В данной статье были рассмотрены факторы возникновения кризиса и проблемы, с которыми сталкиваются ресторанный и гостиничный бизнес. Чаще всего экономическая ситуация нестабильна, из-за чего может повлечь определенные последствия для всех граждан страны. Данная статья посвящена поиску решений, которые могли бы помочь бизнесу огородить от себя экономический кризис, сохраняя прибыль и лояльность гостей.
инновационные решения.
инвестиции
экономический кризис
гостиничный бизнес
ресторанный бизнес
Оськина Екатерина Олеговна
Васильев Пётр Петрович
Экономика и управление
Журнал «Научный лидер» выпуск # 41 (43), декабрь ‘21
Дата публицакии 13.12.2021
Цитировать
Оськина Е. О., Васильев П. П. Влияние экономического кризиса на ресторанный и гостиничный бизнес // . 2021. №41 (43). URL: https://scilead.ru/article/1201-vliyanie-ekonomicheskogo-krizisa-na-restorann
Экономический кризис — это резкое ухудшение хозяйственного положения государства, сокращение производства, нарушение равновесия спроса и предложения и в зависимости от масштабов может касаться как одного государства, так и иметь мировое значение. В экономический кризис характерны следующие факторы: закрытие предприятий, ухудшение положения в стране, массовая безработица и т.д.
Прасов Вадим: «Влияние кризиса на рынок технических консультантов»
Предпринимательский бизнес зависит от многочисленных факторов. Например: общие условия в стране, стабильность законодательства, наличие развитой социальной и производственной структур и т.д.
ПОЛИТИКА СЛИЯНИЯ И ПОГЛОЩЕНИЯ
Ресторанный бизнес – это отрасль, на которой сильно сказываются любые изменения в экономике. Прежде всего, происходит повышение цен. Больше всего страдают рестораны высокого класса. Люди среднего достатка перестают посещать такие места, находя им замену в виде демократичных заведений с меньшим средним чеком.
Что касается гостиничного сегмента рынка, кризис тоже не оказывает на него благоприятного влияния. Люди начинают меньше путешествовать не только по зарубежным странам, но и внутри своей родины, а значит, загрузка отелей значительно снижается, резко уменьшая доход владельцев.
Состояния дел в гостинице и в ресторане производится по четырем уровням.
Первый уровень отражает уровень технологичности, инновационность бизнеса и уровень управления.
Второй уровень отражает финансовую эффективность и ее показатели.
Третий уровень отражает эффективность экономических бизнес-процессов.
Четвертый уровень отражает рыночные показатели.
В преодолении экономического кризиса важно организовать эффективное управление персоналом. В задачи руководителя необходимо включить обучающие тренинги по улучшению сервиса в заведении.
Способы поддержания корпоративной культуры:
- укрепление социальных связей (неформальные встречи коллектива)
- индивидуальный подход (мотивация, укрепление самооценки и выстраивание доверительных отношений);
- поощрения (не только материальные, но и психологические);
- выражение благодарности и уделение внимания достижениям и успехам работников.
При следовании этим пунктам командные цели и клиентский сервис становятся приоритетами для сотрудников, и они ощущают значимость своей работы.
Как СПАСТИ Гостиницу во Время Изоляции? Гостиничный бизнес в кризис 2020
ИННОВАЦИИ КАК ДОЛГОВРЕМЕННАЯ СТРАТЕГИЯ
Инновационные решения в ресторанно-гостиничном бизнесе необходимы для развития и конкурентоспособности.
Ресторанная и гостиничная сфера развивается очень стремительно и существует в условиях высокой конкуренции. Поэтому необходимо внедрять что-то новое, постоянно улучшать качество обслуживания, качество блюд, чтобы не только удержать постоянных клиентов, но и привлечь новых.
Первое направление — мобильные приложения, которые уже повсеместно используются средствами размещения, а также предприятиями общественного питания. Это эффективный инструмент в инновационном развитии компании. Через мобильные приложения становится возможно обеспечить новый канал сбыта, обратную связь с потребителем, создать сопутствующий продукт или услугу.
Кроме того, рестораторы недавно стали использовать в своих заведениях электронное меню, что имеет ряд существенных преимуществ. Данное меню очень удобно для внесения изменений относительно наличия блюд, сезонного меню.
Кафе семейного типа переходят на съедобную посуду. Не только детям, но и взрослым понравится такое новшество. Каждый прибор или тарелка может иметь свой различный вкус, также они очень просты в использовании, ведь их невозможно разбить, что заметно сократит убытки.
К сожалению, кризисы – это неотъемлемая часть любой экономики, из-за которых страдают все – государство, владельцы малого и среднего бизнеса, в конце концов, мы сами, потребители. Все вынуждены «выживать» в неблагоприятных условиях, и, хотя, для некоторых кризис может быть губительным, но для тех, кто смог «приспособиться» он становится своего рода «закалкой».
Экономический кризис в России может быть инструментом санации бизнеса. В период кризиса руководители могут поднять уровень работоспособности подчиненных даже в жестких условиях. Предприятие начинает поиск новых инновационных решений, становится конкурентоспособным. В бизнесе очень жестокие законы, в прочем, как и в природе – выживает тот, кто смог адаптироваться.
Список литературы
- Антикризисное управление. Теория и практика. — М.: Юнити-Дана, 2017. — 304 c.
- Белов, П. Г. Управление рисками, системный анализ и моделирование. Учебник и практикум. В 2 томах (комплект) / П.Г. Белов. — М.: Юрайт, 2015. — 736 c.
- Волостнов Теория И Практика Оценочной Деятельности / Волостнов. — Москва: Машиностроение, 2015. — 169 c.
- Основы антикризисного управления предприятиями. — М.: Academia, 2017. — 496 c.
- Кочеткова, А. И. Основы управления в условиях хаоса. Антикризисное управление. Учебник и практикум. В 2 частях. Часть 2 / А.И. Кочеткова, П.Н. Кочетков. — М.: Юрайт, 2016. — 222 c.
- Попов, Р. А. Антикризисное управление / Р.А. Попов. — М.: Высшая школа, 2016. — 480 c.
- Бармута, К.А. Управление на предприятии в условиях кризиса / К.А. Бармута. — М.: Феникс, 2016. — 525 c.
- Ольга, Вишневская Антикризисное управление предприятием / Вишневская Ольга. — М.: Феникс, 2016. — 114 c.
Источник: scilead.ru
V Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум — 2013
ОБ ОСОБЕННОСТЯХ АНТИКРИЗИСНОГО МЕНЕДЖМЕНТА В ИНДУСТРИИ ГОСТЕПРИИМСТВА
Мазунова Е.Р., Костюнина А.Е.
Работа в формате PDF
Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке «Файлы работы» в формате PDF
Успешное позиционирование на гостиничном рынке невозможно без использования механизмов антикризисного менеджмента и маркетинга. Есть мнение, что гостиничная индустрия является отраслью экономик, которая одной из последних ощущает воздействие внешних факторов кризиса и его последствий. Запоздалость реакций объясняется тем, что с началом кризиса, в первую очередь, страдают финансовые организации, затем реальный сектор экономики – пока эти компании не внесут изменений в бюджет и частоту бизнес-поездок туристический бизнес продолжает работать по старым ценам и не регистрирует значительные изменения в объемах продаж и доходах. Статистические данные показывают, что, как правило, экономические показатели отелей начинают снижаться не ранее чем через полгода или год после поражения экономики кризисом.
Антикризисный менеджмент как система принципов и методов разработки, внедрения и реализации руководством гостиницы комплекса специальных управленческих решений, направленных на предупреждение и преодоление кризисных явлений в отеле одной из задач ставит сохранение конкурентного положения на рынке.
Приоритеты антикризисного менеджмента в гостиничном бизнесе можно определить следующим образом:
1. Драйверы роста бизнеса – определить конкурентные преимущества и факторы ценности отеля – сделать на них акцент, определить влияние;
2. Качество обслуживания – ни при каких условиях не жертвовать качеством, оценить возможность получения статуса лидера по качеству в своем сегменте;
3. Ликвидность – переоценка структуры капитала, фокус на более ликвидных активах, мониторинг значений финансовых коэффициентов по сравнению с нормативами;
4. Увеличение доли рынка – переиграть конкурентов, увеличив свою долю рынка, акцент на клиентах, каналах сбыта и программах, создающих максимальную ценность для отеля;
5. Оптимизация издержек – пересмотреть бизнес-модель, добиться максимальной операционной эффективности ресурсов, отсечь все ненужное, что не создается ценности для отеля;
6. Выверенные решения – пользоваться только достоверной информацией, определить ключевые индикаторы успеха, принимать решения на основе фактов, ускорить процесс принятия решений;
7. Гибкость – смоделировать спектр сценариев по воздействию кризиса на финансы, бизнес-процессы и персонал, адаптироваться, проявлять гибкость в рамках выбранных стратегий;
8. Ключевые сотрудники – регулярно доводить информацию до персонала, определить и мотивировать ключевые кадры, вовлекать в процесс управления;
9. Ключевые клиенты – постоянно поддерживать связь и диалог с ключевыми клиентами, понять их положение, влияние кризиса, их приоритеты и задачи;
10. Новые возможности – определить ключевые факторы роста после кризиса, продолжать инвестировать в инновации и бренд отеля, думать на два шага вперед.
Необходимо подчеркнуть возможность использования рекомендуемых направлений в совокупности, а не в отдельности друг от друга – только в этом случае можно достичь максимального эффекта. Допускается корректировка приоритетов в зависимости от специфики кризисной ситуации и фактического состояния отеля, однако следует отметить, что рекомендации одинаково верны для гостиничного бизнеса любой классности, категорийности, формы собственности и т.п.
Гостиничный бизнес неразрывно связан с туристической индустрией. Туризм – одно из наиболее динамичных явлений современного мира. В последнее время он приобрел колоссальные темпы роста и масштабы влияния на уровень развития мирового сообщества в целом, а во многих странах является базовой отраслью экономики.
Термин «туристический сектор экономики» используется для определения всей совокупности предприятий, прямо или косвенно удовлетворяющих туристские потребности. В настоящее время формирование туристского сектора во многих регионах России носит в большой степени стихийный характер, а в некоторых регионах он вообще не развивается. Поэтому тезис о кризисном состоянии туристического сектора на сегодняшний день является наиболее актуальным.
По всем ведущим показателям Россия отстает от стран, ориентированных на развитие туризма. Так, доля турбизнеса в ВВП составляет 6,6%, тогда как средний по миру показатель – 9,7%. Число туристов на 1 тыс. населения в России также вдвое ниже среднемирового показателя — 161,3 против 297,8 чел. Доля туризма в сфере занятости населения в России — 5,6%, тогда как среднемировой уровень — 8%. Впрочем, динамика роста доли туризма в ВВП в 2002-2008 гг. свидетельствует об огромном потенциале России — 28,8% против 9,4% среднемировых.[5]
Всю совокупность туристских рисков можно разделить на две группы:
1) возможные для туристов при планировании и осуществлении тура (собственно туристские риски).
2) преимущественно экономические или хозяйственные риски, свойственные региону, обусловленные деятельностью туристических предприятий при формировании, реализации туров и оказании рекреационных услуг.
Первая группа рисков свойственна непосредственно для субъектов туризма и включает факторы, связанные либо с материально-финансовыми потерями (утрата и порча имущества во время поездок, финансовые убытки, кражи, штрафы), либо с угрозами жизни и здоровью туриста. Во вторую группу входит большое число видов рисков, присущих деятельности всей туристической отрасли, предприятий туристско-рекреационного комплекса, которые возникают вследствие сложности и разнообразия финансово-хозяйственных связей туристской индустрии с другими отраслями.
Кризисное состояние туристического сектора напрямую связано с кризисами транзитного региона и региона, порождающего туристов. Так регион, порождающий туристов, может не являться таковым для данной местности в условиях отсутствия эффективной рекламы и продвижения территории, отсутствия платежеспособного населения и др. Кризисным явлениям подвержен и транзитный регион. Транспортные проблемы, особые климатические условия, отсутствие мест общественного питания и ночлега могут блокировать доступ к региону туристской дестинации. Поэтому в целях эффективного антикризисного управления необходимо разработать карту альтернативных транзитных регионов и регионов порождающих туристов.
Таким образом, антикризисное управление в туристическом бизнесе – это не только система антикризисных мер внутри региона, но и активная внешняя политика, направленная на повышение инвестиционной и туристической привлекательности территории региона, а также направленная на развитие сотрудничества с транзитным регионом.
Исходя из того, что кризисы можно предвидеть и кризисами нужно управлять, можно утверждать, что результативно проведенные антикризисные меры позволяют не только нивелировать последствия кризисных тенденций, но и создают основу для наращивания конкурентного потенциала сферы туризма и гостеприимства. Прохождение активной фазы кризиса и появление первых признаков оживления рынка не означают окончание миссии антикризисного менеджмента. Ключевые принципы и подходы управления в индустрии гостеприимства в пост-кризисный период должны заключаться в следующем:
— управляйте, опираясь на ключевые факторы успеха;
— повышайте эффективность расходования средств;
-направляйте маркетинговые ресурсы на увеличение доли рынка.
Список использованных источников
- Иванов В.В., Волков А.Б. Антикризисный менеджмент в гостиничном бизнесе . – М.: ИНФРА-М,2012. – 336 с.
- http://турфактор.рф/ «Гостеприимная среда туристского региона: новые проекты и технологии».
Источник: scienceforum.ru
Гостиничный бизнес в условиях кризиса. Какие трудности встают перед отелем и как с ними бороться?
К сожалению, в последнее время экономическая ситуация в России становится все более и более напряженной. Кризис «ударил», в первую очередь, по компаниям, работающим в сфере услуг, в том числе и по гостиницам. Особенно сильно он сказался на работе отелей Москвы, в которых останавливается наибольшее число туристов – как из России, так и из-за границы. Однако сложившуюся ситуацию нельзя назвать катастрофой. Ее вполне можно пережить, и более того – из нее можно извлечь определенные выгоды.
Рассмотрим способы развития гостиничного бизнеса в период кризиса на примере действий, которые предприняло руководство отеля «Бета» (ТГК «Измайлово»).
Исходное положение
В конце 2014 года дела гостиничного комплекса «Бета» шли очень неплохо – отель приносил отличный доход (на 50% больше, чем в 2013-м), средний показатель его загруженности был довольно высоким, что свидетельствует о высокой популярности отеля. Кстати, похожая ситуация наблюдалась и во многих других гостиницах столицы. Однако кризис 2015-го года гостиница «Бета» встретила в несколько ослабленном положении – подтверждение трехзвездочного статуса в конце года потребовало значительных затрат.
Основные трудности
Влияние кризиса повлекло за собой некоторое снижение деловой активности, что не преминуло сказаться на делах многих московских отелей, в том числе и «Беты». Если раньше довольно большой процент клиентов гостиничного комплекса составляли люди, приезжавшие в столицу на деловые переговоры, конференции, семинары и выставки, в 2015-м таких гостей стало гораздо меньше.
Кроме того, снизилось и число гостей из-за рубежа. В связи с введением санкций против России и усиливающихся антироссийских настроений в странах Европы и США, поток иностранных туристов заметно уменьшился. От поездок в нашу страну стали все чаще отказываться даже те европейцы и американцы, которые до этого были частыми гостями Москвы и постоянными клиентами «Беты» и других столичных отелей.
Число туристов из регионов России также несколько снизилось – с приходом кризиса многие россияне сократили свои расходы – в первую очередь, за счет развлечений, и в частности – путешествий.
Снижение общего количества гостей привело к обострению конкуренции среди московских отелей – теперь борьба идет практически за каждого клиента.
Выход из ситуации
Руководство гостиницы «Бета» предприняло ряд мер по снижению негативного влияния экономической и политической ситуации. Вот они:
— Увеличение продаж через туристические онлайн-сервисы. В век высоких технологий очень важно не пренебрегать ими
— Привлечение групповых клиентов в периоды низкой загруженности отеля. Теперь среди клиентов гостиницы «Бета» немало школьных и студенческих коллективов – спортивных театральных, эстрадных
— Привлечение гостей из дружественно настроенных стран, таких как Китайская Народная Республика и Индия
— Снижение расходов при сохранении качества предоставляемых услуг. Кризис – время, когда любой компании приходится немного «затянуть пояс», однако это не повод для снижения качества обслуживания.
К. Арзамасцев, генеральный директор гостиницы «Беты», считает, что антикризисные меры не должны включать в себя тотальное снижение цен и сокращение штата сотрудников – гораздо важнее привлечь клиентов качественными услугами и высоким уровнем сервиса.
Меры, предпринятые руководством отеля, оказались весьма действенными. Гостиница «Бета» не просто «держится на плаву» в условиях кризиса, но и продолжает развиваться. В гостинице был проведен капитальный ремонт, продолжается реновация номеров. Благодаря продажам через туристические интернет-порталы и ведущимся работам по привлечению групповых клиентов, загрузка отеля остается на весьма высоком уровне.
Руководство гостиницы «Бета» считает, что кризис не сможет помешать ей в самом скором времени выйти на новый уровень.
Источник: korden.org