Внешняя среда бизнеса кейс

А мериканские технологические компании хотят, чтобы правительство упростило процесс иммиграции, потому что они не могут найти достаточно программистов в США. Противники иммиграции, говорят, что вместо того, чтобы позволять иностранцам занимать рабочие места, следует обучать программированию больше американцев. Кто прав?

Технологические компании правы. Противники иммиграции не понимают, что есть большая разница в способностях между компетентными программистами и исключительными, и вы можете обучать людей, чтобы они становились компетентны, но не можете делать их исключительными. Исключительные программисты имеют склонности и интерес к программированию, это не просто результат обучения. [1]

Работа с кодом должна быть интересна

В США живёт меньше 5% населения мира. Выходит, если те качества, которые делают из человека великого программиста, распределяются равномерно, то 95% этих великих программистов рождены за пределами США.

Противникам иммиграции нужно придумать какое-то объяснение, почему технологические компании прилагают такие усилия, чтобы сделать иммиграцию проще. Поэтому они утверждают, что те делают это с целью снизить зарплаты. Но если говорить о стартапах, вы обнаружите, что практически каждый из них крупнее определённого размера проходил через юридические проволочки, чтобы привезти программистов в США, где они платили им столько же, сколько платили бы американцам. Зачем они идут на лишние хлопоты, получая программистов за ту же цену? Единственное объяснение состоит в том, что они говорят правду: вокруг просто недостаточно хороших программистов. [2]

26 Внешняя среда организации

Я спросил главу одного стартапа, в штате которого около 70 программистов, сколько ещё он бы нанял, если бы мог заполучить всех хороших программистов, которых хотел. Он сказал: «Мы бы взяли ещё 30 завтра утром». И это один из горячих стартапов, который всегда выигрывает рекрутинговые гонки. То же самое по всей Силиконовой Долине. Настолько стартапы обделены талантами.

Было бы замечательно, если бы больше американцев обучалось программированию, но никакой объём обучения не может справиться с таким непреодолимым разрывом как 95 к 5. Особенно с учётом того, что в других странах программистов тоже обучают. Если исключить какой-нибудь катаклизм, всегда будет верно то, что большинство выдающихся программистов рождается вне США. Всегда будет верно то, что большинство выдающихся в чём бы то ни было людей рождается вне США. [3]

Так романтично программистов представляет Голливуд

Исключительная производительность предполагает иммиграцию. Страна, составляющая всего несколько процентов от населения мира, будет исключительной в какой-либо области, только если в ней работает много иммигрантов.

Но во всей этой дискуссии считают само собой разумеющимся, что если мы будем пускать больше хороших программистов в США, они будут хотеть переехать. Сейчас это так, и мы не осознаём, как нам с этим повезло. Если мы хотим сохранить такой расклад, лучше всего будет использовать это преимущество: чем больше выдающихся программистов со всего мира находится здесь, тем больше остальные будут хотеть приехать сюда.

А если мы не будем, то США могут серьёзно облажаться. Понимаю, это сильно сказано, но люди, которые рассуждают об этом, похоже, не осознают, какие мощные силы здесь действуют. Технологии дают лучшим программистам огромные рычаги влияния. По всей видимости мировой рынок программистов становится значительно более неустойчивым.

А поскольку хорошим людям нравятся хорошие коллеги, это значит, что лучшие программисты могут сосредоточиться всего в нескольких центрах. Возможно, преимущественно в одном центре.

Что если большинство выдающихся программистов соберутся в одном центре, и он будет не здесь? Такой сценарий может казаться маловероятным сейчас, но не в том случае, если за следующие 50 лет ситуация изменится так же, как за предыдущие 50.

Лидеры IT строят (программируют) новую экономику и новое общество

Мы можем гарантировать, что США сохранит технологическую суперсилу, всего лишь пуская несколько тысяч хороших программистов в год. Каким колоссальным провалом было бы дать такой возможности ускользнуть. Это легко может стать той самой ошибкой, за которую позже нынешнее поколение американских политиков будет знаменито. И в отличие от других потенциальных ошибок подобного масштаба, эту ничего не стоит исправить.

Так что, пожалуйста, давайте покончим с этим.

[1] Насколько выдающийся программист лучше обычного? Настолько, что вы даже не сможете непосредственно измерить разницу. Отличный программист не просто делает ту же работу быстрее. Отличный программист изобретает такие вещи, о которых обычный даже и не подумал бы.

Это не значит, что выдающийся программист бесконечно более ценен, потому что у всего есть конечная рыночная стоимость. Но легко представить ситуацию, когда выдающийся программист изобретает продукт стоимостью в 100 или даже 1000 раз больше его средней зарплаты.

[2] Есть некоторые консалтинговые фирмы, предоставляющие в наём большие группы иностранных программистов, которых они приглашают по визам H1-B. Всеми путями с этим нужно бороться. Должно быть просто составить законодательство, которое бы различало их, поскольку они весьма отличаются от технологических компаний. Но со стороны противников иммиграции несправедливо утверждать, что компаниями вроде Google и Facebook движут те же мотивы. Приток недорогих, но посредственных программистов — это последнее, чего они хотят; это просто уничтожит их.

[3] Хотя в этом эссе речь идёт о программистах, группа людей, которых нам следует привозить, шире — от дизайнеров до инженеров-электриков. Наилучшим термином для них мог бы быть «цифровые таланты». Однако лучше было сделать параметр слишком узким, чем запутать всех неологизмом.

В США услышали Пола Грэма

Источник: dzen.ru

Кейс «Логос».

Мы можем помочь Вам с написанием Вашей работы, взяв ее выполнение частично или полностью на себя. Оформить заявку на выполнение работы можно заполнив форму заказа. Или свяжитесь со мной для получения консультации.

«Логос»:

Описание особенностей бизнес-среды организации; описание тенденции изменения бизнес-среды и организации.

В данной работе описываться будет Транспортная группа «Логос». Эта компания занимается транспортными перевозками и экспедированием грузов в основном по России, но имеет небольшую долю международных перевозок в своем общем объеме. Компания была создана 4 года назад и разрослась в три реально функционирующих предприятия (ЛогосЛ, ЛогосТранс и ЛогосТерминал), действующих под одним логотипом «Логос».

Анализ бизнес-среды

Для анализа особенностей бизнес-среды организации, в которой я работала, необходимо обратить внимание на те моменты, которыми эта среда характеризуется.

Внешняя среда

1. Компания (по словам ее создателей) находится в «Десятке» крупнейших по Москве, однако, сильно отстает по объему перевозок и конкурентоспособности от «монстров» СПб и Москвы.
2. Компания ПРАКТИЧЕСКИ не может вести бизнес с международными заказчиками (тому есть ряд причин, который обусловлен внутренней средой организации).
3. Тяжела легальная финансовая деятельность компании, т.к. от 80% до 90% перевозчиков, услугами которой пользуется компания, готовы работать только за наличный расчет, что весьма проблематично из-за определенных государственных нормативных законов и положений.
4. Есть горизонты роста компании по объемам перевозок (однако этот фактор сдерживается также внутренней средой компании).

Внутренняя среда

1. Три (назовем их так) дочки теоретически имеют своих Генеральных директоров и бухгалтерию, которые пытаются управлять ими, по факту мы имеем совершенно не управляемые структурные единицы, т.к. за окончательным решением обращаются к Гендиру самой старой компании «ЛогосЛ». Гендир «ЛогосЛ» напротив, будучи уверенным, что выбранный им руководящий состав работает, далеко не всегда вникает в проблемы 2-ух других компаний. Налицо мы имеем совершенно хаотический неуправляемый организм, движущийся по заданной 4 года назад инерции.
2. Компания имеет филиалы в регионах России (4 города). В каждом филиале есть свой директор филиала, учетная и коммерческая службы. После появления двух «дочек», филиалы вообще не понимают структуру подчиненности и отчетности.
3. Компания не имеет программного обеспечения, позволяющего в интерактивном режиме видеть и обрабатывать необходимую информацию.
4. Компания не обеспечена квалифицированными кадрами, работники компании на 95% имеют природу родственников или друзей.
5. Обучение персонала не проводится.
6. Мотивация, как материальная, так и нематериальная отсутствует. Директор живет под жестким лозунгом: «Мы никого не держим». Квалифицированный персонал покидает компанию в период после 0,5-1 года работы.
7. Один из немногих «ценных» для компании сотрудников в один прекрасный день, держа в руках ноутбук, потерял сознание от переутомления. В результате компания лишилась электронных данных за последние несколько месяцев и сотрудника, который был на лечении около месяца. Налицо МДС сотрудников, от которых в большей степени зависит успешное функционирование компании.
8. Отсутствие желания у руководства и у персонала применять какие-либо нововведения. Вплоть до того, что по моему настоянию было проведено ПЕРВОЕ (за 4 года работы компании) совещание со всеми руководителями структурных подразделений.

Прогноз изменения бизнес среды.

Внешняя среда

Прогноз не очень позитивный, т.к. нет оснований считать, что руководство компании готово к изменениям и готово повышать свой уровень развития.

Отсутствует резерв ресурсов, необходимый при приближении к критической точке положения на рынке, а рынок в этой области очень подвижный, высококонкурентный и агрессивный.

Финансовое положение таково, что акционеры вынуждены пополнять оборотные средства многочисленными кредитами и собственными средствами, хотя при этом у компании висят огромные дебиторские задолженности, с которыми никто не работает. Вывод: если ситуацию не изменить, акционеры могут отказаться от бесконечного финансирования компании, т.к. могут появиться более привлекательные в инвестиционном смысле компании.

В коммерческой части компания терпит бедствие, т.к. из-за финансовых проблем нарушаются обязательства по транспортировке грузов, а, следовательно, крайне быстро падает репутация компании. Надо сказать, что в данной сфере существует общероссийский автотранспортный сайт в Интернете, где одна-две претензии клиентов возбуждают рост претензий со стороны других потребителей услуги в геометрической прогрессии.

Внутренняя среда

Серьезную опасность, на мой взгляд, представляет отношение руководства к персоналу. Достойные кадры утекают, масса родственников-приспособленцев растет.
Необходимо также устранение проблем с искаженной коммуникацией, на которую тратятся время и силы. Пример коммуникации: Факт – просрочка погашения транша по овердрафту на 1 день. Схема коммуникации в Приложении №1. Описание схемы:

• 1 условный этап коммуникации: Бухгалтер сообщает главному бухгалтеру о просрочке данного платежа на 1 день.
• 2 условный этап коммуникации: Гл. Бухгалтер сообщает об этом Ген.директору, Заместителю генерального директора по коммерческой части, начальнику коммерческого отдела, финансовому директору, представителю акционеров и еще раду персонала с подтекстом: «ой, что будем делать? Т.к. денег уже нет, все распределены и отправлены, а у нас возникает пеня за просрочку».
• 3 условный этап коммуникации: Гендиректор обращается к трем специалистам: Заму по коммерческой части, начальнику коммерческого отдела и представителю акционеров с вопросом о том, кто нам сегодня может заплатить?
• 4 условный этап коммуникации: Заместитель генерального директора по коммерческой части сообщает Генеральному директору и главному бухгалтеру о том, что необходимая сумма может быть перечислена заказчиком.
• 5 условный этап коммуникации: Через большой промежуток времени совершенно случайно финдиректор узнает от гендиректора информацию о том, что необходимая сумма будет перечислена заказчиком.
• 6 условный этап коммуникации: Параллельно с 4 этапом данной коммуникации бухгалтер сообщает о ситуации фин директору.
• 7 условный этап коммуникации: Параллельно с 3 и 4 этапом фин директор прозванивает банк и Заместителя генерального директора по коммерческой части, начальника коммерческого отдела.
• 8 условный этап коммуникации: Данный этап не отображен на схеме, т.к. описать его достаточно сложно, но суть его состоит в обратной связи и подтверждении тех или иных информационных фактов.

Портрет работника сложился дифференцированно структурным подразделениям.
На мой взгляд, это выглядит так:

• Руководящий персонал (8 чел): из них 2- человеческий капитал, 2-персонал, 6 – кадры.
• Бухгалтерия (7 человек): из них 1 – персонал, 6 – кадры.
• Отдел аналитики и финансов (10 человек): из них 1 – персонал, 9 – кадры.
• Коммерческий отдел (около 30 чел): из них 3 – персонал, 4- человеческие ресурсы, остальные – кадры.
• Юридический отдел (3 человека) – кадры.
• По филиалам – данных нет.

В компании существуют следующие РАБОЧИЕ характеристики: Концентрация власти наверху, Ограниченное движение информации, Возможность прямого силового воздействия, Директивный стиль управления, Могущество лица внутри системы, Стаж, Лояльность, Личная преданность, Полная управляемость главой модели, Полная подчиненность, Отсутствие инициативы, Отсутствие амбиций, Коллективизм – групповое единомыслие, Неизменяемость, Возможность косвенного силового воздействия, Теплые отношения между людьми, Защищенность, Гарантии, Возможность раздробления ответственности, Спаянность, Возможность не напрягаться на рабочем месте, Исполнительность, Не требуется сложное управление мотивацией, качеством и др., Покой, Монокультура.

В компании существуют НЕФОРМАЛЬНО следующие характеристики:

1. Управляемость
2. Преданность
3. Коллективизм
4. Единомыслие
5. Теплые отношения между людьми
6. Неторопливость в принятии решений
7. Исполнительность

В компании ДЕКЛАРИРУЮТСЯ следующие характеристики:

1. Наличие количественных показателей труда (только в коммерческом отделе)
2. Широкая специализация.
3. Универсализация.

Источник: prostoucheba.ru