Воеводкин, Н. Ю. Влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности организации / Н. Ю. Воеводкин, Е. О. Воротова. // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2018. – 3. – С. 25-28.
ВЛИЯНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ
ДЕЯТЕЛ Ь НОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
Н.Ю. Воеводкин , канд. филол . наук, доцент
Е.О. Воротова , студент
Пермский государственный национальный исследовательский университет
(Россия , г . Пермь )
Аннотация. В статье исследуются проблемы в сфере корпоративной культуры и влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности организации. На о с нове результатов оценки новой стратегии развития, производится постановка проблем исследования, разрабатываются пути их решения .
Ключевые слова : к орпоративная культура , ком поненты корпоративной культуры.
В России проблема корпоративной культуры становится актуальной вследс т вие вступления страны в стадию развитой рыночной экономики. Проблемы корпор а тивной культуры стали завоевывать всё большее внимание в связи с вовлечением России в процес с глобализации, созданием совместных предприятий, выходом на конкурентные рынки, уплотнением ко н тактов, ускорением темпов общения.
КАК УВЕЛИЧИТЬ ПРОДАЖИ. Влияние корпоративной культуры на эффективность бизнеса || Business Relations
Корпоративная культура включает в с е бя целый ряд компонентов: представление о миссии; ценностные установки; модели поведения; стиль руководства организац и ей; действующую систему коммуникации; нормы делового общения внутри и за пр е делами организации; пути разрешения конфликтов (внутренних и внешних); пр и нятые в организации традиции и обычаи , символика организации ( слоган , логотип, стиль одежды сотрудников и пр.) [1] .
Основной целью корпоративной кул ь туры является предоставление людям п о мощи в целях более продуктивного испо л нения своих обязанностей в компаниях и получения от этого большего удовлетв о рения, что в свою очередь приводит к улучшению показателей экономической эффективности деятельности самой уже организации в целом. Лояльность сотру д ников, текучесть кадров и отношение к работе, а также мотивация сотрудников очень зависят от того, в какой коллектив они попадают.
Исходя из анализа работ по определ е нию эффективности деятельности пре д приятия [1,2,3] , можно сделать вывод, что её следует определять комплексно — по двум блокам показателей. Первый блок включает в себя объективные (экономич е ские) показатели, второй блок включает в себя субъективные (психологические, ф и зиологические, с оциально-психологические) показатели (см. табл.1) .
Таблица 1. Показатели эффекти вности деятельности организации .
Объективные показат е ли
Трудовая активность работников
Удовлетворенность трудовой деятельностью
Относительная стабильность организации
Сработанность коллектива организации
Сбалансированность материального и морального стимул и рования труда
Наличие в организации инициативной группы
Возраст работников организации
Проанализируем влияние корпорати в ной культуры на деятельность организ а ции на примере уральского филиала ПАО « МегаФон ».
Основная цель развития компании: Способствовать росту дохода от клиента на протяжении всей истории его взаим о отношения с « МегаФоном » за счет пре д ложения лучших, полезных и охватыва ю щих все аспекты жизни абонента услуг.
На данный момент в ПАО « МегаФон » занято более 30 000 сотрудника. В пер м ском о т делении Уральского филиала ПАО « МегаФон » работает 70 сотрудник ов.
Корпоративная культура ПАО « Мег а Фон » включает следующие элементы [4] :
1. Индивидуальная автономность — ст е пень ответственности, независимости и возмо ж ностей выражения инициативы в организации – линейные сотрудники до с таточно автономны , в основном, от с о трудников требуется решение поставле н ных задач в обозначенные сроки без ко н троля промежуточных этапов.
2. С труктура — взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого р у ководства и контроля – структура пре д ставляет собой матрицу – исполнитель з а креплен в отделе за конкретным начальн и ком, однако, может быть задействован в нескольких проектах с другими руковод и телями.
3. Н аправление — степень формирования целей и перспектив деятельности орган и зации – формирование целей происходит на федеральном уровне.
4. И нтеграция — степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах ос у ществления скоординированной деятел ь ности – интеграция достаточна для осущ е ствления деятельности.
5. У правленческое обеспечение — ст е пень, относительно которой менеджеры обеспеч и вают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подч и ненным – менеджеры обеспечивают выс о кий уровень управленческого обеспечения (линейные рук о водители готовы оказать поддержку в любых вопросах, с топ-менеджерами организована связь через «Прямую линию»).
6. С тимулирование — степень зависим о сти вознаграждения от результатов труда – н е достаточна. Нет дифференцированной оплаты труда в зависимости от достигн у тых р е зультатов, есть условная премия по результатам общего выполнения плана филиала.
7. И дентифицированность — степень отождествления работников с организац и ей в целом – достаточна, многие сотру д ники лояльно относятся к организации, а пермском отд е лении 25-30% персонала работает с начала основания пермского отделения, более пол о вины сотрудников работают более 5 лет, что говорит о выс о кой доле удовлетворенности.
8. У правление конфликтами — степень разрешаемости конфликтов – не могу оц е нить, за 3 месяца работы конфликтных с и туаций не заметила.
9. У правление рисками — степень, до к о торой работники поощряются в инновац и ях и принятии на себя риска – очень ни з кая по причине четкого регламента в пр и нятии реш е ни й.
В 2017 году в компании была принята новая стратегия развития на 2017-2019 г о ды. Стратегия получила название «Новый элемент». Она объединяет такие элементы как: кл и енты, области роста, продукты и эффективность. Пятым завершающим и объединяющим элементом в дан ной стр а тегии стали сотрудники .
Исходя из принятой стратегии приор и тетами компании в работе с сотрудниками является : наращивание базы ключевых с о трудников; укрепление чувства гордости за комп а нию. ПАО « МегаФон » стремится стать лучшим работодателем на рынке, и эта принцип и альная позиция включает в себя целый комплекс действий; создание мотивирующей ко р поративной культуры в соответствии с обновленным ценностями Компании — эту задачу топ-менеджмент Компании не без основания считает пе р воочередной и уделяет ей огромное вн и мание.
Рассмотрим корпоративную культуру ПАО « МегаФон » в соответствии с мод е ль ю Клукона-Стродбека . По данной мод е ли корпоративную культуру ПАО « Мег а Фон » мо ж но оценить по шести основным критериям ( см . табл . 2).
Большое значение для компании имеет достижение конкретных результатов и п о казателей, поэтому корпоративная культ у ра ориентирована на побуждение персон а ла к действию, к инициативности, к дел о вой активности.
Такой критерий, как «направленность ответственности», в большей степени влияет на проектирование работ, подходы к принятию решений, образцы коммун и каций, систему вознаграждения и форм и рования кадров организации. В частности, в индивидуалистических культурах фо р мирование идет по личным характерист и кам и не одобряется неп о тизм. Описанные черты применимы к культуре рассматр и ваемой организации, которую также отл и чает иерархичность отношений.
Таблица 2. Оценка корпо ративной культуры ПАО « МегаФон »
Источник: economyandbusiness.ru
Влияние корпоративной культуры на организацию и эффективность труда
В настоящее время под корпоративной культурой (corporate culture) понимают атмосферу или социальный климат в организации. Корпоративная культура представляет собой комплекс вырабатываемых и признаваемых коллективом организации социальных норм, установок, ориентаций, стереотипов поведения, верований, обычаев, которые заставляют человека, группу вести себя в тех или иных ситуациях определенным образом. На видимом уровне культура группы людей принимает форму ритуалов, символов, мифов, легенд, языковых символов и артефактов.
Корпоративная культура может создаваться целенаправленно сверху, но она может формироваться и стихийно снизу, из различных элементов разных структур, привнесенных человеческих отношений между работниками, руководителями и подчиненными, разными людьми, ставшими сотрудниками Корпорации.
Значение корпоративной культуры для развития любой организации определяется рядом обстоятельств.
Во-первых, она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности.
Во-вторых, знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное.
В-третьих, внутриорганизационная культура, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей (образцов для подражания).
Корпоративная культура важна для любой организации, поскольку может влиять на:
· привлекательность фирмы как работодателя, что отражается на текучести кадров;
· нравственность каждого сотрудника, его деловую репутацию;
· производительность и эффективность трудовой деятельности;
· качество работы сотрудников;
· характер личностных и производственных отношений в организации;
· отношения служащих к работе;
· творческий потенциал служащих.
Выделяют следующие виды корпоративной культуры:
· По степени взаимоадекватности стабильные и нестабильные культуры. Стабильная культура характеризуется отчетливо заданными нормами поведения и традициями. Нестабильная — отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении, а также колебаниями социально-психологического статуса работников.
· По степени соответствия личных ценностей каждого из сотрудников и системы внутригрупповых ценностей выделяются интегративные и дезинтегративные культуры. Интегративная культура характеризуется единством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью. Дезинтегративная — отсутствием единого общественного мнения, разобщенностью и конфликтностью.
· По содержанию доминирующих в организации ценностей выделяют личностно-ориентированную и функционально-ориентированную культуры. Личностно-ориентированная культура фиксирует ценности самореализации и саморазвития личности сотрудника в процессе и посредством осуществления его профессионально-трудовой деятельности. Функционально-ориентированная культура поддерживает ценность реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой деятельности и моделей поведения, определяемых статусом работника.
· В зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют позитивную и негативную корпоративную культуру.
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru
ВЛИЯНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ЖИЗНЬ ОРГАНИЗАЦИИ
Корпоративная культура оказывает очень сильное влияние на деятельность организации в целом и каждого сотрудника в отдельности. Влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности организации определяется, прежде всего, ее соответствием стратегии предприятия. Существует несколько основных подходов к разрешению проблемы совместимости стратегии и культуры в организации.
Во-первых, когда игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии рыночного развития предприятия. В этом случае корпоративная культура должна быть существенным образом преобразована адекватно выбранной стратегии.
Во-вторых, когда система управления подстраивается под существующую в организации культуру. Такой подход строится на признании важности барьеров, создаваемых культурой для реализации желаемой стратегии. В этом случае, возможно, необходимо внести изменения и в стратегию деятельности организации, и в корпоративную культуру, способствующие их сближению.
Третий подход связан с изменением стратегии организации с целью подстройки ее под существующую культуру
В большинстве случаев целесообразно осуществлять учет особенностей культуры и стратегии с целью их взаимного сближения (гармонизации).
Выделяют две составляющих влияния корпоративной культуры на жизнедеятельность организации. Первая определяет взаимное влияние культуры и поведения друг на друга. Вторая связана с влиянием корпоративной культуры не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают [1] .
Рассмотрим базовые модели влияния культуры на эффективность деятельности организации: В. Came, Т. Питерса, Р. Уотермана, I Парсонса с позиций их авторского понимания.
В модели В. Came выделены семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность:
Модель Питерса—Уотермана, описанная в работе «В поисках успешного управления», обнаруживает связь между культурой и успехом в работе организации. Они обобщили управленческую практику и вывели ряд ценностей организационной культуры, которые, по их мнению, способны привести к успеху:
Модель Т. Парсонса в наиболее общем виде демонстрирует связь между корпоративной культурой и результатами деятельности организации. В основу разработки модели Т. Парсонса была положена спецификация выполняемых функций, выполнение которых любой социально-экономической системой обеспечивает ей выживание, развитие и достижение успеха. Суть модели Т. Парсонса состоит в том, что для своего процветания любая компания должна иметь способность адаптироваться к перманентно меняющимся условиям внешней среды, чтобы:
- — добиваться эффективного выполнения поставленных целей;
- — интегрировать свои ресурсы для достижения синергетического
— обеспечивать признание ценностей организации ее сотрудниками,
потребителями, контрагентами и конкурентами.
Таким образом, модель Т. Парсонса исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными инструментами достижения целей организации. Это обеспечивает осознание влияния культуры на организацию и приводит к необходимости поиска рациональных технологий внедрения на предприятии корпоративной культуры, способной доказать свою полезность.
- [1] Гончарова Н.Е. Организационная культура. М.: Приор, 2007.
Источник: studref.com