Влияние проекта на бизнес

В этой статье Дмитрий Мазеин делится своим отношением к проектному управлению и опытом его применения в организации.

Дмитрий Мазеин, директор по развитию бизнеса, Адванта Консалтинг

Проектный подход в последнее время становится новым модным трендом как в бизнесе, так и в госструктурах. На государственном уровне о необходимости внедрения проектного управления говорит уже президент, на конференциях по проектному управлению собирается свыше 400 участников, растет количество сертифицированных специалистов, сотни проектных офисов создаются в компаниях различного масштаба. Зачем они это делают? Какова реальная отдача от создания в организации отдельной подсистемы управления проектами?

Какое ключевое слово характеризует внешнюю и внутреннюю среду растущего бизнеса?

#2.4 Задаем влияние проектов на бизнес-цели в Project Server 2016 и Project Online

Каким одним сводным понятием можно охарактеризовать внешнюю среду современного бизнеса? Мой ответ – изменения. А каким словом можно охарактеризовать внутреннюю среду организации, которая хочет соответствовать рынку и быть впереди конкурентов? Догадались? Точно – изменения.

Оно включает в себя гибкость, постоянное изучение клиентов и улучшение процессов, вывод на рынок новых продуктов/услуг и так далее.

«Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а уж чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!», Льюис Кэррол, «Алиса в стране чудес».

Эта фраза в точности описывает ситуацию в современном бизнесе. Если компания будет стоять на месте, то она будет терять в качестве своих продуктов и услуг, уступать рынок, терять доходы из-за возрастающей конкуренции, инфляции. Даже просто для выживания бизнес должен развиваться. А любые серьезные изменения, направленные на развитие бизнеса, это необходимость прийти из точки А в точку Б с заданными ресурсами в заданный срок. Это и есть проекты, даже если вы их так и не называете.

Управление одним проектом и управление группой проектов в организации подчиняются разным, но вполне определенным законам, которые просто необходимо знать каждой развивающейся компании.

Поделюсь своим отношением к проектному управлению и опытом его применения в нашей организации. У меня два взгляда на проектное управление: как собственника, заказчика проектов развития в своей организации, и как директора по развитию компании, внедряющей проектное управление в других организациях на основе информационной системы Адванта.

1. Взгляд собственника, заказчика внутренних проектов развития

Наш рынок разработки информационных систем управления проектами и совместной работой сильно изменяется каждый год: появляются и исчезают десятки новых игроков, лидеры рынка по версии Gartner сменяют один другого, такие крупные игроки как Microsoft, Oracle, HP заметно уступают рынок новым молодым компаниям.

Структура проекта Открытый Бизнес-Курс. Концепция безопасной бизнес-платформы

Я почти каждый день вспоминаю цитату из книги «Алиса в стране чудес», так как если не думать о том, как стать лидером на рынке, то придется решать вопросы выживания.

Наша компания активно растет последние 4 года, и это большой вызов для меня и всей нашей команды. Меняются процессы, а за ними и целые системы управления: маркетингом, продажами, реализацией внешних проектов, разработкой, сервисом для клиентов.

С текущими темпами роста эволюционных, небольших изменений не достаточно. В этом году у нас уже реализуется около 10 внутренних проектов развития: проектирование нового интерфейса системы, разработка нового сайта компании, запуск учебного курса по внедрению проектного управления собственными руками, организация конференции на 300 участников, перестройка внутренних подсистем и т.п.

Каждый такой проект для меня, как для собственника, это вполне конкретные инвестиции (зарплата сотрудников, оплата подрядчику, затраты на рекламу и так далее), которые могут исчисляться миллионами рублей. И от успешной реализации каждого я ожидаю близкую по масштабу прибыль, а в случае неудачи или несвоевременного запуска — вполне конкретный убыток.

Например, если вы запускаете сайт, через который ожидаете получать больше запросов от клиентов, с опозданием на месяц, то вы получаете вполне конкретный убыток. Ведь новые запросы от клиентов стоят определенных денег и генерируют будущую прибыль. А если этот сайт должен был продавать ваше новое мероприятие, но запустился после даты его начала? Это конечно крайние сценарии, но они явно показывают: сроки реализации практически любого проекта напрямую влияют на прибыль компании.

Теперь представьте, вы вкладываете свои 10 млн руб. (бюджет портфеля проектов). Вы хотели бы получить гарантию, что деньги к вам вернутся и еще желательно с процентами?

Я очень хочу, но как это обеспечить? Как мне гарантировать, что проекты будут реализованы именно так, как мы задумали, и в указанные сроки? Ручное управление всеми проектами в качестве единственного РП не предлагать.

Нужно учесть еще одну особенность. Каждый внутренний проект – это еще и вызов для руководителя проекта, который чаще всего является инициативным сотрудником из смежной сферы или руководителем подразделения с небольшим опытом реализации проектов, так как компания растет, а все опытные руководители проектов нашей компании реализуют проекты для внешних заказчиков.

Что может обеспечить в бизнесе гарантированные результаты, качество производства какого-либо продукта? Ответ вы знаете – это единая технология производства товара/услуги, а если говорить на языке менеджмента – система управления. В случае проектов это Корпоративная Система Управления Проектами (КСУП), поддержанная информационной системой (ИСУП).

Вот и в нашем случае решением стало создание проектного офиса и внедрение методологии проектного управления через обучение сотрудников и закрепление процессов реализации проектов в шаблонах документов и нашей ИСУП Адванта. Теперь я понимаю, кто непосредственно отвечает за успешность моих инвестиций, уверен, что мне своевременно сообщат о возможных отклонениях и рисках срыва сроков, вижу, как на глазах растет профессионализм проектных менеджеров. С такой системой управления мы с удовольствием будем расти и следующие 4 года 🙂

2. Взгляд директора по развитию проектного бизнеса, реализующего внешние проекты

15 лет назад я занимался внедрением системного подхода к продажам с помощью CRM-системы. В тот момент многие руководители не понимали, зачем нужно загонять менеджеров по продажам в какие-то рамки, требовать соблюдения регламентов, внесения данных в информационную систему, называли продажи исключительно искусством. Сейчас большинство топ-менеджеров понимает, что без системного управления продажами, создания скриптов, правил, внедрения CRM-системы очень сложно гарантировать стабильный доход для бизнеса.

Похожая тенденция становится очевидной и в управлении проектами. Зрелость компаний растет, руководителям нужны прогнозируемые результаты от реализации проектов. Топ-менеджеры уже не готовы доверять результаты значимых проектов только звездным проектным менеджерам, особенно когда таких проектов уже десятки и все их в одной голове не удержать, на одной оперативке не обсудить. Поэтому растет запрос на внедрение в компании проектного управления как системы, поддержку процессов проектного офиса информационной системой. Все хотят обеспечить достижение результата и проектное управление – один из лучших инструментов для этого.

К нам приходят клиенты с различными проблемами и запросами: это срыв сроков проектов, перерасход бюджетов, неполучение ожидаемой прибыли, риск потери репутации, да и просто когда взялись за такой большой проект, какого раньше ещё не делали. Но фактически все приходят за одним: восстановить управляемость, контроль за ситуацией, получить гарантированные результаты от реализуемых проектов.

По аналогии с управлением продажами и CRM мы рекомендуем создавать систему управления проектами, поддержанную ИСУП. Система управления нашими проектами для внешних заказчиков, поддержанная ИСУП Адванта, позволяет мне затрачивать на контроль всех проектов около 1 часа в неделю.

О выгодах от внедрения проектного управления для компаний различных отраслей и размеров пойдет речь на конференции «Внедрение проектного управления 2016», которая состоится 27 октября в Москве (а также онлайн). На ней соберутся топ-менеджеры, которые отвечают за развитие бизнеса, а также руководителя проектных офисов и департаментов, в задачи которых входит создание и развитие КСУП.

Приведу два примера из нашей практики.

1. Кейс. Агрохолдинг, 15 000 сотрудников

КОМОС ГРУПП – один из крупнейших российских агрохолдингов. 15 предприятий, производящих продукцию под собственными торговыми марками, дистрибуция, розничная сеть. 3 года назад компания начала активно реализовывать проекты развития: строительство складских комплексов, новых производственных площадок, реконструкция, разработка и вывод на рынок новых торговых марок.

Отклонения по некоторым проектам доходили до 100% как по срокам, так и по бюджету. Финансовый директор холдинга решил взять ситуацию под контроль и захотел знать ФИО каждого ответственного за срыв сроков проектов. Так в холдинге стартовало внедрение корпоративной системы управления проектами на базе системы Адванта.

Через 2 года средние отклонения по срокам и бюджетам проектов составляли не более 10% при портфеле проектов в 4 млрд руб.

Пока мне сложно представить себе как бы я относился к системе управления проектами в своей компании при таком объеме инвестиций.

2. Кейс. Банк, входящий в ТОП-50 российских банков

Татфондбанк входит в 50 крупнейших банков России, около 3000 сотрудников, 94 подразделения и филиала. В сентябре 2013 года было принято решение о создании офиса управления проектами. На тот момент отклонения по срокам проектов составляли до 100% и в банке посчитали, что если хотя бы один проект (выпуск нового банковского продукта), благодаря выстроенной системе, закончится на один месяц раньше, то полученная прибыль окупит инвестиции в создание проектного офиса и внедрение ИСУП Адванта.

Сказано – сделано. В 2015 году отклонения по срокам проектов уже варьировались в пределах от 5 до 15%, а к началу 2016 года подошли с нулевым отставанием. Вот у кого стоит поучиться проектному управлению, что мы кстати и делаем.

Выводы

Каждая компания ставит свои цели и выбирает свой путь их достижения. Мы для себя приняли решение, что хотим стать лидерами рынка ИСУП средних и крупных предприятий в России. Рост возможен только через качественные изменения, для нас это — внутренние организационные проекты. Чтобы расти быстро, необходимо эффективно управлять большим количеством разнотипных проектов.

Ручное управления для нас не вариант. Мы будем развивать нашу методологию, нашу информационную систему, обучать сотрудников проектному менеджменту и конечно помогать клиентам внедрять проектное управление.

Какой путь выберете вы?

Если вы видите смысл в использовании проектного подхода в своей организации, хотите найти новые способы его развития или поделиться своими успехами с коллегами, то приходите 27 октября на нашу конференцию, продолжим разговор 🙂

Источник: www.e-xecutive.ru

Жизненный цикл бизнес проекта и его влияние на деловую активность компании

Жизнь любого предприятия, как и жизнь человека, проходит все стадии от рождения до прекращения существования. Длительный жизненный цикл – удел немногих предприятий. Причина этого в специфических чертах организации, возможностях фирмы приспособиться к непрерывно меняющимся условиям. Большинство предприятий проходят в своем развитии шесть основных стадий: рождение, детство, юность, зрелость, старение, смерть или возрождение. Каждая из стадий имеет свои характерные черты и особенности, знание которых позволяет избежать многих ошибок в процессе становления и развития бизнеса, быстрее адаптироваться к изменяющимся условиям на рынке, выжить и надолго закрепиться в бизнесе.

Рождение фирмы связано с поиском и занятием свободной рыночной ниши. Главная цель в этот период – выживание, а основная задача – выход на рынок. На этой стадии жизненного цикла предпринимателя отличают вера в успех, готовность рисковать, большая работоспособность при минимальном вознаграждении, малое количество единомышленников.

Появление нового предприятия – это результат деятельности смелых предприимчивых людей, обладающих новаторскими качествами. В этот период предприятие характеризуется особой боевитостью, для его владельцев все ново и необычно, они стремительно учатся основным практическим премудростям бизнеса. Главным на этой стадии является не получить прибыль, а удержаться в бизнесе, выжить. Практическим результатом стадии ро-

Жизненный цикл предприятия и его влияние на бизнес________ 147

ждения предприятия является умение «делать деньги» и работать безубыточно^

Стадия детства характеризуется целеустремленностью предприятия. Меняется и его основная цель. Теперь она заключается в достижении кратковременного успеха и обеспечении бурного роста. Основной задачей, которой на этой стадии придается особое значение, является достижение определенной конкурентоспособности предприятия, позволяющей ему закрепиться в бизнесе. В этот период предприятие существенно укрепляет свои позиции на рынке, пытается, хотя и все еще на интуитивном уровне, планировать некоторые свои операции.

Менеджерский состав предприятия пока еще не имеет достаточного опыта, чтобы на предварительной стадии более или менее реально оценить выгодность сделки, а следовательно, остановить свое внимание на самых прибыльных из них. В результате предприятие участвует почти во всех договорах, которые ему предлагаются, что сказывается на общем уровне его доходности. Рост деловой активности не всегда сопровождается адекватным ростом прибыли.

Из-за неопытности и некомпетентности менеджеров в этот период распадается подавляющее большинство фирм, достаточно успешно начавших свое дело.

Детство и в бизнесе считается самым опасным возрастом. В этот период предприятия, которые закрепились на рынке, начинают быстро развиваться. Для них характерен стремительный рост деловой активности по сравнению с более медленным изменением управленческого потенциала.

Когда бизнес быстро растет, то многие недостатки попросту не видны, а на другие и так никто не обращает внимания, считая их несущественными. В этом и заключается основная ошибка начинающих предпринимателей. В бизнесе нет мелочей, все в конечном счете сказывается на жизнедеятельности и выживаемости предприятия. Об этой особенности бизнеса лучше знать заранее, чем убеждаться в ее существовании на собственном горьком опыте.

Следует помнить, что у каждого предприятия есть свой естественный темп роста, при котором обеспечивается финансовая устойчивость бизнеса, и если ему не следовать, то дело свернется. Но существует и другая опасность. Если фирма начинает очень быстро преуспевать, то, как правило, наступает эйфория

Как начинают бизнес

и за ней обязательный провал. На этой стадии жизненного цикла, независимо от тех успехов, которых вы достигли, необходимо понимание того, что ошибки и провалы неизбежны. Поэтому к ним следует быть готовым всегда. Если вы это понимаете, то постоянно будете искать способы защиты, что позволит удержаться в бизнесе.

Юность характеризуется переходом от комплексного менеджмента, осуществляемого одним человеком или небольшой командой единомышленников, к дифференцированному менеджменту с использованием простых форм планирования и прогнозирования. На смену интуитивному риску приходит расчет специалистов. Основная цель предприятия в этот период – ускоренный рост. Характерной чертой предприятия становится проведение гибкой маркетинговой политики, что позволяет ему получить свою часть рынка. От форсированного роста деловой активности предприятие переходит к планированию прибылей.

Однако на этой стадии жизненного цикла появляются и новые проблемы, решение которых позволяет предприятию усилить свои позиции в бизнесе. Во-первых, в этот период значительно возрастают эксплуатационные расходы, а руководители предприятия не всегда могут их объективно оценить.

Останутся в бизнесе лишь те, кто правильно понимает значение учета и планирования издержек, так как успех на стадии юности определяется не столько величиной оборота, качеством товара, сколько уровнем издержек в объеме продаж. Только понимание того, что доходность бизнеса зависит, в первую очередь, от целенаправленной работы по сокращению издержек, позволит достигнуть успеха в предпринимательской деятельности. Это особенно актуально для самых преуспевающих фирм. Руководители таких фирм часто переоценивают собственную значимость и заслуги и перестают принимать в расчет аксиомы бизнеса.

Во-вторых, в команде единомышленников в этот период могут начаться трения в связи с появлением новых членов коллектива – специалистов в той или иной узкой области бизнеса. Не всегда члены управленческой команды, которая стояла у истоков предприятия, могут безболезненно согласиться с потерей части своей власти и добровольно передать некоторые права и полномочия наемным менеджерам. Если в данный период не будет найдено компромиссное решение, то предприятие, как

Жизненный цикл предприятия и его влияние на бизнес___________ 149

свидетельствует опыт, ожидают нелегкие времена На этой стадии желательно осуществление непосредственного управления фирмой ее основателем или, если таковых несколько, одним из них, у которого наибольшая доля в уставном капитале.

Зрелость предприятия тесно связана с ее проникновением в новые сферы деятельности, диверсификацией бизнеса. Различают три этапа зрелости: ранняя, промежуточная, окончательная. Если на этапе ранней зрелости основной целью является обеспечение устойчивого роста, а главной задачей – рост по разнообразным направлениям, то на окончательной, соответственно, формирование индивидуальности, имиджа фирмы и сочетание разнообразных интересов. В период зрелости происходит и постепенная трансформация способа руководства от децентрализованного в ранней к централизованному в промежуточной и до коллективного в окончательной зрелости.

В целом развитие предприятия в период зрелости ведется в интересах сбалансированного роста на базе устойчивой структуры и четкого управления. Удовлетворенность же высших менеджеров фирмы логичностью и стройностью системы управления замедляет интерес к адаптации, обновлению и децентрализации.

В данном случае к власти в фирме приходят опытные администраторы, а талантливые специалисты заменяются более послушными. Именно в этом возрасте активно нарождается бюрократия и появляется самодовольное сознание завершенности движения вперед, что ведет к потере способности к самообучению. Бюрократия, если нет сильного противодействия ей, становится с течением времени все больше обеспокоена созданием комфортных условий собственного существования, а не поиском новых путей и возможностей. При таком положении фирма может потерпеть крах от одной-единственной неудачи.

Продолжительность периода зрелости во многом зависит от правильного подбора состава управленческой команды, в которой должны быть не только подготовленные, опытные администраторы, но и люди неудовлетворенные, имеющие свое мнение и готовые к изменениям. Первым признаком того, что предприятие переходит в следующую стадию своего жизненного цикла, является все большее стремление высших менеджеров уйти от обсуждения различных альтернатив и новых путей и постепенный возврат к прошлому опыту.

Как начинают бизнес

Стадия старения характеризуется торжеством бюрократии, наличием громоздких структур управления, значительно возросшей долей накладных расходов, глухотой к новым идеям. Фирма перестает адекватно реагировать на изменения окружающей среды. Высшие руководители превращаются в обычных администраторов, которые все знают и для них нет никаких секретов в том бизнесе, которым они занимаются. В этот период фирма ведет борьбу за выживание, так как ее дела идут все хуже. Если не придет понимание сути происходящего и не начнется осознанная работа по возрождению, то деятельность предприятия завершается банкротством и сменой собственника.

Возрождение фирмы – это прежде всего ее обновление В современном деловом мире единственным постоянным фактором являются перемены. Эффективный менеджмент и должен управлять изменениями, приспосабливая к ним свои административные службы, стратегии, системы, продукцию, чтобы победить неблагоприятные обстоятельства, подрывающие конкурентоспособность фирмы. Чаще всего возрождение связано с приходом новой управленческой команды, которая в состоянии осуществить внутреннюю перестройку предприятия и изменить структуру управления. Борьба за возрождение всегда начинается сверху, с высшего звена управления, в составе которого появляется кто-то, кто осознает необходимость перемен.

6) признак “новизны” является признаком проектов изучения и формирования, но и для подобных проектов нередко существует “относительная новизна”. Практически все организационные, экономические и социальные проекты имеют высокую степень “новизны”;

7) признак “комплексности”. Комплексность можно установить по количеству используемых в проекте факторов окружения проекта и численности участников проекта, прямо или косвенно воздействующих на прогресс, результаты и последствия проекта;

8) признак “правового и организованного обеспечения”. Правовое обеспечение находится в тесной взаимосвязи с разнообразными интересами большинства участников проектов и необходимостью регулирования их отношений. В зоне промышленного изучения и развития воплощаются в жизнь многочисленные проекты, имеющие сравнительные признаки проекта, кроме одного – формирования особой структуры для разработки и реализации проекта. Большая часть крупных проектов не может быть реализована в границах имеющихся организационных структур и требует формирования специфической для проекта организационной структуры в период осуществления проекта. Однако для некоторых мелких или сравнительно несложных бизнес-планов формирования специальной организации не требуется или неоправданно;

9) признак “разграничения”. Любой проект имеет в своем распоряжении отчетливо установленные границы своей предметной области и должен быть изолирован от остальных;

10) признак “информационной и консалтинговой поддержки” обозначает необходимость обратной связи между отдельными элементами бизнес-проекта, а также мониторинга изменений во внутренней и внешней среде, привлечения консультантов по некоторым проблемам бизнеса.

26. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ БИЗНЕС-ПРОЕКТА

Проект – это комплекс мероприятий, который достигается в определенный период времени, укоторого четко определены цели и их достижение свидетельствует о завершении проекта.

Развитие инвестиционного проекта от первоначальной идеи до ее воплощения в жизнь может быть показано в форме цикла, содержащего всебе 3 отдельные стадии, тесно взаимосвязанные друг с другом: предынвестиционную, инвестиционную и оперативную.

Разнообразные виды деятельности организаций реализовываются в предынвестиционной стадии параллельно, продолжаясь и в следующей инвестиционной стадии. Следовательно, если проведение исследования возможностей инвестирования предоставило достаточные результаты о жизнеспособности бизнес-проекта, то продвижение инвестиций и планирование реализации товаров и услуг начинаются в одно и то же время. Тем не менее главные усилия скапливаются на заключительной оценке проекта в инвестиционной фазе. Для снижения излишних расходов при ограниченных ресурсах необходимо ясное понимание последовательности событий при разработке бизнес-проекта, начиная с фазы разработки концепций, посредством конструктивных попыток по перемещению проекта на оперативную стадию. Необходимо также понимать значимость, которую представят инвесторы, коммерческие банки, поставщики оборудования, организации по страхованию экспортных кредитов и консультационные фирмы.

На всех стадиях цикла проекта необходимо задействовать услуги консультационных и инжиниринговых компаний. Огромное значение должно быть отдано предынвестиционной стадии как ключевому центру внимания, потому как удача или невезение бизнес-проекта в конечном итоге зависят от маркетинговых, технических, финансовых и экономических исследований и их интерпретации, особенно при изучении возможности реализации данного бизнес-проекта. Требуемые для этого затраты не должны становиться преградой для проведения проверки и оценки бизнес-проекта в предынвестиционной стадии, поскольку это поможет сохранить внушительные суммы, включая расходы после начала функционирования бизнес-проекта.

Предынвестиционная стадия включает несколько этапов: определение факторов, благоприятствующих вложению средств (обнаружение возможностей инвестирования), анализ альтернатив бизнес-проекта и предварительный выбор проекта, а также его подготовка (предварительное технико-экономическое обоснование (ТЭО) и формирование бизнес-плана) и вывод об инвестировании (отчет об оценке).

Конструктивное изучение и анализ возможностей поддержки также являются частью стадии подготовки бизнес-проекта и, как правило, проходят отдельно в целях дальнейшего присоединения в предварительные ТЭО и бизнес-план.

27. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ БИЗНЕС-ПРОЕКТА

Идея стратегического направления как необходимое требование результативного бизнес-планирования в целом не нова. Тем не менее как формализованная теория и совокупность методов она сравнительно новая. Идея делает все более заманчивым и достаточно полезным инструментом современного менеджмента. Подобные инструменты менеджера необходимы в быстроизменяющемся мире бизнеса для того, чтобы преодолеть все риски, которые взаимосвязаны с управленческими решениями.

Решающая деловая инициатива – это верное инвестиционное решение. В период дра-ма-тических и возрастающих экономических, технологических, экологических и политических перемен успех в деловом мире очень сильно зависит от принятия правильных и точных решений.

Инвестиционное решение можно считать решающим из всех деловых инициатив, которые необходимо обозначить в первую очередь предпринимателям и менеджерам, потому как инвестиции объединяют финансовые ресурсы на сравнительно продолжительный период времени.

Как правильно и верно найти выгодное инвестирование?

Необходимо сформировать оптимальную продолжительность жизненного цикла бизнес-проекта с целью получения большей прибыли, поскольку, если возникнет процесс оттока средств инвесторов из организации, то это поставит под высокую опасность реализацию всего пакета инноваций организации, которые необходимы для ее эффективного развития.

Развитие бизнес-проекта только по трем стадиям: предынвестиционной, инвестиционной и оперативной (эксплуатационной), является наиболее упрощенной. В ходе реализации любого бизнес-проекта необходимо найти и другие моменты, которые будут по-разному (краткосрочно или долгосрочно) влиять на эффективную работу организации.

Достаточно обширный ряд вопросов, которые необходимо подвергнуть анализу на этих трех стадиях, доказывает большую значимость и сложность предынвестиционной стадии, которая является основанием для проведения всей последующей работы. Верное понимание всех сложностей предынвестиционной стадии в значительной мере предопределяет удачу или невезение производственной деятельности организации при условии, что во время реализации и функционирования не появится серьезных проблем. Если предынвестиционный анализ развития бизнес-плана базируется на недостаточных и неверных сведениях и допущениях, то его разработка утратит истинный смысл, будет крайне сложным процессом, как бы квалифицированно ее не реализовывали специалисты.

28. ВЛИЯНИЕ РЕАЛИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЕКТА НА ДЕЛОВУЮ АКТИВНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ

Каждый бизнес-проект имеет окружение. Ближайшим окружением для многих проектов можно считать “родительскую организацию”, где бизнес-проект является составной частью “жизненного цикла деловой активности организации”.

Бизнес-проект тесно взаимосвязан с появлением товаров или услуг и реализацией требуемых для этой цели изменений. Также он является составной частью совместного пакета инноваций развития организации на установленный период времени ее развития.

У организаций и жизненных циклов их проектов есть отчетливые границы и взаимосвязи. Нахождение прозрачных границ для данных жизненных циклов крайне необходимо для того, чтобы найти сферу деятельности и компетенции управления родительской организацией, инновационными проектами для выполнения технических, экономических и других различных специальных функций организации.

Для совместного корпоративного инвестиционного окружения организацию или бизнес-проект можно рассматривать как экономическое и социальное образование, являющееся посредником между покупателями и ресурсами. Как часть данного окружения организация работает в свободном рынке и конкурирует с другими товаропроизводителями за ресурсы и покупателей.

Взаимосвязь между организацией и ее окружением имеет 2 последствия.

Во-первых, организации необходимо адаптироваться в постоянно изменяющемся окружении.

Во-вторых, организации необходимо стараться оказывать влияние или управлять данными изменениями. Для этого инвестиционные проекты следует разрабатывать с учетом способности преодолевать возможные изменения в окружающей среде. Следовательно, для изучения осуществимости проекта мало оценивать текущее состояние окружающей среды, нужно также понимать природу активных сил, скрывающуюся за процессом перемен. Прежде чем принимать инвестиционные решения, необходимо установить и проверить потенциально значимые факторы окружающей среды.

Использование правильно подобранных навыков (проектирование новой продукции, уменьшение производственных расходов, управление каналами сбыта и т. д.) может позволить организации получить превосходство перед конкурентами и достичь лучших результатов в будущем.

Источник: cleancitygroup.ru

Топ-3 тренда проектного управления

Три самых важных и интересных тренда project-менеджмента

генеральный директор Школы управления проектами
генеральный директор Школы управления проектами

Мировой вектор проектного управления развивается в трех направлениях: активное вовлечение в проекты топ-менеджеров, усиление контроля за границами проектов и рост ценности результатов проектов. Исходя из этих трендов можно грамотно организовать project-менеджмент в российских компаниях. А значит – вовремя реагировать на изменения рынка и адаптировать бизнес-стратегию под VUCA-мир.

0 4 19/03/2019

В отчете PMI HQ Pulse of the Profession приведены результаты опроса более 4500 руководителей проектов, 440 топ-менеджеров и 800 сотрудников проектных офисов из США, Европы и Азии, проведенного в 2018 году.

Согласно исследованию, с 2013 года потери организаций из-за некачественного управления проектами составили 27%. 10% от одного инвестированного доллара теряются из-за некачественного проектного управления. При этом 58% опрошенных организаций осознают ценность профессионального управления проектами, и 41% понимают, что проектные офисы помогают достигать стратегических целей компаний.

Тренд 1: Активное вовлечение в проекты топ-менеджеров

Шансы на успех внедрения проекта повышаются, если его поддерживает топ-менеджмент компании. Поддержка таких «спонсоров», или кураторов, позволяет:

• установить контакты руководителей проектов с лицами, принимающими решения, и заинтересованными лицами;
• повысить успешность проектов.

В российской практике не во всех проектах определены «спонсоры», и даже если они есть, далеко не всегда этот кто-то из топ-менеджмента компании.

Основная задача «спонсора» – оказывать проекту поддержку в случае возникновения проблем, с которыми руководитель проекта не может справиться. Часто проблемные ситуации связаны с недостатком ресурсов – денежных, временных, человеческих или материальных. Как правило, руководитель проекта не может самостоятельно выделить проекту дополнительные ресурсы. В этом случае он масштабирует проблему до уровня «спонсора» с просьбой оказать поддержку.

Если «спонсор» является не топом, а менеджером среднего звена, то он не обладает необходимой властью и полномочиями, чтобы отдать распоряжение о выделении проекту необходимых ресурсов. Проект оказывается без поддержки, что провоцирует риск его провала. Источником риска в данном случае является слабый «спонсор».

Критические проблемные ситуации могут спровоцировать «спонсора» принять решение о заморозке (например, до привлечения ресурсов, высвобождающихся из других проектов) или полной остановке проекта (например, в связи с невозможностью продолжить работу из-за существенных потерь времени, денег, качества на промежуточных этапах). При этом причины экстренного закрытия проекта должны быть задокументированы до его завершения.

Решение продолжить работу по проекту может быть связано с его стратегической важностью для организации или заказчика, даже несмотря на низкое качество результатов и потери ресурсов – времени, денег.

Эффективные «спонсоры» оказывают поддержку проекту, используя свое влияние в организации. Однако влияние (influence) и власть (power) – не всегда находят сочетание в лице «спонсора».

Властная фигура «спонсора», не обладающего достаточным влиянием в организации, неспособна обеспечить необходимую идеологическую поддержку проекту в коммуникациях с владельцами бизнеса и лицами, принимающими решения.

Влияние – важное личное качество руководителя крупного проекта. Влияние возникает при наличии у «спонсора» личных связей с высшим руководством компании или собственниками бизнеса. Руководитель проекта, не обладающий такими связями, не имеет никакого влияния в организации. «Наверху» его никто не знает и, соответственно, не будет к нему прислушиваться.

Если это так, то ему никогда не поручат крупный проект. Он всю жизнь будет заниматься «мелочовкой». Поэтому важным аспектом саморазвития руководителя проекта является стремление стать известной личностью в организации и приобрести связи и влияние.

Существуют специальные программы для подготовки эффективных «спонсоров». В Oxford Business School создана Major Projects Leadership Academy (MPLA), в которой проводится целенаправленная подготовка эффективных «спонсоров» – топ-менеджеров компаний. В России подобные задачи решаются в рамках программ МВА и EMBA:

• РАНХиГС при Президенте РФ;
• Сколковского института науки и технологий;
• Финансового университета при Правительстве РФ;
• Государственного университета управления при Правительстве РФ.

Данные программы мотивируют:

• к созданию и развитию культуры эффективных взаимодействий руководителей проектов и «спонсоров»;
• разработке дорожных карт подготовки спонсоров.

Тренд 2: Контроль границ содержания проектов

Эффект «сползания границ» – неконтролируемые изменения содержания проектов и характеристик продуктов, которые производятся без проведения оценки влияния изменений на сроки, стоимость и ресурсы – основная причина краха многих проектов. Данный эффект – следствие высокой динамики изменений требований заказчика в части содержания проектов.

В отчете Pulse of the Profession отмечено, что эффект «сползания границ» наблюдался в 52% проектов (в 43% – 5 лет назад.) Причина – возрастающая сложность содержания, реализация комплексных технологических проектов. Доля таких проектов выросла с 35% до 41% за последние пять лет.

В России частой причиной «сползания границ» содержания является недостаточный и ошибочный анализ требований заказчика проекта и ожиданий конечных пользователей продукта. Другая причина этого эффекта – изменение стратегических целей и приоритетов компании.

В стандарте PMBOK изложены рекомендации по управлению динамичными изменениями содержания проектов:

В России замещение вертикальной подчиненности горизонтальным взаимодействием происходит болезненно. Начальники боятся потерять рычаги управления и не могут перестать командовать подчиненными «сверху вниз» и получать доклады от сотрудников «снизу вверх». Иерархическая командная система управления зачастую остается незыблемой.

Тренд 3: Рост ценности результатов проектов

Рост ценности результатов проектов обеспечивает минимизация рисков, контроль стоимости и увеличения выгод проектов. При этом используются прогнозные, поэтапные и гибкие приростные подходы к разработке продуктов.

Выгоды итогового результата проекта (project outcome) должны превышать формальный результат проекта (project output).

Рост итогового результата проекта обеспечивается за счет:

• детализации требований и ожиданий заказчика;
• сокращения анализа данных обратной связи;
• мониторинга прогресса в достижении результатов проекта.

Проекты создают ценность для бизнеса. Бизнес-ценность определяется как чистая, количественно определяемая выгода, получаемая от реализации проектов. Однако выгода может быть не только материальной, но и нематериальной, либо и той, и другой. В бизнес-анализе ценность бизнеса считается возвратом в форме времени, денег, товаров или нематериальных активов.

Коммерческая ценность проекта – это выгода, которую результаты конкретного проекта приносят своим заинтересованным сторонам

Примеры материальных выгод:

• деньги;
• акционерный капитал;
• инженерные сети;
• основные средства предприятия;
• технологии и инструменты;
• доля рынка.

Примеры нематериальных выгод включают:

• деловую репутацию и коммерческий опыт (goodwill);
• узнаваемость бренда;
• общественное благо;
• регистрацию или приобретение товарного знака;
• стратегическое выравнивание бизнеса.

Для роста ценности результатов проектов в стандарте PMBOK предложен план управления выгодами проекта (Project Benefit Management Plan). Он включает документированное разъяснение, определяющее процессы для создания, максимизации и поддержки выгод, предоставляемых проектом в ходе эксплуатации его результатов в операционной деятельности.

От того, насколько грамотно организовано управление проектами, зависит успех современного бизнеса. Без качественного project-менеджмента элементы бизнес-стратегий будут несистемными и разрозненными. Чтобы вовремя реагировать на изменчивость рынка и адаптировать стратегию, следует отслеживать тенденции project-менеджмента.

Источник: kachestvo.pro