- EXECUTIVE SEARCH
- MANAGEMENT SELECTION
- ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА
- КАРЬЕРНОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ
- ВСЕ УСЛУГИ
- ВЫСШИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
- СРЕДНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Цифровая трансформация: что это такое и кто ею управляет
Цифровая трансформация: что это такое и кто ею управляет
Как изменяется роль IT-директора в ходе цифровизации бизнеса.
IT-профессии по праву считаются самыми перспективными и востребованнымина рынке труда. Особое место среди них занимает должность директора по информационным технологиям, которая стоит практически на вершине карьерного роста любого «главного по компьютерам». Но действительно ли IT-директор – потолок опытного «цифрового» специалиста? Или это не предел совершенства? Давайте разбираться вместе с экспертом в области цифровой трансформации бизнеса, директором-практиком IT и Telecom консалтингового агентства Cornerstone Максимом Антоновым.
Теория поколений XYZ и её влияние на бизнес-процессы
Как вы считаете, действительно ли влияние IT на все бизнес-процессы с каждым годом только усиливается?
Максим Антонов: Конечно! Еще в начале 2000-х IT-директором считался сотрудник, который переустанавливал всему офису Windows и учил консервативных бухгалтеров отправлять документы в принтер на печать. Его главной задачей было обеспечить защиту данных компании и поддерживать все службы коммуникации в рабочем состоянии. В наши дни такое представление об IT-директоре, мягко говоря, неактуально. Теперь это один из главных управленцев организации, который работает не по возможностям системы, а по требованиям компании.
Роль IT-директора трансформировалась из классической работы системного администратора в реализатора и исполнителя бизнес-стратегий в направлении информационных технологий. Если раньше на должность генерального директора компании все чаще назначались финансовые руководители, то сейчас постепенно происходит смена привычной глобальной модели занятия этой управленческой позиции. Некоторые бизнесы избирают на должность гендира бывших IT-директоров. И этот тренд постепенно начинает набирать обороты.
А как это все выглядит на практике?
М.А.: Раньше IT-директоров (CIO) ставили в прямое подчинение финансовым директорам (CFO), а те уже были под руководством напрямую у генерального директора (CEO). Получалось, что уровень IT-директора занимал позицию СЕО-2. Сейчас на практике фокус иерархии сместился. Появляется все больше кейсов, когда CFO и CIO находятся на одном горизонтальном уровне в подчинении у CEO.
IT-директора стали занимать позицию одних из главных должностных лиц компании. К тому же их все чаще вводят в правление и советы директоров.
Возьмем, к примеру, металлургическую отрасль, где отчетливо прослеживается тенденция к усилению внимания и вкладыванию огромных инвестиций в инновационную экономику. Для работы с большими данными (искусственным интеллектом, машинным обучением) промышленные предприятия находят людей, которые могут не просто поддерживать эту функцию, но также могут в классической модели металлургической компании создать новые возможности для роста бизнес-показателей через внедрение всех этих инновационных технологий. Раньше таких специалистов назначали product- или project-менеджерами по имплементации этих «модных» штук, теперь же под них создают отдельные юридические лица, дочерние компании, которые позиционируются либо как сервис, либо как отдельное функциональное направление и занимаются тем, что полностью берут на себя вопросы инновационного развития бизнеса.
Влияние digital на бизнес-процессы в HR и T&D
Но все же в большинстве случаев на практике IT-директора пока еще выполняют в фирме лишь функцию саппорта. В их задачи входит обеспечение инфраструктуры, чтобы все бесперебойно работало. Но со временем они, безусловно, начнут играть все большую роль в бизнесе и в его развитии с помощью внедрения новых методов, включая инновационные технологии.
В связи с этим IT-директоров будут охотнее рассматривать на позицию генеральных, чего пока почти не встречается. Исключение можно заметить только на профильном рынке, в тех же телекоммуникациях. А вот в индустриальном бизнесе это практически не происходит.
Цифровая трансформация – это достаточно размытое понятие. Можете рассказать про этот термин поподробнее? И какую функцию выполняет в ней IT-директор?
М.А.: Объясню простыми словами. У вас есть какой-то офлайн-бизнес. Вы понимаете, что начинаете терять позиции в спросе на свой продукт или ваша маржинальная прибыль становится все меньше. Одним словом, вы начинаете терять деньги. Или даже еще не начинаете, а просто хотите получать больше.
Вот тут на помощь может прийти цифровая трансформация.
Вам нужно будет создать основную ценность продукта через онлайн-составляющую. Каким-то образом вывести свой товар, каналы коммуникаций с клиентами и сотрудниками, способы производства и потребления в «цифру». Проанализировать накапливаемые данные и понять, как они могут помочь снизить себестоимость производства, количество рабочего персонала.
В рамках ажиотажа на цифровую трансформацию бизнеса IT-директора прорабатывают с нуля эту концепцию. Самое сложное в поставленной задаче – взаимодействие с внешними пользователями. IT-директору нужно объяснить потребителям, зачем им пользоваться программами, сервисами или услугами компании; почему это будет эффективно с точки зрения автоматизации процессов.
Ведь не так сложно купить программное решение, например, тот же Oracle. Сложнее его интегрировать в рамки тех бизнес-процессов, которые уже налажены в организации. А еще сложнее донести до конечного пользователя понимание эффективности этого решения, почему с ним будет легче продолжать деятельность. По сути, юзеру придется изменить свою работу, подстроившись под это решение. Но не все к этому готовы.
Так как именно IT-директора занимаются задачами цифровой трансформации, они прекрасно осознают все сложности, через которые проходит бизнес. Следовательно, они должны лучше всех понимать, как за счет внедрения новых технологий оптимизировать бизнес-процессы, уменьшить расходы в перспективе, найти новые источники дохода и как, используя их, увеличить капитализацию компании.
Как считаете, сколько времени нужно, чтобы назначение IT-директора на должность генерального стало частой практикой?
М.А.: Многие эксперты в HR-сфере сходятся в едином мнении, что в среднесрочной перспективе (5-8 лет) собственники бизнеса и акционеры будут чаще назначать руководителями фирм именно IT-директоров или топ-менеджеров с бэкграундом в IT-сфере.
IT-компания – это необязательно поставщик программного обеспечения или высокотехнологичного оборудования. Это любой бизнес, чья деятельность функционирует благодаря сложным техническим автоматизированным процессам. А это довольно весомая часть всех российских предприятий. Именно в таких организациях IT-директор играет ключевую роль в прогрессирующем развитии.
Безусловно, влияние технических лидеров на бизнес-процессы будет только расти. Даже знаменитый бизнес-стратег Гэри Хэмел говорил, что залог успешного будущего компании – это инновационный менеджмент. А IT-директор именно тот человек, который знает все тонкости технологий, позволяющих направить бизнес в правильное русло и ускорить достижение его экономического триумфа.
В подготовке материала участвовала пресс-служба компании Cornerstone.
Источник: cornerstone.ru
ITIL и ИТ-революция внутри ИТ-службы
Искусственный интеллект, Интернет вещей и другие технологии оказывают значительное влияние на бизнес, но они же являются серьезным вызовом как для него, так и для ИТ-службы.
17.08.2017 Кирилл Скрипкин
- Ключевые слова / keywords:
- Agile
- DevOps
- ITIL
- Цифровая трансформация
- Digital transformation
Новые технологии, изменяющие и бизнес, и ИТ-службы, требуют адаптации процессной модели ITIL в условиях роста популярности Agile и DevOps, которые, хотя и не противоречат базовым принципам ITSM, работают по спиральной, а не каскадной модели, традиционно описываемой в документах ITIL. Переход к другой модели — естественное направление развития ITIL.
Искусственный интеллект, Интернет вещей, СУБД с обработкой в памяти и другие технологии уже сегодня оказывают значительное влияние на бизнес [1, 2], однако они же стали серьезным вызовом как для бизнес-подразделений, так и для ИТ-службы. С одной стороны, современный рынок требует крайне жестких сроков внедрения новаций, а с другой стороны, бизнес в большинстве случаев лишь приблизительно представляет себе возможности новых технологий. Следствием становятся отсутствие четкого технического задания для ИТ-служб и внешних разработчиков, а также постоянная корректировка требований. Все это происходит на фоне сугубо технических проблем, связанных с внедрением новых технологий, — усложнением технической инфраструктуры, трудностями обеспечения информационной безопасности и др.
Новые технологии несут также огромный потенциал для повышения результативности и экономичности процессов модели ITIL, давая возможность заменять традиционные контакт-центры роботами и чат-ботами, осуществлять интеллектуальную маршрутизацию событий и инцидентов, прогнозную аналитику критически важных объектов инфраструктуры на основе показаний датчиков Интернета вещей, автоматическое заполнение конфигурационной базы данных при помощи радиометок и т. п.
Наконец, эти же технологии непосредственно влияют на масштабы и структуру занятости в ИТ-сфере, приводя к сокращению количества сотрудников низкой квалификации (по крайней мере на 5% в год) при росте спроса на специалистов высокой квалификации; в частности, будет сокращаться число сотрудников контакт-центров.
Таким образом, налицо ситуация, существенно противоречащая стандартам процессов ITIL, построенных в основном по каскадной модели, позволяющей наиболее экономичным способом создать надежный продукт, платя за это необходимостью точного знания требований к создаваемому продукту. В условиях цифровой экономики это практически невыполнимо, что и подтверждает рост популярности таких подходов, как Agile и DevOps, построенных на основе спиральной модели, и интерес к их противопоставлению с ITIL.
Принципы ITIL и их реализация
Основные принципы модели ITIL таковы: ИТ-служба — партнер бизнеса; инструментом, посредством которого ИТ-служба поддерживает потребности бизнеса, является ИТ-услуга; объектом моделирования и стандартизации модели ITIL выступают в первую очередь процессы ИТ-службы; модель ITIL придает особую значимость упреждающему (proactive) управлению. Можно показать, что цифровая трансформация не подвергает эти принципы какому-либо сомнению.
Партнерство с бизнесом заметно укрепляется, все чаще ИТ оказывается частью цепи создания новой стоимости, а нередко и ее ключевым звеном. Повысилась роль ИТ-услуг — бизнес уже осознал, что на результаты его деятельности непосредственно влияют именно сервисы, а ИТ-активы важны в той мере, в какой они поддерживают параметры сервисов, необходимые бизнесу.
Растет и значимость процессного подхода: процессы ITIL по сути представляют перечень задач, решаемых ИТ-службой в интересах заказчиков, и эти задачи сохраняют свою актуальность. Мало того, структура и функции ИТ-службы могут меняться как за счет внедрения новых технологий, так и за счет перевода тех или иных ИТ-услуг на аутсорсинг, в том числе путем получения их из облака.
Наконец, важность упреждающего управления также возрастает. Во-первых, Интернет вещей, искусственный интеллект и другие технологии ведут к усложнению инфраструктуры ИТ, а также предоставлению ее значительной части внешними поставщиками. Во-вторых, выполнение современных требований к времени предоставления услуг, скорости обслуживания, доступности и безопасности практически невозможно без упреждающего анализа и управления. В-третьих, сегодня технологии предлагают качественно новые возможности анализа данных благодаря радиометкам, сенсорам и средствам анализа на основе тех или иных технологий искусственного интеллекта.
Если принципы ITIL остаются вполне актуальными, то почему обсуждается вопрос о кончине этой библиотеки? Тому есть три причины: каскадная модель реализации многих процессов ITIL, чрезмерное внимание процессу стратегического и тактического планирования, высокие требования к стандартизации процессов. Следует подчеркнуть, что все эти причины относятся не к фундаментальным принципам ITIL, а к их практической реализации в версиях 2.0 и 3.0 библиотеки.
Практические рекомендации по реализации процессов ITIL, как правило, следуют каскадной модели. Например, при внесении изменений это означает четкое понимание целей бизнеса, достигаемых изменениями, выявление всех сторон, вовлеченных в изменение, пошаговое планирование изменения для его максимально полного соответствия целям бизнеса, многоступенчатое тестирование и, наконец, развертывание изменения в полном соответствии с планом.
Достоинства такого подхода неоспоримы: он позволяет достичь четко определенных и формализованных целей бизнеса с минимальными затратами и рисками. К сожалению, сегодня такой подход уже устарел. Во-первых, заказчик, как правило, туманно представляет цели внедрения новых ИТ.
Достаточно древняя система SABRE — первая автоматизированная система бронирования авиабилетов — внедрялась для распределения пакетов авиабилетов между кассами. И уже в ходе ее эксплуатации стало ясно, что при наличии единой базы данных мест на рейсы распределение пакетов не нужно: каждая касса может просто отмечать занятые места в центральной базе.
Системы штрихкодов в розничной торговле изначально внедрялись лишь для сокращения числа кассиров, а идея повышения разнообразия продуктов пришла значительно позднее. Естественно ожидать, что потенциал новых технологий и вновь создаваемых на их основе систем также будет раскрыт и осознан не сразу. Во-вторых, если цели и масштабы изменения могут со временем радикально меняться, то развитая система планирования, анализа рисков и тестирования становится препятствием для реализации изменений. В-третьих, новые технологии порождают новые бизнес-модели, с которыми на рынке побеждают молодые компании, поэтому выжидательная тактика несет более серьезный риск, чем внедрение недостаточно протестированного изменения. Все эти факторы обусловливают преимущества спиральной модели, применяемой в Agile и DevOps.
Аналогичные явления можно наблюдать и в процессах эксплуатации ИТ-услуг (IT Service Operation), где сегодня предлагается новый подход к разрешению инцидентов и проблем, основанный на методе гибких рабочих групп (swarming), который позволяет сократить время разрешения относительно простых инцидентов и упростить передачу сложных случаев наиболее квалифицированным специалистам ИТ-службы. Наконец, регулярная ротация сотрудников между различными рабочими группами упрощает распространение знаний среди персонала.
Стратегическое планирование — канонический способ разработки стратегии, и во многих школах разработки стратегии он до сих пор рассматривается как единственно возможный. Между тем многие успешные стратегии японских, американских, европейских и иных компаний создавались не «сверху», а «снизу» как возникающие или спонтанные (emergent) стратегии [3].
Особое значение возникающие стратегии имеют для выявления скрытого спроса или направлений применения новых технологий. Интернет, например, развился из сочетания ряда ситуационных решений — начиная с задачи устойчивости связи в условиях ядерной войны, породившей протокол X.25, и заканчивая задачей хранения данных сложной структуры в ЦЕРН, породившей HTML и HTTP. Можно предположить, что и в Интернете вещей, искусственном интеллекте и других технологиях с высокой вероятностью возникнут аналогичные ситуации. В этих условиях стратегическое планирование, основанное на устаревших знаниях, относящихся к технологиям прошлого поколения, уступает возникающим стратегиям. Но, как показано в [3], реальный спектр подходов к созданию стратегии гораздо шире, и в него входят:
- предпринимательская стратегия, создаваемая одним лицом или небольшой командой на основе интуиции, понимания рынка и др.;
- зонтичная стратегия, которая лишь ограничивает спектр возможных стратегий, но не задает жестко ни одну из них;
- процессная стратегия, задающая лишь процесс разработки и принятия стратегий и допускающая любые стратегии в пределах этого процесса;
- консенсусная стратегия, объединяющая стратегии участников предприятия;
- навязанная стратегия, заданная предприятию извне.
Любая из этих стратегий может привести к созданию некой новой стратегии предоставления ИТ-услуг, однако даже в новых книгах ITIL ничего не говорится о применении таких подходов и о том, как вести планирование, преобразование и сопровождение ИТ-услуг при наличии подобных подходов. Характерный пример — зонтичная стратегия, в рамках которой у ИТ-службы может быть несколько стратегий оказания ИТ-услуг, осуществляемых одновременно. Это отнюдь не гипотетический пример, поскольку, владея передовыми технологиями, предприятие может создать венчурное подразделение, которое руководствуется предпринимательской стратегией, тогда как устоявшиеся центры прибыли будут придерживаться прежней стратегии, разработанной в процессе стратегического планирования. При этом в каком-либо региональном подразделении может возникнуть новая спонтанная стратегия, которая должна быть как минимум учтена.
Наконец, формализация бизнес-процессов имеет преимущество при условии, что соответствующие процессы относительно стабильны. Формализация и регламентация требуют значительных ресурсов, а частые изменения процессов ставят под вопрос соотношение затрат и результатов. Регламентация на основе передового опыта также имеет свои пределы, устанавливаемые как минимум «областью определения» самого передового опыта. Таким образом, развитая формализация и регламентация процессов ИТ-службы также могут быть препятствиями для цифровой трансформации предприятия в целом и его ИТ-службы в частности.
Из всего этого вытекает главный недостаток нынешней реализации модели ITIL — она строит процессы ИТ-службы в рамках организационного дизайна, иногда называемого «механистической бюрократией» [4]. В такой конфигурации организационного дизайна координация работников осуществляется посредством формальных правил, единых для всей организации.
Такой механизм координации экономичен и обеспечивает низкие затраты при соблюдении необходимых стандартов деятельности и результатов, в том числе и самых строгих. Однако он имеет два серьезных недостатка: крайнюю чувствительность к изменениям внешней среды и стратегии предприятия (которые могут потребовать дорогостоящего и рискованного пересмотра всей системы правил); неспособность конструктивно воспринять возникающие или предпринимательские стратегии, появившиеся в тех или иных подразделениях. Баланс достоинств и недостатков механистической бюрократии для ИТ-службы был явно положителен в 1980-е годы, когда и появилась библиотека ITIL, и остался таковым в 1990-е — первой половине 2000-х, когда библиотека получила широкое распространение. Однако в эпоху цифровой трансформации, требующей быстрого приобретения новых знаний и радикальных перемен как на самом предприятии, так и в его ИТ-службе, эти недостатки ставят под угрозу конкурентоспособность предприятия.
Готовность к изменениям технического задания, спиральная модель разработки, гибкая организация рабочих команд, приоритет неформального общения в команде над формализованными процессами (иначе говоря, Agile и DevOps) позволили преодолеть бюрократизацию, характерную для «классической» реализации процессов ITIL, и обеспечить в сравнительно краткие сроки удовлетворение потребностей пользователей. Однако Agile противоречит «классическому» процессу управления изменениями как минимум в части процесса одобрения изменений и управления релизами.
От организации к технологии и обратно
Во второй половине 1980-х годов, когда создавалась библиотека ITIL, уровень автоматизации ИТ-службы был сравнительно низок. Данные инцидентов и конфигураций собирались преимущественно вручную, разрешение инцидентов осуществлялось путем непосредственного воздействия на предмет или систему, его вызвавшие.
Соответственно, и в ИТ-службе было большое количество работников сравнительно низкой квалификации: операторы Service Desk, сотрудники первой линии поддержки и др. Это порождало жесткую централизованную структуру, работающую по формальным правилам, — механистическую бюрократию. Осознание этого факта и разработка рекомендаций по построению адекватной конфигурации ИТ-службы стали большим шагом вперед, обеспечившим популярность идей ITIL в 1990–2000-е годы. Однако процессы автоматизации ИТ-службы не стояли на месте: повышалась степень автоматизации самих процессов, описанных в библиотеке, появлялись средства удаленного мониторинга и управления приложениями, ИТ-инфраструктурой. Виртуализация и облака значительно упростили планирование мощностей ИТ-службы и обеспечили гибкий доступ к мощностям в зависимости от конкретных текущих потребностей предприятия. Наконец, чат-боты стали заменять сотрудников Service Desk, а искусственный интеллект — маршрутизировать значительную часть заявок и т. д.
Переход от «конвейерных» процессов к процессам, полностью автоматизированным, ведет к радикальным изменениям и в организационном дизайне. Задачи, которые ранее решали сотрудники низкой квалификации, теперь поручаются автоматизированным системам. Количество работников резко сокращается, и остаются работники высокой квалификации, способные анализировать и устранять проблемы процесса, а также вносить в него изменения. Если для «конвейерного» процесса жесткие правила исполняли работники, то в автоматизированном процессе эти правила реализуют автоматизированные системы, а работник разрешает лишь редкие нестандартные ситуации. Жестких правил для таких ситуаций быть не может, а следовательно, и квалификация этих работников должна быть на уровне нынешних архитекторов бизнес-процессов и лиц, принимающих решения.
Разнообразие возможных ситуаций требует, чтобы их разрешением занимался не один человек, а команда специалистов различной специализации, что и происходило в 1960–1970-е годы на предприятиях отраслей с непрерывным производством. Например, в нефтепереработке жестко формализованный «конвейер» заменялся небольшими многофункциональными командами квалифицированных работников.
Сегодня к этому состоянию приближаются и ИТ-службы предприятий — высокий уровень автоматизации, передача рутинных задач автоматизированным системам, рост доли специалистов высокой квалификации и другие признаки отчетливо наблюдаются в современных ИТ-службах предприятий. Но в этой ситуации устаревают «конвейерные» технологии управления, а с ними и механистическая бюрократия как идеальная некогда форма организации. И снова основные положения Agile и DevOps вполне соответствуют новым реалиям. Следовательно, ITIL либо пройдет соответствующую модернизацию, либо уйдет в прошлое.
Итак, ITIL, с одной стороны, и Agile и DevOps, с другой, — это не альтернативные методологии. Agile и DevOps не противоречат принципам ITIL, и их внедрение не означает отказа от ITIL. Более того, DevOps позволяет повысить результативность процессов ITIL. Бережное (Lean) внедрение Agile и DevOps, соответствующее политикам изменений, принятым в ИТ-службе, сегодня является вполне естественным.
Несомненно, ИТ-стратегия необходима предприятию, однако стратегическое планирование — далеко не единственный метод создания работоспособной стратегии. В условиях технологической революции готовых оптимальных решений быть не может, а значит, и поиск единственно верной стратегии смысла не имеет.
Более продуктивна «зонтичная» стратегия, описывающая желательные для компании направления развития и ресурсы, выделяемые для этого. В рамках такой стратегии руководители бизнес-подразделений, например, могут выдвигать и защищать собственные технологические инициативы, а ИТ-служба участвует в их оценке, отборе и координации. Важным дополнением такой стратегии становится процесс контроля проектов, позволяющий на возможно более ранней стадии оценить влияние проекта на бизнес. Наконец, ИТ-служба должна быть готова увидеть, оценить и распространить удачное решение, предложенное вне рамок «авторизованных» стратегий.
Литература
Источник: www.osp.ru
Сто миллионов из IT, или Где скрывается недополученная прибыль
Крупная организация может терять до 70 млн рублей в год на зависании приложений при обслуживании клиентов. Однако мониторинг пользовательского опыта помогает найти недополученную прибыль и сделать работу фронт-офиса производительной
Алексей Акопян
Руководитель направления мониторинга «Инфосистемы Джет»
В одном крупном банке догадывались, что рабочее время сотрудников утекает «по вине IT». Но реальные масштабы проблемы оценить было сложно. В список причин инцидентов включали все проблемы с каналами связи, ошибки в ПО, неправильную настройку рабочих мест и т.д. Тщательно расследовать надо было каждый инцидент, но обнаружить причины проблем при таком подходе было невозможно.
В конце концов операционисты обрабатывали на 15% клиентских заявок меньше, чем ранее. Клиенты тратили на решение своих вопросов больше времени, чем раньше. Сотрудники фронт-офиса были недовольны. Айтишники не понимали причины сбоев и тем более не могли их предотвратить.
Топ-менеджмент банка стал разбираться, почему время обслуживания клиентов не соответствует стандартам качественного сервиса. Задачу стали решать совместно со специалистами. Так, наша команда внедрила в банке систему мониторинга IT-инфраструктуры и приложений на базе ПО Aternity, чтобы изучить пользовательский опыт (UX) операционистов и понять, какие из проблем привели к такому результату.
От проблем — к эталонам
Пилотный проект, запущенный на 400 рабочих мест, оказался успешным, и систему мониторинга масштабировали на 40 филиалов банка по всей стране.
Сначала выработали эталонные метрики для работы оборудования и приложений. Такие процедуры, как время отклика сервисов, скорость обработки запросов, параметры производительности оборудования, автоматически сравнивались с эталонами, а результаты собирались и обрабатывались. Уже на этом этапе конкретизировались проблемы в приложениях. Поскольку поиск причин несовершенной работы IT-инфраструктуры и приложений был автоматизирован, время на поиск и локализацию проблем сократилось. А значит, и вынужденных перерывов операционистов стало меньше.
На следующем этапе подключили аналитику. Наконец руководство банка смогло увидеть весь спектр IT-проблем, снижающих производительность сотрудников.
О части существующих проблем никто не подозревал. Обнаружить их смогли только при анализе объективных показателей производительности IT-систем. К таким сервисам относились разные информационные системы, которые потребляли массу ресурсов на рабочих местах. Но так как клиентские устройства при этом продолжали работать, IT-служба не могла обнаружить это узкое место.
Благодаря централизованному мониторингу выявились задержки в передаче данных, низкая скорость чтения и записи жестких дисков. Нашлись и устаревшие компьютеры, производительности которых уже не хватало на работу с текущими задачами, и другие скрытые параметры IT, которые влияли на бизнес. Система мониторинга позволила оценить влияние IT-производительности на бизнес-процессы за счет контроля отклонения реальных метрик производительности от эталонных.
Еще удалось установить схожие проблемы производительности. Если у некоторых пользователей была недостаточная скорость доступа к сервису, это означало, что аналогичные затруднения будут и у других.
Также мониторинг показал системные проблемы разных банковских офисов. В одних локациях работе мешало устаревшее оборудование, в других — слишком низкая пропускная способность сети. А неожиданным стал факт, что некоторые пользователи не выполняли существующие регламенты: неделями не перезагружали свои компьютеры, что плохо сказывалось на их производительности.
Автоматизированная локализация проблем пользователей и контроль метрик ПО дали возможность техподдержке тратить меньше времени на поиски реального источника каждой проблемы.
Система мониторинга позволяет отслеживать качество работы информационных сервисов после их обновления. После запуска автоматизированного сбора метрик и сравнения их с эталонами стало возможным быстро оценить результат апгрейда того или иного ПО и его влияние на производительность рабочих мест сотрудников. Если версия ПО не соответствовала эталонам, его возвращали на доработку, не дожидаясь жалоб персонала.
Где деньги?
Система мониторинга помогла увидеть производительность рабочих станций и тонких клиентов — без «слепых» зон. Получилось очертить и потребности в оптимизации IT: где-то надо было модернизировать рабочие места и обновить IT-инфраструктуру, а где-то арендовать более скоростной канал связи. Проявились эпизоды, когда рабочие места показывали достаточную производительность, а скорость работы операционистов с информационными системами было низкой. Это помогло понять, какое обучение необходимо провести для персонала.
Диагностика выявила, что на рабочих местах более тысячи сотрудников есть системные проблемы, связанные с производительностью работы клиентской части приложений и работой самих ПК. После их устранения среднее время проведения бизнес-операций сократилось на 10%. Это сэкономило почти 70 млн рублей в год.
Также за счет внедрения системы мониторинга число инцидентов, приводящих к простою двух критически важных бизнес-приложений, снизилось на 25%. Это сохранило банку 30 млн рублей в год. Итого, «нашлось» 100 миллионов.
Работа с IT-инфраструктурой изнутри и устранение очевидных и выявленных скрытых проблем снизило репутационные риски банка и повысило качество клиентского сервиса. Так что система мониторинга фактически окупила себя за первые три месяца работы, а дальше стала работать уже на прибыль.
Источник: bosfera.ru