Изучение организационной культуры представляется чрезвычайно важной составляющей образования будущих управленцев в связи с тем, что культуру организации можно рассматривать как системную характеристику, в которой отражается не только морально-психологический климат, сложившийся в коллективе, но и ее имидж в глазах потребителей, акционеров, поставщиков, партнеров, общества в целом, в ней находит выражение миссия, стратегия, цели организации, отношение к персоналу, роль лидеров и многие другие черты организационного бытия. Любое значительное изменение в жизни организации невозможно без соответствующего изменения культуры, и наоборот: перемены в культуре отражаются на деятельности организации.
Известно, что руководители, проводящие процесс преобразований в своей компании, сталкиваются с очень серьезными трудностями. Главным образом эти трудности связаны с сопротивлением, которое встречают изменения со стороны персонала. Это обусловлено тем, что любая организация вне зависимости от ее размеров и сферы деятельности является не только технико-экономической, но и социальной системой, и трудности на пути реализации новой стратегии развития в значительной степени связаны с уже сложившейся организационной культурой. Многочисленные исследования подтвердили тот факт, что попытки повышения эффективности организации без одновременных попыток соответствующего изменения культуры оказываются, как правило, безуспешными. Ключом к успеху бывает именно культурное изменение.
Сильная организационная культура — успешный бизнес
10.3. Следствия организационной культуры
Организационная культура оказывает большое влияние на людей и организационные процессы. Она заставляет людей думать, действовать, поступать так, как она того требует. Например, если организация делает акцент на качестве продукции и качестве обслуживания, большое внимание будет уделяться удобствам клиентов, выполнению их требований и даже капризов. И, напротив, если компания акцентирует внимание на высокой производительности, борется за массовость выпуска, снижение цены и на этой основе — за максимальный охват рынка, то покупатели, которые, прежде всего, ценят сервис, часто будут проявлять недовольство. Организационная культура может влиять на все: от одежды рабочих (например, все служащие в IВМ носят белые рубашки) и времени, которое можно потратить в разговорах перед началом собрания, до той скорости, с которой возможно продвижение по служебной лестнице.
Рассмотрим влияние организационной культуры на эффективность выполнения работы, продолжительность времени работы людей в компании, соответствие рабочей силы организационной культуре.
Эффективность. Рассматривая влияние организационной культуры на организационные процессы, исследователи фокусируют внимание на возможной связи между организационной культурой и эффективностью работы организации.
Одни из них считают, что для того, чтобы влиять на сам процесс работы организации, культура должна быть сильной, т. е. выражать одобрение или неодобрение работнику, действия которого соответствуют или не соответствуют культуре, а среди членов организации должна существовать единая система ценностей, принимаемая всеми. По словам исследователей, только при таком положении дел будет наблюдаться связь между организационной культурой и ростом эффективности выполнения работы.
Лекция 6. Организационная культура
Существуют доказательства, подтверждающие эту точку зрения. Например, Д. Денисон выяснил, что корпорации, в системах ценностей которых предусмотрена и поощряется возможность активного участия персонала в процессе принятия решений, (например, в обсуждении: осуществлять ли инвестиции в тот или иной проект), люди работают в два раза эффективнее, чем в других организациях, в которых подобные ценности не распространены. В известной книге-бестселлере Т. Питерса и Т. Уотермана «В поисках эффективного управления» также показано, что в преуспевающих организациях есть общие культурные константы, такие, как степень вовлеченности сотрудников в процесс управления или предпочтение каким-либо действиям, В этой книге авторы анализируют историю и культуру целого ряда крупнейших корпораций США, пытаясь выяснить, каковы культурные различия между ними и какой культуре отдать предпочтения. И хотя авторы поставили перед собой любопытную задачу — выяснить, какой тип культуры является наилучшим, нет убедительных доказательств того, что можно выявить однозначную зависимость между характеристиками организации (например: отрасль деятельности, численность персонала, тип структуры, история и время существования на рынке и т. п.) и соответствующим им наилучшим типом культуры. При проектировании и развитии организационной культуры наиболее эффективным является ситуационный подход.
Разумеется, последнее утверждение не отвергает возможность использовать методы моделирования — как бы «примерки» различных идеальных образцов культуры к конкретному организационному проекту. Интересен и такой факт: те фирмы, которые Т. Питерс и Т. Уотерман обозначили как организации с лучшими культурами, через некоторое время после выхода их книги столкнулись с финансовыми проблемами, а некоторые из них разорились. Поэтому можно сделать вывод, что эффективность деятельности организации и, в частности, ее финансовое процветание зависят от столь многочисленных факторов (экономика, правительственное регулирование, острота конкуренции и многое другое), что даже самая могущественная сила — организационная культура — может весьма ограниченьё влиять на успех и финансовое положение компании.
Продолжительность времени работы в компании. Организационная культура может существенно влиять на степень приверженности, привязанности людей к организации, а в ней — к своему рабочему месту. Это не значит, что организационная культура нивелирует пристрастия и симпатии людей к организации и к процессу работы.
Напротив, очевидно, что у одних людей есть желание работать в компании с одним типом культуры, у других — с другим. Выдвигая такого рода гипотезы, американский психолог Дж. Шеридан исследовал уровень непрерывного стажа работы в ряде аудиторских компаний (т. е. времени, в течение которого служащие непрерывно трудятся в данной компании до ухода на пенсию).
Исследование охватывало многие компании и продолжалось более шести лет. Основываясь на результатах опросов сотрудников, исследователь разделил культуры компаний на две группы: те, где ценилась упорная работа, поощрялась дисциплина и регламентация трудовых процессов, и те, где царила психологически комфортная, приятная для сотрудников рабочая атмосфера. Уровень постоянного стажа работы в этих двух типах культур был разным, хотя число уволившихся после одного года работы в обоих типах культур различалось незначительно. Очень большие различия появлялись позже, при рассмотрении числа увольнений служащих со стажем работы в компаниях более года. Персонал оставался более долго в тех компаниях, где в систему ценностей входил упорный труд и дисциплина на рабочем месте.
И хотя люди в своих анкетах писали разные причины, отвечая на вопрос, почему они остаются работать в компании и не предпринимают попыток найти другое место работы, ясно, что организационная культура имеет большое значение для стабилизации кадрового состава компании (или наоборот, является причиной высокой текучести кадров).
Соответствие рабочей силы организационной культуре. Дополнительные исследования показали, что для того, чтобы понять воздействие организационной культуры, необходимо рассматривать не только ее природу, но и число работников в компании, которые соответствуют установившемуся типу организационной культуры.
Чем в большей степени персонал соответствует определенному типу организационной культуры, тем выше эффективность его работы. Чтобы проверить это предположение К. О. Рейли, Дж. Чатмен и Д. Колдвел провели на эту тему исследование.
Они опросили несколько тысяч работников из восьми различных компаний посредством анкеты по оценке системы ценностей их компаний (таких, как внимание к доходам или результатам, внимание к деталям организации работы, восприятие нововведений и отношение к риску). Затем каждый из участников опроса определил степень важности для себя каждой составляющей системы ценностей. После этого исследователи оценили, насколько близко соответствует личная шкала ценностей работника организационным ценностям (т. е. степень соответствия ожиданий работников требованиям организации), и сравнили их с различными поведенческими показателями за двухгодичный период (организационными обязательствами, удовлетворением от работы, желанием работать на фирму и текучестью кадров). Было выявлено, что чем больше была степень соответствия работников требованиям организации, тем большее удовлетворение от работы они получали и тем реже они рассматривали варианты перехода в другие компании. Когда участников разделили на группы в зависимости от соответствия их личных ценностей культуре организации, выяснилось, что в том случае, когда степень такого соответствия была высокой, сотрудники не планировали в течение ближайших двух лет менять место работы, а в случае низкого соответствия рассматривали такую возможность.
Эти результаты имеют практическое значение для управления культуральными аспектами поведения как отдельных работников, так и организации. Они проявляются в следующем:
• люди, которые нанимаются на работу, должны перед тем, как согласиться принять должность, тщательно оценить господствующую организационную культуру. Если они не сделают этого, то рискуют оказаться в ситуации, когда их интересы и интересы фирмы начнут конфликтовать;
• организация должна стремиться отбирать на работу тех людей, чьи ценности сходны с организационными. Этот процесс включает в себя определение ключевых аспектов организационной культуры, изложение их претендентам на должность и отбор тех, личные ценности которых в максимальной степени соответствуют доминирующей организационной культуре. Выполняя эти требования, организация может достичь значительных результатов в повышении эффективности деятельности. Высокий уровень соответствия работников организационным требованиям будет способствовать выполнению обязательств, повышению удовлетворения от работы и снижению текучести кадров; все это обеспечит высокую эффективность работы фирмы.
Трудность поддержания организационной культуры заключается в том, что вновь принятые сотрудники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды, убеждения, Индивидуальные личностные ценности сотрудников могут существенно поколебать сложившиеся культурные ценности внутри организации. Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей организации необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самой организации.
Таким образом, для того, чтобы добиться полной идентификации сотрудников с организацией необходимо постоянно проводить целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов для приема на работу в организацию. Уже на начальном этапе, как мы отметили выше, в ходе отборочных собраний с кандидатами необходимо выявить тех, чья личностная система взглядов в значительной мере не отвечает культуре организации или противоречит ей.
Вряд ли такие сотрудники задержатся в организации надолго. Второй шаг делается после оформления вновь принятых сотрудников на работу, когда кандидаты занимают соответствующие должности. Только что поступившие на работу сотрудники переживают своеобразный «культурный шок» приспосабливаются к новому месту работы. Чтобы помочь новичкам пережить этот неизбежный «шок», многие фирмы устраивают различные внутриорганизационные воздействия на новичков (специальные краткосрочные курсы, ознакомительные экскурсии, обряды «посвящения» и др.), которые должны быть тщательно спланированы и иметь своей целью заставить новичков задуматься о существующей системе норм и ценностей компании и о том, смогут ли они их принять.
После того как новый сотрудник переживет такой первый «культурный шок», следующим шагом будет овладение им необходимыми для работы навыками и способами выполнения трудовой деятельности, принятыми в данной организации. Следующий этап состоит в скрупулезном анализе, оценке результатов труда работников и соответствующем вознаграждении каждого. Системы анализа трудовой деятельности и вознаграждения должны быть взаимосогласованы. Кроме того, внимание необходимо сфокусировать на тех аспектах, которые тесно связаны с корпоративными ценностями. Обычно в компаниях, обладающих сильной культурой, лица, нарушающие общепринятые нормы, подвергаются различного рода санкциям (от морального осуждения до административного наказания).
Источник: studfile.net
IV Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум — 2012
ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
Работа в формате PDF
Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке «Файлы работы» в формате PDF
В настоящее время наблюдается значительное усиление интереса к вопросам культуры организации не только со стороны ученых и исследователей, но и со стороны представителей бизнеса и руководителей компаний. Это связано с осознанием того влияния, которое оказывает организационная культура на успехи и эффективность деятельности компаний. Современные менеджеры отождествляют организационную культуру с мощным стратегическим инструментом, который позволяет ориентировать всех работников на общие цели.
Под организационной культуройпонимается система разделяемых коллективом ценностей, убеждений, верований, норм, традиций, которые определяют соответствующий стереотип поведения людей в сфере трудовой деятельности. Влияние организационной культуры на деятельность предприятия в целом проявляется в достижении главной цели организационной культуры — в обеспечении самоорганизации социально-экономической системы посредством персонала, повышении трудового потенциала организации, который является составляющей общего экономического потенциала фирмы [1].
Существует ряд подходов, которые определяют влияние культуры на организацию.
1. Американские исследователи Т. Питерс и Р. Уотерман, обнаружив связь между культурой и эффективностью деятельности организации, выявили ряд черт, которые присущи успешным компаниям:
- решения принимаются даже в условиях нехватки информации;
- центральным моментом организационной культуры является удовлетворённость потребителя;
- поощрение самостоятельности и инициативности;
- человек воспринимается как важнейшая ценность и актив организации;
- руководители организации регулярно посещают управляемые ими объекты и непосредственно общаются с подчинёнными на местах их работы;
- строгая ориентация на основную деятельность, диверсификация не поощряется;
- простота организационной структуры, немногочисленный штат управления; сочетание гибкости и жёсткости в организации.
2.Влияние организационной культуры на жизнь организации В. Сате рассматривает через семь процессов:
- кооперация между индивидами, частями организации;
- принятие решений;
- контроль;
- коммуникации;
- посвященность организации;
- восприятие организационной среды;
- оправдание своего поведения.
При этом выделяются два уровня организационной культуры: поверхностный и подповерхностный.организационной культуры: поверхностный и подповерхностный. Первые три процесса корреспондируются с поверхностным уровнеморганизационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре — с подповерхностным уровнем, который имеет «ценностную» основу. Эффективность функционирования организации зависит от того, как протекают эти процессы.
3.Американский социолог Т.Парсонс разработал обобщенную модельвзаимосвязи организационной культуры и результатов деятельностиорганизации — модель AGIL, состоящую из функций, которые организация, чтобы добиться успеха, должна выполнять: Адаптация (Adaptation),Достижение целей (Goalachievment), Интеграция (Integration) и Легитимность (Legitimate).
Суть модели — для своего выживания и процветания организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрироватьсвои части в единое целое и быть признанной людьми и другими организациями.
Влияние организационной культуры на конкурентоспособность организации проявляется в формировании положительной репутации ипривлекательного имиджа фирмы и производимой продукции среди потребителей и деловых партнеров. Организационная культура, ориентированная на инновации, повышая трудовой потенциал работников, формирует интеллектуальную собственность организации, чем повышает конкурентоспособность фирмы за счет наличия уникальных разработок, технологий, продукции.Достижение главной цели организационной культуры — повышения трудового потенциала приводит к росту компетенции персонала, что означает рост прибылиорганизации. Это объясняется тем, что более компетентные работники могут работать на более совершенном оборудовании и по более совершенной методике. Все это положительно скажется на качестве продукции, позволит организации разрабатывать собственные уникальные технологии, продукцию, тем самым повышая прибыльность[3, с.118].
Для оценки эффективности организационной культуры может использоваться интегральный показатель, позволяющий оценить уровень или качество изменения культуры, после проведения мероприятий по ее развитию. Интегральный показатель рассчитывается методом геометрической средней:
где:Кинт- интегральный коэффициент уровня организационной культуры, n — количество параметров оценки уровня организационной культуры, K1, K2, K3, K4, Кn- параметры оценки организационной культуры, представленные в виде коэффициентов (коэффициент образовательного уровня, коэффициент стабильности персонала, коэффициент трудовой дисциплины, коэффициент удовлетворенности работой и т.д.).
K1 — коэффициент образовательного уровня, характеризует общий уровень образования персонала предприятия и рассчитывается по формуле:
где ai- балл, соответствующий i-му образовательному уровню, Чij- численность работников с i-м образовательным уровнем в j-м году, Чj- общая численность работников в j-м году, k — количество образовательных уровней.
Каждому из уровней присваивается определенный балл. Например, высшее и второе высшее образование — 6 баллов, высшее и специальное обучение на курсах — 5 баллов и т. д.
K2- коэффициент стабильности персонала тесно связан с показателем текучести кадров:
где — коэффициент текучести кадров в i-м диапазоне стажа работы, Чij- численность работников i-го диапазона в j-м периоде, Ч j — численность работников в j-м периоде, m — число выделенных диапазонов стажа работы.
K 3 — коэффициент трудовой дисциплины,
где Di- число нарушений i-го вида; n — число учитываемых видов нарушений трудовой и технологической дисциплины; N — среднесписочная численность персонала.
K4- коэффициент удовлетворенности работой и т. д.
При анализе и оценке данного параметра учитываются стремления работников покинуть место трудовой деятельности. При этом важно не только желание работника покинуть предприятие, но и перейти в другое подразделение. Сбор исходных данных осуществляется методом анкетирования.
Можно использовать и другие коэффициенты, например, коэффициент межличностных отношений, коэффициент конфликтности и др. [2, с.88].
Одним из немаловажных вопросов, является вопрос о том, стоит ли инвестировать в организационную культуру?Эффективность вложений в организационную культуру можно определитьростом доходности предприятия, так как достижение ее цели -повышение трудового потенциала — приводит к росту прибыли.
где:R — ожидаемый доход от вложений (прибыль);r — норма прибыли с учетом инфляции и риска (доля %);t — количество лет, на которое делаются вложения;С- величина затрат на организационную культуру (руб.);
где:И — инфляция, rбезриск — процентная ставка без учета риска, rриск- процентная ставка,учитывающая премию за риск.
ЕслиЕположительное (Е>0), то затраты окупаются, и проект вложений
в организационную культуру удовлетворительный. ЕслиЕ
превышают ожидаемые доходы, то есть являются неэффективными. ПриЕ=0, фирма ничего не получает от формирования и развитияорганизационной культуры [3, с.125].
Эффективная организационная культура — это культура, которая способствует росту прибыли организации, ее капитализации, рыночной стоимости. Значит, инвестиции в организационную культуру — это инвестиции в потенциал организации.
Таким образом, в условиях рыночной экономики формирование организационной культуры и использование ее в управлении организацией способствует успеху в реализации краткосрочных и долгосрочных стратегических целей.
Список литературы
Источник: scienceforum.ru
Влияние организационной культуры на эффективность работы организации
Организационная культура оказывает большое влияние на людей и организационные процессы. Культура заставляет людей думать, действовать, поступать так, как того она требует. Например, если организация делает акцент на качестве продукции и качестве обслуживания, большое внимание будет уделяться удобствам клиентов, выполнению их требований и даже капризов. И, напротив, если компания акцентирует внимание на высокой производительности, борется за массовость выпуска, снижение цены и на этой основе максимальный охват рынка, то покупатели, которые прежде всего ценят сервис, часто будут проявлять недовольство. Организационная культура может влиять на все: от одежды рабочих (например, все служащие в «1ВМ» носят белые рубашки) и времени, которое можно потратить в разговорах перед началом собрания, до той скорости, с которой возможно продвижение по служебной лестнице.
Рассмотрим влияние организационной культуры па эффективность выполнения работы, продолжительность времени работы людей в компании, соответствие рабочей силы организационной культуре.
Эффективность. Рассматривая влияние организационной культуры на организационные процессы, исследователи фокусируют внимание на возможной связи между организационной культурой и эффективностью работы организации. Одни из них считают, что для того чтобы влиять на сам процесс работы организации, культура должна быть сильной.
Другими словами, она должна выказывать одобрение или неодобрение работнику, действия которого соответствуют или не соответствуют культуре, а среди членов организации должна существовать единая система ценностей, принимаемая всеми. По словам исследователей, только при таком положении дел будет наблюдаться связь между организационной культурой и ростом эффективности выполнения работы. Существуют доказательства, подтверждающие эту точку зрения. Так, ученые выяснили, что корпорации, в системах ценностей которых предусмотрена и поощряется возможность активного участия персонала в процессе принятия решений, например, в обсуждении осуществлять ли инвестиции в тот или иной проект, люди работают в два раза эффективнее, чем в других организациях, в которых подобные ценности не распространены.
Продолжительность времени работы в компании. Организационная культура может существенно влиять на степень приверженности, привязанности людей к организации, а в ней — к своему рабочему месту. Это не значит, что организационная культура нивелирует пристрастия и симпатии людей к организации и к процессу работы. Напротив, очевидно, что у одних людей есть желание работать в компании с одним типом культуры, у других — с другим.
Американский психолог Дж. Шеридан исследовал уровень непрерывного стажа работы в ряде аудиторских компаний (т.е. времени, в течение которого служащие непрерывно трудятся в данной компании до ухода на пенсию). Исследование охватывало около 900 человек и продолжалось более шести лет. Основываясь на результатах опросов сотрудников, Шеридан разделил культуры компаний на две группы: те, где ценилась упорная работа, поощрялась дисциплина и регламентация трудовых процессов и те, где царила психологически комфортная, приятная для сотрудников рабочая атмосфера. Уровень постоянного стажа работы в этих двух типах культур был разным, а число уволившихся после одного года работы в обоих типах культур различалось незначительно.
Очень большие различия появлялись позже, при рассмотрении числа увольнений служащих со стажем работы в компаниях более года. Персонал оставался дольше в тех компаниях, где в систему ценностей входил упорный труд и дисциплина на рабочем месте. Средний разрыв в количестве увольнений по собственному желанию достигал 14 месяцев.
И хотя люди в своих анкетах писали разные причины, отвечая на вопрос, почему они остаются работать в компании и не предпринимают попыток найти другое место работы ясно, что организационная культура имеет большое значение для стабилизации кадрового состава компании (или наоборот, является причиной высокой текучести кадров).
Соответствие рабочей силы организационной культуре. Дополнительные исследования показали, что для того чтобы понять воздействие организационной культуры, необходимо рассматривать не только ее природу, но и количество работ-пиков в компании, которые соответствуют установившемуся типу организационной культуры. Чем в большей степени персонал соответствует определенному типу организационной культуры, тем выше эффективность его работы.
Для подтверждения этого американские ученые опросили несколько тысяч работников из восьми различных компаний посредством анкеты по оценке системы ценностей их компаний (таких как внимание к доходам или результатам, внимание к деталям организации работы, восприятие нововведений и отношение к риску). Затем каждый из участников опроса определил степень важности для себя каждой составляющей системы ценностей. После этого исследователи оценили, насколько близко соответствует личная шкала ценностей работника организационным ценностям (т.е. степень соответствия ожиданий работников требованиям организации) и сравнили их с различными поведенческими показателями за двухгодичный период (организационными обязательствами, удовлетворением от работы, желанием работать на фирму и текучестью кадров). Было выявлено, что чем больше была степень соответствия работников требованиям организации, тем большее удовлетворение от работы они получают, и тем реже они рассматривают варианты перехода в другие компании. Когда участников опроса разделили па группы в зависимости от соответствия их личных ценностей культуре организации, выяснилось, что в том случае, когда степень такого соответствия была высокой, сотрудники не планировали в течение ближайших двух лет менять место работы, а в случае низкого соответствия рассматривали такую возможность.
Эти результаты имеют практическое значение для управления культурными аспектами поведения как отдельных работников, так и организации. Они проявляются в следующем:
- • люди, которые нанимаются на работу, должны перед тем как согласиться принять должность, тщательно оценить господствующую организационную культуру. Если они не сделают этого, они рискуют оказаться в ситуации, когда их интересы и интересы фирмы начнут конфликтовать;
- • организация должна стремиться отбирать на работу тех людей, чьи ценности сходны с организационными. Этот процесс включает в себя определение ключевых аспектов организационной культуры, изложение их претендентам на должность и отбор тех, личные ценности которых в максимальной степени соответствуют доминирующей организационной культуре.
Выполняя эти требования, организация может достичь значительных результатов в повышении эффективности деятельности. Высокий уровень соответствия работников организационным требованиям будет способствовать выполнению обязательств, повышению удовлетворения от работы и снижению текучести кадров; все это обеспечит высокую эффективность работы фирмы.
Источник: studme.org