Влияние на принятие решений бизнес

Шкунов, А. В. Влияние анализа внешней среды организации на принятие управленческих решений / А. В. Шкунов. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2023. — № 18 (465). — С. 154-156. — URL: https://moluch.ru/archive/465/102360/ (дата обращения: 07.06.2023).

В статье автор раскрывает важность анализа внешней среды организации, как одного из факторов становления компании на рынке или потери конкурентоспособности.

Ключевые слова: внешняя среда организации, макросреда, микросреда, Blackberry, Apple.

Компания BlackBerry, ранее известная как Research In Motion, является примером того, как неправильный анализ внешней среды может привести к потере лидерства на рынке и краху компании. С момента своего создания в 1984 году, BlackBerry была одним из лидеров на рынке мобильных устройств и предлагала продукты, ориентированные на бизнес-клиентов, которые ценили безопасность и удобство использования. В своей пиковой форме компания контролировала до 50 % рынка мобильных устройств в США и Канаде и до 20 % международного рынка [1].

Из чего складываются причины болезней. Влияние частот Шумана.

Однако в 2007 году все изменилось с выходом на рынок первого iPhone компании Apple [2]. Американская корпорация предложила кардинально новый уровень взаимодействия с устройством, что было недостижимо для BlackBerry и других производителей мобильных устройств. Можно сказать, что Apple предопределила дальнейшее развитие и становление нового рынка мобильных устройств, что в свою очередь повлияло на изменение внешней среды всех организаций, кто имеет отношение к этой сфере.

Внешняя среда организации — это условия и факторы, влияющие на развитие и становление компании. Внешнюю среду можно подразделить на микросреду — близкий к организации круг ее взаимодействия с другими фирмами и людьми, с которыми она имеет прямые деловые отношения (прямое влияние), и макросреду — более широкий круг внешних факторов, которые оказывают влияние на организацию, но которые находятся за ее пределами (косвенное влияние).

Адаптация к изменениям внешней среды, как следствие из анализа внешней среды организации, приводит к конкурентно-правильным (выигрышным) управленческим решениям. В таблице представлены элементы макросреды и микросреды, которые были неправильно проанализированы компанией Blackberry и правильно проанализированы компанией Apple.

Элементы внешней среды, принятые или отвергнутые компаниями

Элемент внешней среды

Blackberry

Apple

Партнеры по бизнесу

Заинтересованные физические и юридические лица

Социальная и экологическая ответственность

Дополняя таблицу, нельзя не упомянуть про то, что в изменяющихся рыночных условиях Blackberry ориентировалась и использовала свою старую бизнес-модель. Компания совершила ошибку, сосредоточившись на производстве смартфонов с физической клавиатурой, которые были популярны в начале 2000-х годов, но со временем перестали соответствовать потребностям потребителей. Некачественно проанализировав внешнюю среду, руководители Blackberry приняли, соответственно, управленческое решение, не нацеленное на развитие компании. Тем самым Blackberry не смогла прийти в согласие с элементами внешней микросреды, такими как клиенты, общественность, заинтересованные физические и юридические лица. Компания Apple, несмотря на невысокие продажи первого iPhone, не стала перестраивать политику и понимала, что сенсорный экран — это будущие, а механические кнопки — прошлое, поэтому компания сосредоточились на создании устройств с сенсорными экранами и более крупными дисплеями.

Лучший Метод Принятия Решений: Квадрат Декарта

И уже вместе со вторым iPhone рынок начал стремительно изменяться и все действия Apple привели к полному согласию с внешней микросредой. Также стоит затронуть один из главных элементов микросреды — партнеры по бизнесу. Blackberry была сильно ограничена своей операционной системой и экосистемой приложений, которые были менее привлекательны для разработчиков приложений и компаний, развивающихся в сфере IT. Компания стремительно теряла бизнес партнеров, так как большинство переходили на новую модель, ориентированную не на одну мобильную компанию, а на огромное количество компаний, которые используют одну операционную систему, что позволяло создать приложение сразу для многих телефонов.

Apple учла рост популярности мобильных приложений и разработала свою экосистему, включая AppStore, который предлагает огромный выбор приложений для iPhone и других устройств Apple. Также компания дала возможность любым компаниям и отдельным физическим лицам создавать приложения для ее продуктов, что привело к положительному взаимодействию с такими элементами внешней микросреды как партнеры по бизнесу и заинтересованные физические и юридические лица.

Не стоит забывать про элементы макросреды, которые были восприняты Blackberry не в серьез и, на которые Apple уделила огромное влияние. Следуя тенденциям в защите окружающей среды, Apple активно использует свои ресурсы и технологии для создания более экологически чистых продуктов, тем самым адаптируется к элементу макросреды, такому как социальная и экологическая ответственность.

Компания активно использует возобновляемую энергию и уменьшает количество отходов в своих производственных цепочках, что помогает ей сохранять хорошую репутацию и привлекать внимание клиентов, которые ценят ответственность компаний перед окружающей средой, что также положительно сказывается во взаимодействии компании с другим элементом макросреды — народные волнения. Можно скачать, что недостаточное внимание Blackberry к элементам внешней макросреды, как один из факторов краха компании, как одного из крупных производителей мобильных телефонов на рынке.

Стоит отметить, что руководители компании Blackberry не смогли адекватно оценить внешнюю среду и не приняли меры для адаптации к изменяющимся условиям рынка мобильных устройств. Анализируя данное поведение, можно прийти к выводу, что управленцы Blackberry приняли тактическое управленческое решение по дальнейшему развитию компании, что и привело к отрицательным результатам. Руководители Apple, наоборот, учитывали сильные и слабые стороны рынка мобильных устройств, анализировали тренды и технологические инновации в своей отрасли, что позволяло им принимать обоснованные решения и быстро реагировать на изменения внешней среды. Можно сказать, что управленцы Apple приняли стратегическое управленческое решение, что привело компанию к успеху.

На примере краха компании Blackberry можно выделить несколько управленческих решений, которые могли бы помочь компании избежать провала:

1. Анализ внешней среды: руководители компании должны были более глубоко изучить изменения на рынке и потребительские требования, чтобы понимать, каким образом компания может адаптироваться к изменениям и оставаться конкурентоспособной.
2. Инновационная стратегия: компания должна была более активно инвестировать в исследования и разработку новых продуктов и технологий, которые бы удовлетворяли потребности рынка и привлекали бы новых потребителей.
3. Стратегические партнерства: компания могла бы установить партнерские отношения с другими компаниями, чтобы получить доступ к новым технологиям и продуктам и расширить свои возможности на рынке.

Для успешного развития компании необходимо уметь анализировать внешнюю среду, адаптироваться к изменениям на рынке и принимать стратегические решения, которые позволяют оставаться конкурентоспособным на протяжении длительного времени.

Несмотря на свой успех в прошлом, компания Blackberry не учла многие важные элементы внешней среды, которые могли бы повлиять на ее успешность на рынке мобильных устройств. Blackberry не смогла адекватно оценить конкурентную среду и действия своих конкурентов. Компания не могла предложить инновационные продукты, которые были бы более привлекательными для потребителей. Вместо этого она продолжала производить устройства, которые не соответствовали современным требованиям рынка. Apple, наоборот, стала примером успешного анализа внешней среды и умения адаптироваться к изменениям, что в результате позволило ей успешно выйти на лидирующие позиции в отрасли и сохранить свою конкурентоспособность и по сей день.

Таким образом, компании BlackBerry и Apple представляют собой два примера того, как неправильный анализ внешней среды может повлиять на неудачу или как правильный анализ на успех компании на рынке.

1. United States securities and exchange commission, Blackberry limited. [Электронный ресурс]. URL: https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/1070235/000107023518000007/bb-02282018x40fexhibit11.htm (дата обращения: 23.04.2023).
2. United States securities and exchange commission, Apple Inc. [Электронный ресурс]. URL: https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/320193/000032019321000105/aapl-20210925.htm (дата обращения: 23.04.2023).

Основные термины (генерируются автоматически): внешняя среда, компания, внешняя среда организации, элемент макросреды, внешняя микросреда, крах компании, рынок, устройство, неправильный анализ, операционная система.

Источник: moluch.ru

«Что об этом скажут другие?» — фактор, оказывающий влияние на принятие решений

Вы руководитель отдела средненькой Retail компании и сейчас вы внедряете новый процесс работы с обращениями пользователей. Вы нарисовали схему процесса, пару недель ее тестировали и сделали вывод, что самый оптимальный вариант — собирать обращения через простую гугл-форму и структурировать их в Excel таблице. При этом, вы знаете, что ваш руководитель (директор) очень прогрессивный человек и помешан на автоматизации всего (во время каждой постановки задачи он применяет слово — «автоматизировать»).

Итого, имеем дилемму:

1. Проталкивать свой вариант, который оптимальнее, бюджетнее и проще в использовании. При этом, это непременно приведет к длительному спору с руководителем. И, возможно, вы даже будете признаны «противником прогресса» и надолго попадете в разряд «таких себе» сотрудников.
2. Идти по пути автоматизации. При этом, данный путь по умолчанию сложнее, длительнее и затратнее. И, возможно, как часто случается, созданный супер-пупер автоматизированный процесс никогда не окупится, и вообще, будет работать криво.

P.S. Дорогие читатели, я понимаю, что все можно автоматизировать и что автоматизацию можно сделать классной и прекрасно работающей. При этом, если мы говорим про среднюю компанию, у которой нет огромных бюджетов и возможностей, далеко не всегда стоит идти за модными призывами об автоматизации. Ведь и простое решение может работать хорошо. Вопрос только в исполнении (и организации).
__________________________

В трудовой деятельности существует социальный фактор, который невозможно не учитывать. Этот фактор называется — «предполагаемая реакция авторитетного и/или имеющего полномочия человека». И чем выше авторитет/полномочия этого человека, тем больше и усерднее сотрудник будет стараться соответствовать и подстраиваться под его ожидания.

Так, в моем примере таким человеком является директор. Директор по умолчанию имеет высокий уровень полномочий, а это значит, что среднестатистическому сотруднику будет достаточно сложно решиться на предложение своего варианта и его отстаивание, если последуют возражения.
__________________________

Влияние на эффективность

Эксперту, который знает свое дело и знает решение конкретного вопроса, приходится учитывать фактор «предполагаемой реакции», а это приводит к следующим последствиям:

• Удлиняет период принятия решений. Вместо простой выдачи варианта решения, приходится адаптировать свой вариант под ожидания окружающих и «продавать». А любая продажа требует подготовки аргументации с учетом восприятия и «болей» слушателей.
• Делает решения неоптимальными. Когда мы принимаем решения не только на основе бизнес-параметров, в решения попадают условия, которые увеличивают стоимость и реализацию этого решения. К примеру, вместо того, чтобы уволить нерадивого сотрудника, с которым вы уже 2 месяца «боретесь», ваш руководитель может порекомендовать отправить его на какой-то тренинг, чтобы его замотивировать… .
• Не приносит результат. Уступки (компромисс), на которые идет эксперт могут быть настолько критичными, что могут повлиять на общий результат в целом. К примеру, зная, что руководитель очень жестко следит за сроками выполнения и всегда люто негодует, когда они срываются, разработчик может выкатить релиз без должного тестирования (даже не попытавшись аргументировать необходимость сдвига сроков)
• Вызывает демотивацию. Все это вызывает демотивацию эксперта. Нет ничего более демотивируещего, когда ты точно знаешь, как правильно, но тебе либо это не дают сделать, либо приходиться долго и сложно это отстаивать.

«Давайте найдем компромисс»

Одним из вариантов решения спорной ситуации является компромиссное решение. А компромисс (если кто-то не знает) — это решение, при котором обе стороны остаются в проигрыше.

• IT (просили 65 000 $);
• Маркетинг (просили 45 000 $);
• Хоз. департамент (просили 50 000 $).

Не знаю насколько эта история правдива (выглядит очень странно), но пример очень показательный.
__________________________

Что позволяет снизить градус страха?

Работая с экспертами (да и не только) руководитель должен учиться:

1. Слушать

Каждый ваш сотрудник должен иметь возможность озвучивать свои мысли и идеи. Он должен быть уверен, что его замечание будут услышаны и за ними не последует неадекватная эмоциональная реакция, подкрепленная такими фразочками: «Ты постоянно чем-то недоволен!», «Нет времени планировать, нужно действовать!», «Ты хочешь сказать, что умнее меня?»,….

2. Слышать

Недостаточно послушать — важно услышать! Если сотрудник работает в вашем подчинении и его нет в списке на увольнение, значит он является специалистом, мнение которого скорее всего не является глупым и бессмысленным. Логично? Если так, возможно стоит начать прислушиваться к замечаниям наших специалистов?

Если вы просто послушаете сотрудника и скажите: «Ок. Спасибо! Свободен!» — сотруднику от этого не станет легче. Любой специалист готов к отказу, если этот отказ будет аргументирован.
Если же сотрудник принес вам глупую идею/замечание, тем более вы должны его остановить и детально объяснить ему ошибочность его суждений. Если, конечно, вы не планируете с ним прощаться.

3. Осмысливать (и переосмысливать)

Знания и предыдущий опыт руководителя — это его товарищ и враг одновременно. Товарищ, так как позволяет ему принимать решения быстро и точно (он это уже проходил и знает последствия решения). Ну а враг, потому что не позволяет развиваться. Ведь технология и знания не стоят на месте. То, что было лучшей практикой вчера, уже сегодня может находиться в средине эффективности… Поэтому, руководитель должен осмысливать идеи/замечания его коллег.

4. Принимать

Но что, если руководитель осмыслил идею сотрудника, и она действительно оказалась лучше, чем его? В этом случае, руководитель сталкивается с таким врагом как тщеславие, которое не даст ему спокойно принять идею сотрудника. Я много раз встречал ситуации, когда руководители отказывались от правильных решений, предложенных сотрудниками, чтобы не показать ошибочность своих решений.

А еще руководители могут принять решение сотрудника, при этом преподнести его, как свое, аргументируя это тем, что “это я дал ему все инструменты, чтобы он додумался до этого”.

Это неправильно! Руководитель оценивается по результатам работы его структуры. Если его структура работает отлично и показывает нужные результаты — руководитель молодец, если нет — не молодец! И абсолютно неважно кто в этой структуре является генератором идей. Победа сотрудника — это победа для структуры, а победа структуры — это победа для руководителя.

Вот такая формула является единственно правильной.

5. Поддерживать

Людям свойственно ошибаться и невозможно всегда выдавать правильные и точные решения. Поэтому, если сотрудник сегодня принес неправильное решение, поддержите его и поблагодарите за инициативность! У него не должна появится фобия «не пойду к руководителю, так как опять опозорюсь». Он должен чувствовать безопасность, когда обращается к вам. Пусть сегодня, завтра и послезавтра он принесет вам неуместное замечание, и вы потратите на это 60 минут времени…, при этом вы не лишите себя источника информации, который может принести важное замечание через неделю.
__________________________

Решение все равно нужно продавать

Снижая градус страха, мы не должны отключить его вообще. Ведь в необходимости продажи своего решения есть и положительная сторона. Так, подготовка к продаже и проработка аргументации часто помогает переосмыслить решение и рассмотреть его с другой стороны. И либо подтвердить целесообразность, либо понять, что решение действительно неоптимально и не решает проблему.

Аналогично и в ситуации, когда сотрудник начинает носить вам каждую мысль, которая пришла ему на ум. Никакого времени не хватит, что выслушать все мысли сотрудников! Поэтому, нужно научить их правилам подачи своих идей. С одной стороны, они должны быть уверены, что их идеи всегда будут выслушаны, услышаны и осмыслены.

Но с другой стороны, они должны свои умозаключения тщательно продумать, протестировать и подготовить аргументацию. Они не должны на 100% переложить это на своего, более опытного руководителя. Они не должны сбрасывать на него все эти «непереваренные» куски информации!

Но всему этому должен их научить руководитель.

Продолжение серии кейсов о менеджменте и мотивации читайте в моем telegram-блоге: OS_management

Подписывайтесь! Далее будет…

• демотивация
• менеджмент
• управление людьми
• регулярный менеджмент
• мотивация персонала
• страх
• боязнь
• коммуникация в команде

Источник: habr.com

Поведенческие аспекты и их влияние на принятие решений в компаниях

Одна из возможностей роста и развития компании состоит в приобретении компаний с соответствующими компетенциями и интеграции бизнесов для получения эффектов масштаба и синергии. Но достижение запланированных результатов требует взвешенных и хорошо обоснованных решений, поскольку сделки по слиянию и поглощению (MA

• вступление в розничный сегмент и быстрый рост продаж;
• экономию средств в приобретенной компании путем централизации функций (учет, управление рисками, ИТ, закупка газа и электроэнергии, оптимизация портфеля газа и электроэнергии). Закупка электроэнергии и газа, а также оптимизация портфеля должны были централизованно управляться из Лондона. Функции поддержки, такие как учет, биллинг клиентов, ИТ-приложения, планировалось перенести в компанию-покупателя.

При оценке приобретаемой компании и разработке стратегии интеграции менеджмент покупателя основывался на определенных предпосылках, ожиданиях и будущих действиях: реализовать стратегию поглощения и адаптировать внутренние системы и процессы, насколько это было возможно, к собственным бизнес-процессам. Осуществление таких действий могло бы привести к эффекту синергии, и интеграция приобретенной компании прошла бы гладко. Планировалось также внедрить новые продукты, быстро привлечь новых клиентов и повысить лояльность клиентов, создав новый центр обслуживания. Однако со временем эффективность работы приобретенной компании оказалась хуже плановых показателей: обороты были значительно ниже намеченных, а чистая прибыль так и не вышла из отрицательного диапазона (см. рисунок).

Как на решения влияют индивидуальные поведенческие аспекты

В стабильной среде ожидания можно сформировать путем обновления трендов или экстраполяции подобных событий, и предвзятость вряд ли повлияет на уже сформированные ожидания. В неопределенных ситуациях, как в бизнес-кейсе, индивидуальные поведенческие аспекты играют существенную роль.

Значительные отклонения от первоначального плана могут стать следствием решений, принятых без должного обоснования, и быть обусловлены такими поведенческими эффектами, как:

• эффект своекорыстия, который проявляется в приписывании менеджером выгодных отклонений от реальной ситуации собственным возможностям управления, а неблагоприятных событий/отклонений — списывании на внешние причины, например на изменение деловой конъюнктуры или действия партнеров;
• ошибка планирования — это тенденция недооценивать сроки, стоимость или усилия в работе над проектом. Продолжительность проекта «укорачивают», чтобы угодить пожеланиям клиентов или партнеров, или при излишнем оптимизме и давлении руководства, что приводит к задержкам по факту. Проверить обоснованность сроков несложно, достаточно посмотреть документы аналогичного проекта в прошлом и увидеть, какие проблемы возникли при его реализации;
• ошибка подтверждения, основанная на выборочном учете информации, подкрепляющей предвзятое мнение. При этом альтернативные факты или информация, противоречащие такому мнению, размываются или игнорируются. Этот эффект повышает риск односторонней и предвзятой аналитики;
• чрезмерная оптимистичность, которая зачастую обращается предвзятостью: отрицательные факторы, возникновение которых весьма вероятно, а эффект незначительный, не рассматриваются;
• иллюзия контроля, которая проявляется в тенденции руководителей верить в то, что они могут влиять на события, которые объективно от них не зависят или зависят в гораздо меньшей степени;
• эффект якоря — чрезмерное внимание к определенному событию, игроку рынка, технологии, продукту.

Взаимоотношения руководства покупателя и управляющего директора продавца наглядно иллюстрируют влияние указанных поведенческих эффектов на ожидания и действия менеджмента покупателя. Руководство компании-покупателя исходило из того, что после закрытия сделки намеченные меры по интеграции будут реализованы в течение года.

Фактически же оставшийся на посту управляющий директор продавца критически оценил предлагаемые меры и саботировал их. В результате внедрение новых продуктов было отложено, что привело к серьезным отклонениям в первый и последующие годы (ошибка планирования).

Разногласия сторон о стратегии развития приобретенной компании были столь значительны, что управляющий директор продавца подал в суд на руководство покупателя. Такой сценарий был непредсказуем (иллюзия контроля). Руководство покупателя просчиталось, и на исправление положения было направлено много времени и сил. Менеджмент отклонил предложенную судом мировую, возможно, в надежде на положительное решение суда (чрезмерная оптимистичность). Оценка интервью показала, что руководство покупателя было уверенно в своей стратегии и считало контраргументы, в том числе внешнего консультанта, контрпродуктивными (ошибка подтверждения).

Как выявить отклонения, обусловленные поведенческими эффектами?

Один из возможных вариантов для идентификации случаев предвзятого принятия решений (байесов) заключается в проведении расширенного план-фактного анализа, основанного на данных структурированного интервью с менеджментом компании и командой, ответственной за проведение сделки. Выявленные в ходе данного интервью возможные причины фактических отклонений классифицируются по следующим критериям:

• являются ли обстоятельства, которые обусловили отклонения, контролируемыми или неконтролируемыми?
• насколько точно может быть определен конкретный параметр (например, KPI или результат измерения)?
• кто несет ответственность за отклонения?
• как высоко оценивается вероятность отклонения на момент планирования?
• насколько существенно было фактическое воздействие?
• насколько надежной и достоверной была информация во время планирования сделки?

Важно отметить, что ответы на эти вопросы всегда представляют собой видение менеджмента. Первое интервью особенно полезно проводить незадолго до даты принятия решения и сопровождать критической спарринг-дискуссией, например, с использованием техники «адвокат дьявола» с теми, кто принимает решение.

Анализ причин отклонений фактических показателей от запланированных в кейсе приведен в табл. 1. Чтобы установить, какие поведенческие эффекты могли привести к выявленным отклонениям, нужно дополнительно воспользоваться схемой, приведенной в табл. 2.

План-фактный анализ причин отклонений (таблица 1)

Источник: www.eg-online.ru