процессов в том виде, в каком она существует на момент описания – «как есть», а затем производится её анализ и разработка предложений по улучшению. Разработка системы бизнес-процессов «как должно быть» происходит через внесение разработанных предложений по улучшению в систему бизнес-процессов «как есть». Во втором случае описание системы «как есть» не производится, а анализ недостатков существующей системы и разработка предложений по её улучшению находят отражение в описании системы бизнес-процессов «как должно быть» в процессе разработки. Реализуя проекты в организациях с динамично изменяющейся хозяйственной деятельностью, часто приходится использовать второй вариант. Это позволяет избежать потерь времени на разработку системы «как есть», которая из-за беспрерывных изменений внутренней среды организации может устареть в процессе разработки.
На основе полученного описания системы бизнес-процессов «как должно быть» и с использованием шаблона регламента бизнес-процесса, подготовленного в рамках первого этапа, должны быть последовательно (увеличивая глубину декомпозиции) разработаны регламенты всех бизнес-процессов. На данном этапе проекта для каждого бизнес-процесса должна быть разработана система показателей, а её описание должно быть включено в соответствующий раздел регламента бизнес-процесса.
На основе полученных регламентов и с использованием шаблонов типовых документов первого этапа должны быть разработаны остальные типовые документы: положения о подразделениях, должностные и рабочие инструкции.
Этап «Разработка нормативов по показателям бизнес-процессов» состоит в установлении нормативов по показателям каждого бизнес-процесса, однако эта задача не имеет решения без «статистической информации о ходе и результатах процессов, удовлетворенности клиентов процессов. Полученная статистическая информация позволяет определить нормальные значения показателей и установить целевые критерии для всех показателей» [1].
Для сбора статистической информации под руководством владельца процесса должны быть разработаны план по сбору данных и система сбора данных для каждого процесса системы, а также организовано обучение сотрудников организации методикам сбора и обработки данных.
На основе собранных данных устанавливаются нормативные значения для каждого показателя системы бизнес-процессов организации.
Этап «Разработка системы мотивации персонала» является завершающим в проекте. В рамках данного этапа разрабатывается и утверждается система мотивации персонала для каждого бизнес-процесса. Она предусматривает создание специализированных инструментов оценки и поощрения вклада каждого сотрудника, участвующего в выполнении бизнес-процесса, в достижение заданных параметров его эффективности.
Типичные ошибки, допускаемые при построении системы процессного управления организацией
Объём и формат данной статьи не позволяют детально описать все ошибки, допускаемые организациями при построении системы процессного управления, однако выделим типичные и наиболее значимые из них.
Прежде всего – это попытка построения системы процессного управления, основанной на сквозных бизнес-процессах, в отрыве от существующей функционально-иерархической структуры. Результатом является появление двух параллельно существующих систем менеджмента, что абсурдно. Чтобы избежать этого, имеет смысл сохранить (возможно, предварительно оптимизировав) традиционную функционально-иерархическую систему и декомпозировать сквозные бизнес-процессы до процессов, выполняемых в рамках одного структурного подразделения низкого уровня, изменяя при этом функциональные границы подразделений так, чтобы они совпадали с рамками выполняемых в них бизнес-процессов (подпроцессов).
Ещё одна типичная ошибка – это назначение руководителя владельцем чрезмерно большого или чрезмерно малого числа бизнес-процессов (подпроцессов). С одной стороны, «количество процессов, находящихся в подчинении одного владельца, не должно превышать типовые нормы управляемости» [1]: их превышение неминуемо приведет к значительному снижению эффективности работы руководителя. С другой стороны, занижение нормы управляемости будет означать недостаточную загрузку руководителя, а значит, стимулирование его к излишнему вмешательству в работу подчинённых и выполнению части их работы. Практика показывает, что количество процессов, находящихся в подчинении одного владельца, должно быть от 7 до 9 для бизнес-процессов среднего уровня и от 5 до 7 для бизнес-процессов верхнего уровня.
Естественно, норма управляемости может меняться от организации к организации, ведь на её величину влияет степень информатизации, уровень организационной культуры, степень делегирования прав и полномочий, уровень компетентности сотрудников, специфика вида экономической деятельности.
Организации, осуществляющие внедрение системы процессного управления, нередко рассматривают этот процесс как разовый проект. Такой подход обрекает результаты внедрения на бесполезность уже спустя несколько месяцев, когда в хозяйственной деятельности организации произойдут те или иные изменения. Во избежание такой ситуации в рамках организации ещё в процессе построения системы должно быть создано структурное подразделение аудита бизнес-процессов. В обязанности его сотрудникам должны быть вменены функции по постоянному анализу происходящих в деятельности организации изменений и корректировке документации системы процессного управления.
«Практический опыт разработки и внедрения систем стратегического и процессного управления показывает, что разработку системы целей и показателей деятельности целесообразно вести одновременно с регламентацией бизнес-процессов организации» [1]. Только в этом случае система стратегического управления организации будет органично интегрирована в систему процессного управления как один из процессов верхнего уровня, при этом каждая внутренняя стратегическая цель и показатель её достижения (вместе с целевым значением) будут безошибочно отнесены к результатам выполнения одного из разрабатываемых (выделяемых) бизнес-процессов. Система процессного управления, таким образом, «позволит контролировать процесс исполнения и корректировать его, а в случае необходимости делать серьёзные изменения самой концепции стратегии» [3].
Литература
1. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление. – М.: Инфра-М, 2006.
2. Менеджмент процессов / Под ред. Й. Бейкера, Л. Вилкова, В. Таратухина, М. Кугелера, М. Роземанна. – М.: Эксмо, 2008.
3. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008.
Источник: dis.ru
Особенности процессного подхода к управлению организацией Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»
Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Кардапольцев Кирилл Владимирович, Усольцев Сергей Викторович
В данной статье рассмотрена сущность процессного подхода к управлению организацией, его специфика, принципы его построения. Авторами было произведено сравнение процессного и функционального подходов, а также проанализировано, к каким результатам может привести внедрение процессного подхода в управление организацией.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Кардапольцев Кирилл Владимирович, Усольцев Сергей Викторович
Особенности управления качеством продукта бюджетной организации
Становление процессного подхода в рамках устоявшейся функциональной структуры современных организаций
Содержание учетно-аналитической деятельности в системе процессно-ориентированного управления
Процессное управление аграрными технологиями: методика и инструментарий
Модернизация бизнес-процессов организации
i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Текст научной работы на тему «Особенности процессного подхода к управлению организацией»
3. Бекетов Н. Государственная политика инноваций // Экономист, № 9, 2014, С. 64-71.
4. Индикаторы инновационной деятельности, 2015: статиститческий сборник / Н. В. Городникова, Л. М. Гохберг. М.: НИУ ВШЭ, 2015. 320 с.
5. Яковец Ю. В., Колин К. К. Стратегия научно-технологического прорыва России / Аналитические материалы. Вып. 7. М.: Стратегические приоритеты, 2015. 40 с.
Features of the process approach to management of the organization
Kardapoltsev K.1, Usoltsev S.2 (Russian Federation) Особенности процессного подхода к управлению организацией Кардапольцев К. В.1, Усольцев С. В.2 (Российская Федерация)
1 Кардапольцев Кирилл Владимирович /Kardapoltsev Kirill — кандидат экономических наук,
2Усольцев Сергей Викторович / Usoltsev Sergey — студент магистратуры, кафедра экономики, управления и инвестиций, факультет экономики и управления, Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования Южно-Уральский государственный университет, г. Челябинск
Аннотация: в данной статье рассмотрена сущность процессного подхода к управлению организацией, его специфика, принципы его построения. Авторами было произведено сравнение процессного и функционального подходов, а также проанализировано, к каким результатам может привести внедрение процессного подхода в управление организацией.
Abstract: this article describes the essence of the process approach to management of the organization, its specificity, the principles of its construction. The authors have compared the process and functional approaches, and analyze what the results may lead the introduction of the process approach in the management of the organization.
Ключевые слова: процесс, процессный подход, владелец процесса. Keywords: process, process approach, process owner.
Высокий динамизм внешнего окружения организации, постоянно возрастающий уровень конкуренции и усиливающиеся требования потребителей заставляют компании внедрять новые подходы к управлению, поскольку успеха могут добиться только те, кто обладает способностью быстро адаптироваться к изменениям, а также способны рационально использовать имеющиеся у них ресурсы и технологии. Этого можно достичь, только уделяя особое внимание вопросам обеспечения качества продукта или услуги через реализацию качества процессов планирования, производства и управления.
Создание систем эффективного управления организациями самого разного характера и сферы деятельности — одна из проблем, стоящих перед современным управлением. Универсального способа для создания таких систем управления не существует, однако возможна разработка общих принципов построения систем управления организацией. В число таких передовых методов построения систем эффективного управления входит так называемый процессный подход к управлению.
Процессный подход в управлении — это подход, определяющий рассмотрение деятельности любой организации как сети бизнес-процессов, связанных с целями и миссией этой компании [5].
В основе этого подхода — взгляд на деятельность предприятие как на реализацию совокупности его бизнес-процессов. Управляя процессами, компания предупреждает ошибки, которые могут возникнуть, и отслеживает эффективность деятельности за счет использования ключевых показателей процессов. Кроме того, данный подход ориентирован не только на организационную структуру предприятия, а на бизнес-процессы, конечными целями которых является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для всех видов потребителей, а также является базой построения системы менеджмента качества на предприятии.
В чем же состоит отличие данного подхода к управлению от функционального? При функциональном подходе к управлению перед каждой структурной единицей (сотрудник, отдел, управление) закреплен ряд функций, описана область ответственности, сформулированы критерии успешной и неуспешной деятельности. Горизонтальные связи между структурными единицами слабы, а вертикальные связи по линии «начальник-подчиненный» достаточно сильны. Подчиненный отвечает только за порученные ему функции и, возможно, за деятельность своего подразделения в целом. Функции и результаты работы параллельных структурных единиц его не очень интересуют.
В отличие от функционального, при процессном подходе каждая структурная единица обеспечивает выполнение конкретных бизнес-процессов, в которых она участвует. Обязанности, область ответственности, критерии успешной деятельности для каждой структурной единицы сформулированы и имеют смысл лишь в контексте конкретного бизнес-процесса.
Горизонтальные связи между структурными единицами значительно сильнее, а вертикальные связи между структурными единицами и по линии «начальник-подчиненный» в свою очередь несколько слабее. Сотрудник отвечает не только за свои функции, но и за те бизнес-процессы, в которых он задействован. Функции и результат деятельности параллельных структурных единиц, которые участвуют в тех же бизнес-процессах, что и он, для него важны. Возникает взаимная ответственность за результат бизнес-процесса между всеми его участниками [3].
Функциональный подход наиболее оптимален в тех случаях, когда весь бизнес-процесс (или его значительная часть) сосредоточен в рамках одной структурной единицы.
Но для современных предприятий характерна сложная организационная структура, в рамках которой ответственность за выпуск конечного продукта распределяется между несколькими структурными единицами -высокопрофессиональными, но узкоспециализированными. И в этом случае преимущества процессного подхода становятся очевидны, особенно для предприятий, действующих на рынках с высоким уровнем конкуренции, когда бизнес-процессы приходится часто менять [2].
Чтобы понять сущность внедрения процессного подхода в управление организацией, очень важно дать определение основных элементов процессного управления.
Процесс — это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя [5].
Основная цель процесса — преобразовать вход, а именно входящие в него ресурсы, необходимые для реализации процесса в выход, то есть результат, продукцию процесса (рисунок 1).
Функция преобразования Выход (<3)
Рис. 1. Структура бизнес-процесса
Ключевыми понятиями структуры процесса являются:
а) вход бизнес-процесса — продукт, который в ходе выполнения процесса преобразуется в выход [4]. Вход всегда должен иметь своего поставщика. К входам процесса могут относиться: сырье, материалы, полуфабрикаты, документация, информация, персонал, услуги и т. д.
Входы процесса могут быть первичными и вторичными. Первичные входы поступают в начало процесса. Вторичные входы появляются в реализации процесса на составляющих процесса предпроцессах.
б) выход (продукт) процесса — материальный или информационный объект или услуга, являющийся результатом выполнения процесса и потребляемый внешними по отношению к процессу клиентами. К выходам процесса могут относиться: готовая продукция, документация, информация, в т. ч. отчетная, персонал, услуги и т. д.
Для управления процессом необходимо назначить должностное лицо, ответственное за выполнение процесса и его результат. В некоторых случаях процессом может управлять не один сотрудник, а специальный коллегиальный орган управления. Поэтому нужно раскрыть определение владельца процесса.
Владелец процесса — это должностное лицо или коллегиальный орган управления, имеющий в своем распоряжении ресурсы, необходимые для выполнения процесса: персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о процессе, управляющий ходом процесса и несущий ответственность за результат процесса [1].
Владелец процесса ведет управление процессом и является неотъемлемой составной частью процесса (рисунок 2).
Рис. 2. Владелец процесса — часть процесса 23
Основная проблема владельца процесса заключается в том, что ему необходимо обеспечить производительность работ на границах между разными подразделениями. Владельцем процесса, в основном, является руководитель одного из ключевых участков процесса, так как он должен понимать процесс, а также который пользуется авторитетом у руководителей других этапов процесса и готов нести большую ответственность [4].
Кроме того, помимо владельца в преобразовании процесса участвуют также ряд отдельных специалистов или групп — участников. На входе им является поставщик процесса, тот, кто предоставляет входящие ресурсы, на выходе же тот, кто потребляет результат процесса — клиент процесса.
Клиенты процесса могут быть:
— первичными — получающие первичный выход;
— вторичными — находящиеся вне процесса и получающие вторичный выход;
— косвенными — не получающие первичный выход, но являющиеся следующими в цепочке его использования;
— внешними — находящиеся вне данной компании, но получающие выход процесса;
— потребители — конечные пользователи выхода процесса.
Как и любой другой подход к управлению, процессный подход базируется на определенных правилах, закономерностях, принципах. Принципы процессного подхода к управлению определяют, каким образом можно организовать эффективную работу бизнеса, нацеленную на конечный результат.
Процессный подход основан на следующих принципах [3]:
а) деятельность компании рассматривается как совокупность бизнес-процессов. Данный принцип определяет видение деятельности компании как совокупности бизнес-процессов. Именно он определяет новую культуру восприятия организации при процессном подходе;
б) выполнение бизнес-процессов подлежит обязательной регламентации или формальному описанию. Второй принцип процессного подхода, требующий обязательной регламентации бизнес-процессов, опирается на то, что регламент -это документ, описывающий последовательность операций, ответственность, порядок взаимодействия исполнителей, порядок принятия решений по улучшению бизнес-процесса;
в) у каждого бизнес-процесса есть внутренний или внешний клиент и владелец (лицо, отвечающее за результат бизнес-процесса). Выделение бизнес-процесса всегда связано с выявлением клиента или потребителя результата процесса, имеющего для него определенную стоимость. Кроме клиента каждый бизнес-процесс имеет владельца — должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении необходимые ресурсы, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за результаты и эффективность бизнес-процесса. Владелец бизнес-процесса является должностным лицом, формальным лидером, поэтому он имеет необходимые полномочия, располагает требуемыми для реализации процесса ресурсами, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за его результат;
г) каждый бизнес-процесс характеризуется ключевыми показателями, описывающими его исполнение, результат или влияние на итог деятельности организации в целом [5].
Опираясь на данные принципы при внедрении процессного подхода в систему управления, организация способна:
а) увеличить эффективность управления персоналом, т. к. при процессном подходе сотрудники несут ответственность за то, чтобы процесс вовремя перешел с этапа на этап, следовательно, сильнее мотивированы — точно исполнять процессы;
б) выявлять источники сокращения издержек, рисков и времени на исполнение процессов;
в) сократить время принятия управленческих решений;
г) снизить риски и увеличить эффективности управления персоналом;
д) при процессном подходе сотрудники компании мотивированы точно исполнять процессы, так как несут ответственность за то, чтобы процесс вовремя перешел с этапа на этап;
е) собирать статистику об исполнении регламентов процессов.
Таким образом, внедрение процессного подхода в управление организации дает большие возможности в совершенствовании структуры управления, оптимизирует систему управления, сделает её прозрачной для руководства и способной гибко реагировать на изменения внешней среды, что будет способствовать успешному существованию организации, выработке конкурентных преимуществ в компании в условиях рыночной экономики.
1. Галямина И. Г. Управление процессами: учебник для вузов / И. Г. Галямина. СПб.: Питер, 2013. 304 с.
2. Демидова Л. И. Процессный подход к организации и управлению как инструмент повышения эффективности производственной системы полиграфического предприятия: дис. канд. экон. наук / Л. И. Демидова; МГУП. М., 2009. 176 с.
3. Елиферов В. Г. Бизнес-процессы: Регламентация и управление / В. Г. Елиферов. М.: ИНФРА-М, 2012. 319 с.
4. Корпоративный менеджмент: учеб. пособие для студентов, обучающихся на специальности «Менеджмент орг.» / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро. 3-изд., стер. М: Издательство «Омега-Л», 2010. 784 с.
5. Репин В. В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. / В. В. Репин. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. 480 с.
Features of product quality control of the budget organization
Kardapoltsev K.1, Usoltsev S.2 (Russian Federation)
Особенности управления качеством продукта бюджетной
организации 12 Кардапольцев К. В. , Усольцев С. В. (Российская Федерация)
Кардапольцев Кирилл Владимирович / Kardapoltsev Kirill — кандидат экономических наук,
2Усольцев Сергей Викторович / Usoltsev Sergey — студент магистратуры, кафедра экономики, управления и инвестиции, факультет экономики и управления, Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования Южно-Уральский государственный университет, г. Челябинск
Аннотация: в данной статье были рассмотрены особенности системы управления качеством, специфика продукта бюджетной организации. Авторами было раскрыта сущность системы управления качеством и описаны требования к внедрению системы управления качеством бюджетной организации, основываясь на ее конечном продукте.
Abstract: this article describes the features were the quality management system, product specifics of the budget of the organization. The authors of the essence of a quality management system has been disclosed and described in the requirements for the implementation of the budget organization’s quality management system, based on its final product.
Источник: cyberleninka.ru
Понятие бизнес-процесса — презентация
Бизнес-процесс – устойчивая, целенаправленная совокупность (система) взаимосвязанных видов деятельности (операций), которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляемые ценность для потребителя 4 БП Выходы Определение бизнес-процесса Входы
Изображение слайда
Слайд 5
5 Классификация бизнес-процессов 6 Иерархия бизнес-процессов 5 Характеристики бизнес-процесса 4 Окружение бизнес-процесса 3 Атрибуты бизнес-процесса 2 Определение бизнес-процесса 1
Изображение слайда
Слайд 6: Атрибуты бизнес-процесса
Атрибутами бизнес-процесса являются Название процесса Цель процесса Последовательность операций Участники процесса Владелец процесса Входные потоки и их поставщики Выходные потоки и их потребители Требуемые ресурсы (производственные, технические, материальные, информационные и прочие) Метрики процесса, точки и процедуры мониторинга процесса Возможные риски Документ — описание процесса 6
Изображение слайда
Слайд 7
Цель процесса Каждый процесс имеет цель или систему целей, на достижение которых он направлен Цели определяются исходя из требований потребителей результатов (выходных потоков) процесса Цели процесса могут меняться с течением времени. Желательно выявлять одну, наиболее важную цель процесса, поскольку она будет определять точку зрения на процесс в ходе анализа 7 Атрибуты бизнес-процесса
Изображение слайда
Слайд 8: Атрибуты бизнес-процесса
Участники БП Участником процесса может быть функциональное подразделение организации или отдельный сотрудник В описании процесса наименование участника (бизнес-роли) соответствует наименованию подразделения или должности сотрудника в структуре организации. Непосредственный участник процесса в описании обезличен. Атрибуты бизнес-процесса 8
Изображение слайда
Слайд 9
9 Выход БП Вход Управление Показатели Атрибуты бизнес-процесса Владелец процесса – должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о процессе, управляет ходом процесса и несет ответственность за его результаты и эффективность Владелец процесса Знания и умения владельца процесса Детальное знание бизнес-процесса, компетентность и профессиональные знания Возможность влиять на людей и способствовать изменениям Умение разрешать конфликтные ситуации Коммуникативные способности Понимание важности порученного дела и надлежащая мотивация
Изображение слайда
Слайд 10
10 Классификация бизнес-процессов 6 Иерархия бизнес-процессов 5 Характеристики бизнес-процесса 4 Окружение бизнес-процесса 3 Атрибуты бизнес-процесса 2 Определение бизнес-процесса 1
Изображение слайда
Слайд 11: Окружение бизнес-процесса
11 Прибыль Продукция Реклама Заказы на сырье Информация от потребителей Материалы и комплектующие Технические ресурсы Персонал Финансы Законодательство Стандарты Технологии Документация Окружение бизнес-процесса
Изображение слайда
Слайд 12
12 Окружение бизнес-процесса Выходы Управление Входы Ресурсы Общее представление бизнес-процесса
Изображение слайда
Слайд 13: Окружение бизнес-процесса
БП Первичный вход Первичный выход Вторичный вход – вход, на который поступают вспомогательные ресурсы, обеспечивающие нормальное протекание БП Вторичный выход – выход, через который поступают побочный продукт БП, который может быть востребован вторичными потребителям Первичный вход – вход, на который поступают входные потоки от первичных поставщиков Первичный выход – выход, на котором формируется результата процесса (ради которого он существует), передаваемый первичным потребителям БП Вторичный вход Вторичный выход 13 Окружение бизнес-процесса
Изображение слайда
Слайд 14: Окружение бизнес-процесса
БП Первичный поставщик Первичный потребитель Вторичный поставщик Вторичный потребитель Вторичный поставщик – поставщик объектов вторичного входа Вторичный потребитель – потребитель побочного продукта БП Первичный поставщик – поставщик объектов первичного входа Первичный потребитель – потребитель, непосредственно получающий основной результата БП 14 Окружение бизнес-процесса
Изображение слайда
Слайд 15
Классификация ресурсов МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ : инструменты, машины, оборудование, запасные части, здания, сооружения и т.д. ФИНАНСОВЫЕ РЕСУРСЫ – денежные средства ДОКУМЕНТЫ — регламенты, инструкции, стандарты, справочные документы и т.д. (формат отражения не имеет значения) ИНФОРМАЦИЯ — фрагменты знаний, отраженные или не отраженные на материальных или электронных носителях информации 15 Окружение бизнес-процесса
Изображение слайда
Слайд 16
16 Классификация бизнес-процессов 6 Иерархия бизнес-процессов 5 Характеристики бизнес-процесса 4 Окружение бизнес-процесса 3 Атрибуты бизнес-процесса 2 Определение бизнес-процесса 1
Изображение слайда
Слайд 17
Результативность – характеризует соответствие результатов процесса нуждам и ожиданиям потребителей Определенность – отражает степень, с которой реальный процесс соответствует описанию Управляемость – характеризует степень, в которой производится управление выполнением процесса производства требуемых продуктов/услуг, отвечающих определенным целевым показателям Эффективность – отражает, насколько оптимально используются ресурсы при достижении необходимого результата процесса Повторяемость – характеризует способность процесса создавать выходные потоки с одинаковыми характеристиками при повторных его реализациях Гибкость ( адаптируемость )– способность процесса приспосабливаться к изменениям внешних условий, перестраиваться так, чтобы не снижались ни результативность, ни эффективность Стоимость процесса — определяет совокупную стоимость выполнения функций процесса и передачи результатов от одной функции к другой 17 Характеристики бизнес-процесса
Изображение слайда
Слайд 18
18 Классификация бизнес-процессов 6 Иерархия бизнес-процессов 5 Характеристики бизнес-процесса 4 Окружение бизнес-процесса 3 Атрибуты бизнес-процесса 2 Определение бизнес-процесса 1
Изображение слайда
Слайд 19: Иерархия бизнес-процессов
Бизнес-процесс может состоять из набора бизнес-процессов более низкого уровня или из операций (действий ) 19 Иерархия бизнес-процессов Деятельность организации может быть представлена как иерархическая структура : от одного головного БП до тысяч элементарных операций В отличие от БП, результат операции, как правило, не представляет ценности для организации, поскольку является промежуточным
Изображение слайда
Слайд 20: Иерархия бизнес-процессов
Бизнес-процессы более низкого уровня наследуют часть атрибутов вышестоящего БП 20 Иерархия бизнес-процессов Между бизнес-процессами, входящими в состав вышестоящего БП, существуют внутренние интерфейсы взаимодействия : выходы БП, входы БП и механизмы преобразования выходов во входы (механизмы взаимодействия)
Изображение слайда
Слайд 21
21 Классификация бизнес-процессов 6 Иерархия бизнес-процессов 5 Характеристики бизнес-процесса 4 Окружение бизнес-процесса 3 Атрибуты бизнес-процесса 2 Определение бизнес-процесса 1
Изображение слайда
Слайд 22
По отношению к клиентам процессов Внешние Внутренние По уровню подробности рассмотрения Верхнего уровня Детальные Элементарные (операции, не требующие более детального описания) По отношению к получению добавленной ценности Основные Вспомогательные 22 Классификация бизнес-процессов
Изображение слайда
Слайд 23
23 Изучение рынка и потребителей Разработка видения и стратегии Разработка продуктов и услуг Маркетинг и продажи Производство и поставка продуктов и услуг Выставление потребителям платежных требований Основные процессы — это процессы, которые ведут к созданию продукта, предоставляемого клиенту, и ориентированы на удовлетворение потребностей индивидуального клиента Классификация бизнес-процессов 1 2 5 3 4 6
Изображение слайда
Слайд 24
24 7 Профессиональное и карьерное развитие кадров и управление кадрами 8 Управление информационными ресурсами и технологиями 11 Управление финансовыми и материальными ресурсами Исполнение программы управления охраной внешней среды 9 Управление внешними связями 10 Управление улучшениями и изменениями Вспомогательные процессы – это процессы, которые создают инфраструктуру организации и обслуживают основные процессы 12 Классификация бизнес-процессов
Изображение слайда
Слайд 25
Типы бизнес процессов по видам локализации деятельности Бизнес процессы подразделения Сквозные ( межфункциональные ) бизнес-процессы 25 Классификация бизнес-процессов
Изображение слайда
Слайд 26
Бизнес-процесс подразделения — это бизнес-процесс, ограниченный рамками одного структурного подразделения организации. Все ресурсы, необходимые для выполнения процесса, находятся под управлением руководителя структурного подразделения. Он же является владельцем процессов подразделения. 26 Классификация бизнес-процессов У руководителя подразделения могут быть заместители, которые могут являться владельцами процессов более низкого уровня. В любом случае, за все процессы подразделения отвечает руководитель подразделения.
Изображение слайда
Слайд 27
Сквозной бизнес-процесс – это бизнес-процесс, полностью или частично включающий деятельность, выполняемую структурными подразделениями организации, имеющими различную функциональную подчиненность. Сквозной процесс должен иметь владельца процесса. 27 Классификация бизнес-процессов
Изображение слайда
Слайд 28
Составить конспект урока. Решите задачу, рассмотрите схему взаимодействия участников задачи. 28
Изображение слайда
Слайд 29
29 Задача Льва Толстого Продавец продает шапку, которая стоит 10 рублей. Подходит покупатель, меряет и согласен взять, но у него есть только 25 рублей. Продавец отсылает мальчика с этими 25 рублями к соседке разменять. Мальчик прибегает и отдает купюры 10+10+5. Продавец отдает шапку и сдачу 15 рублей.
Через какое-то время приходит соседка и говорит, что 25 рублей фальшивые, требует отдать ей деньги. Делать нечего, продавец открывает кассу и возвращает ей деньги. Вопрос: на сколько обманули продавца?
Изображение слайда
Последний слайд презентации: Понятие бизнес-процесса
30 Схема взаимодействий участников в задаче Льва Толстого
Источник: slide-share.ru