Эффективное обслуживание клиентов жизненно важно для отношений с клиентами, потребления продукции и общего успеха компании. Для того чтобы создать наилучший клиентский опыт, полезно понимать разницу между внутренними клиентами компании и внешними клиентами, которые взаимодействуют с этой компанией. Это позволяет компании более правильно оценивать и учитывать каждый тип клиентов, улучшая обслуживание клиентов в целом. В этой статье мы дадим определение внутренних клиентов и внешних клиентов, обсудим различия между ними и рассмотрим часто задаваемые вопросы.
Что такое внутренние клиенты?
Внутренние клиенты — это сотрудники компании, которые потребляют товары или услуги, предоставляемые другим сотрудником. Это часто подразумевает обращение за помощью к кому-то другому в компании. Например, если сотруднику нужна помощь в решении компьютерной проблемы, и он обращается за помощью в ИТ-отдел, этот сотрудник становится внутренним клиентом ИТ-отдела. Работники, владельцы и другие типы представителей, например, акционеры, могут быть внутренними клиентами.
Пример бизнес-процесса Битрикс24: Заказ продукции внутренним клиентом — чековая лента от франчайзи
Некоторые распространенные типы взаимоотношений с внутренними клиентами включают:
Сотрудники внутри команды
Если один сотрудник нуждается в помощи и обращается к другому сотруднику из своей команды, он становится для другого внутренним клиентом. Это очень распространенный тип взаимодействия, который происходит почти каждый день в большинстве команд. Некоторые роли постоянно полагаются на других людей, чтобы завершить свою собственную работу. Например, менеджер социальных сетей может прибегнуть к помощи графического дизайнера из своей команды, чтобы завершить графику для поста в социальных сетях.
Сотрудник для ИТ-отдела
Если у сотрудника возникает проблема с технологией, он может обратиться за помощью в ИТ-отдел. Поскольку большинство компаний полагаются на компьютеры и другие технологии для бесперебойной работы, это очень важные отношения с внутренними клиентами. Иногда сотрудник может продолжать работу в течение дня только после того, как ему помог член ИТ-команды. Это означает, что быстрое и эффективное обслуживание клиентов отделом информационных технологий является необходимым условием для того, чтобы сотрудники могли полностью раскрыть свой потенциал в течение рабочего дня.
Сотрудник — Отдел персонала
Отделы кадров обеспечивают обучение и льготы, поэтому каждый сотрудник является внутренним клиентом для отдела кадров своей компании. HR также может помочь в разрешении внутренних конфликтов и посредничестве в отношениях. При найме новых сотрудников Отдел персонала и конкретные подразделения или менеджеры могут быть внутренними клиентами друг для друга, поскольку они помогают друг другу в процессе найма.
Внутренний сотрудник к продукту
Внутренний сотрудник также может потреблять продукт, который продает компания. В этой ситуации сотрудник потребляет продукт как внутренний клиент. Они могут выбрать те же каналы, что и внешние клиенты при совершении покупки, или они могут полагаться на внутренние знания, чтобы найти специальные предложения или маршруты обслуживания. Например, сотрудник сети отелей может получить скидку, если остановится в другом отеле той же сети.
Бизнес-инструмент: Принцип внутреннего клиента
Что такое внешние клиенты?
Внешние клиенты, также известные как клиенты или клиентура, — это люди, которые платят за товары и услуги, предоставляемые компанией. Они, как правило, не имеют никакой другой связи с компанией, кроме своих покупок. Определение, привлечение и поддержание отношений с внешними клиентами является важным аспектом бизнеса, поскольку именно здесь компании получают большую часть своих доходов. По этой причине удовлетворение потребностей внешних клиентов является основным направлением работы большинства команд, занимающихся разработкой продуктов, маркетингом и пользовательским опытом (UX).
Некоторые конкретные типы внешних клиентов включают:
- Отдельные лица
- Предприятия
- Правительственные организации
- Волонтерские организации
Внутренние клиенты против внешних. внешние клиенты
Основное различие между внутренними и внешними клиентами заключается в том, что внутренние клиенты работают внутри структуры компании, в то время как внешние клиенты не являются частью компании. Это основное различие является основой для нескольких других различий между двумя типами клиентов. Вот некоторые из этих различий:
Связь с компанией
Связь клиента с компанией — одно из основных различий между внутренними и внешними клиентами. Компания не платит внешним клиентам, и эти клиенты не несут никакой ответственности за каждую транзакцию. Хотя некоторые могут стать постоянными клиентами и даже наладить отношения с компанией, многие взаимодействуют с ней всего несколько раз.
Внутренние клиенты имеют многогранные связи с компаниями, в которых они работают. Компания платит внутреннему клиенту за выполнение его работы, а также может предоставлять льготы при трудоустройстве. Это означает, что внутренние клиенты часто полагаются на компанию в вопросах своего личного и финансового благополучия. Аналогичным образом, компания полагается на то, что ее сотрудники будут хорошо функционировать после того, как вложила ресурсы в их найм и обучение. Одним из результатов этой связи является то, что внутренние клиенты часто более лояльны к компании, в то время как внешние клиенты могут быть более склонны покупать продукцию у любой компании, отвечающей их интересам.
Знания о компании и продукте
Внутренние клиенты обычно хорошо знакомы с формой и функциями организации, в которой они работают. Это может облегчить им навигацию по каналам, соответствующим их потребностям. Внешним клиентам могут потребоваться дополнительные каналы обслуживания клиентов, чтобы связать их с соответствующим отделом для оказания им помощи в их нуждах.
Внутренние клиенты также могут обладать внутренней информацией о продуктах или сделках, которую они могут использовать в своих интересах. Например, внутренний клиент может точно знать, сколько денег было потрачено на производство продукта, и использовать эту информацию для того, чтобы торговаться с компанией, добиваясь для себя более приемлемой цены. Внешние клиенты с большей вероятностью примут цены на продукцию за чистую монету, поскольку они полагаются на информацию, рекламируемую компанией.
Цели обслуживания клиентов
Внешние клиенты приносят доход компании, поэтому обслуживание клиентов, скорее всего, будет направлено на оказание им помощи в совершении покупок. Другой целью может быть содействие беспроблемному процессу покупки для внешних клиентов, чтобы побудить их оставлять положительные отзывы. Внутренние цели обслуживания клиентов могут быть направлены на создание идеальных условий труда или процессов, способствующих повышению удовлетворенности работой и продуктивности.
Часто задаваемые вопросы о внутренних и внешних клиентах. внешние клиенты
Вот несколько распространенных вопросов, которые помогут вам лучше понять, что такое внутренние и внешние клиенты:
Почему важно заботиться о внутренних и внешних клиентах?
Распространенное деловое высказывание, Клиенты на первом месте, поэтому рассмотрение внутреннего персонала как другого типа клиентов может повысить уважение, которое крупные организации испытывают к потребностям своих сотрудников. Отделы также могут быть более склонны оказывать своевременную помощь друг другу, если компании поощряют их воспринимать других сотрудников так же, как они воспринимают клиентов.
Важно также отметить, что внутренние клиенты, скорее всего, будут лучше выполнять свои функции в компании, если их собственные потребности будут удовлетворены. Понимание и удовлетворение потребностей, таких как улучшение каналов связи или поддержка продукта, может помочь внутреннему клиенту продолжить свою работу наиболее эффективным образом. Удовлетворение более общих потребностей и желаний может привести к улучшению рабочей среды, что может привести к улучшению морального состояния сотрудников, повышению производительности и более успешной компании в долгосрочной перспективе.
Что вы можете сделать, чтобы помочь удовлетворить потребности внутренних клиентов?
Чтобы разработать программу позитивного внутреннего клиентского опыта (CX), полезно начать со сбора отзывов нынешних сотрудников об их потребностях. Компании, которые демонстрируют постоянную признательность за обратную связь, могут быть наиболее успешными в открытии четких линий коммуникации. Как только вы лучше поймете потребности, вы сможете внедрить изменения, такие как новые каналы коммуникации, стандарты обслуживания для внутренней помощи и празднование успехов сотрудников. Сочувствующее руководство, справедливая оплата труда, хороший баланс между работой и личной жизнью, комфортные условия труда и функциональные технологии — все это области, которые могут предложить возможности для улучшения опыта внутренних клиентов.
Что вы можете сделать, чтобы помочь удовлетворить потребности внешних клиентов?
Внешние клиенты являются основной движущей силой прибыли, поэтому в интересах компании максимально удовлетворить их потребности. Добрые и отзывчивые представители службы поддержки клиентов, последовательная коммуникация и терпение при решении любых проблем, связанных с продуктом или техническими проблемами, — все это полезные способы удовлетворения потребностей внешних клиентов. Эти клиенты также могут оставлять отзывы, что может дать полезную информацию о потенциальных улучшениях. Если у внешнего клиента возникает проблема, некоторые компании внедряют пакет вознаграждений, чтобы компенсировать любые разочарования, с которыми он мог столкнуться.
Как связаны между собой внутренние и внешние клиенты?
Некоторые внутренние роли ориентированные на клиента, что означает, что они напрямую взаимодействуют с внешними клиентами. В таких ситуациях потребности внутреннего клиента, скорее всего, окажут непосредственное влияние на потребности внешнего клиента. В некоторых случаях они даже могут иметь одну и ту же потребность. Например, представьте, что в ветеринарной клинике сломалась телефонная система. Это может быть проблемой для внутренних клиентов, например, сотрудников приемной, и внешних клиентов, которые хотят позвонить и записаться на прием.
Существует также связь между внешними и внутренними клиентами, даже если между ними нет прямого взаимодействия. Удовлетворенные внутренние клиенты могут способствовать более быстрому и тщательному завершению проектов и продуктов, что может привести к более удовлетворенным внешним клиентам. Часто, удовлетворяя потребности одного типа клиентов, компания может также помочь в удовлетворении потребностей другого.
Ключевые слова:
- indeed.com
Источник: hr-portal.ru
Внутренний и внешний клиент компании
Кто такой внутренний клиент компании? В чем его ценность? Что такое внутренняя клиентоориентированность бизнеса, от чего она зависит и как ее развить? Как внутренняя клиентоориентированность влияет на внешнюю? Как развить клиентоориентированную корпоративную культуру компании?
На все эти вопросы отвечает данная статья.
«Всегда обращайтесь со своими сотрудниками так, как вы хотите, чтоб они обращались с вашими лучшими клиентами.»
Прежде чем разобраться со столь злободневной для российского бизнеса темой, предлагаю определиться с понятиями. Не буду углубляться в дебри экономических теорий, т.к. с внешним клиентом всё понятно – это тот, ради удовлетворения потребностей которого наш бизнес создавался (это если глубоко осознавать миссию компании). Или, если проще, покупатель наших товаров или услуг, благодаря которому наша компания по сути существует. Сознательно опускаю варианты данного понятия для госорганизаций и прочих структур, услуги которых носят некоммерческий характер. Мы говорим именно о коммерческих предприятиях, где наличие спроса на предлагаемые товары и услуги является необходимым условием существования и развития этих самых предприятий.
Для кого в компании клиент – внешний? В идеале — для всех подразделений и сотрудников, а также руководства компании. Но чаще в реальности – для того персонала, который взаимодействует с ним в процессе продажи и постпродажного сопровождения.
Внутренний клиент – относительно новое для российской экономики понятие. Это сотрудник нашей компании, у которого тоже есть потребности, цели и желания. Для кого клиент – внутренний? Для руководства компании, его коллег и сотрудников смежных подразделений. Внутренняя клиентоориентированность – это показатель, который, на мой взгляд, складывается из 2-х составляющих:
1. Направленность компании на удовлетворение потребностей своего сотрудника, т.е. внутреннего клиента. Эта направленность должна инициироваться руководством компании и стать важным элементом корпоративной культуры.
2. Качество корпоративных коммуникаций между персоналом при решении задач, например, при выполнении ежедневных обязанностей. В это понятие входят и оперативность, и профессионализм, и командная работа. Содержание определяется организацией в зависимости от ценностей и мнений. Этот показатель является следствием развития первого.
Осознавая в полной мере значимость того, кто является покупателем продукта, и прилагая максимум усилий для его удовлетворения, руководство многих компаний зачастую просто игнорирует своего внутреннего клиента. Нередко в российском бизнесе можно встретить и такое положение вещей, при котором корпоративная культура возводит комфорт внешнего клиента в культ попросту за счет унижения клиента внутреннего.. Штрафы без выяснения причин, некомпенсируемые переработки, публичные «порки» и все проявления неуважения к своим сотрудникам – норма для многих отечественных компаний. Известно, что в условиях страха и подавления определенный тип людей какое-то время может выдавать высокий результат в работе, но довольно скоро наступит момент, когда «предохранитель сгорит», и работнику либо станет всё «параллельно», либо у него пойдет такое отторжение ситуации, что чем скорее работодатель расстанется с ним, тем меньше вреда будет нанесено бизнесу.
Пример из личного опыта. Я работала в обучающей компании, где ради улучшения качества сервиса (так казалось руководству) ежедневно проводились проверки по методике «таинственный покупатель», причем, этих самых покупателей в день иногда приходило человека 2-3.
Учитывая тот факт, что в результате кризиса персонал учебного комплекса, где я работала, был сокращен на 75%, нетрудно представить получившуюся нагрузку на оставшихся сотрудников. Элементарно было некогда пообедать и т.п.
И вот, когда очередной таинственный покупатель (а их можно было вычислить сразу, они сильно отличались от реальных клиентов), садился напротив тебя и начинал допрос с пристрастием по всем сорока пунктам, которые ему даны в задании, ты начинал медленно «закипать», т.к. в это время подлинные клиенты не могли решить с тобой волнующий их вопрос или ты вынужденно откладывал те дела, которые через час будет уже поздно выполнять, а завтра эти «хвосты» вылезут в виде серьезных сбоев в учебном процессе. Ты оказывался перед выбором: либо обслужить по всем правилам «засланца», потратив 40 минут драгоценного рабочего времени, либо технично «послать» его, чтобы позаботиться об удовлетворении настоящего потребителя наших услуг.
В обоих случаях далее следовало наказание со стороны руководства компании – или за то, что потом в анкете обучающийся пенял на недостаток внимания к нему со стороны персонала учебного центра или сбоя в процессе обучения (анкетирование являлось обязательной процедурой, и по его результатам персонал получал свою зарплату), или потому что «таинственный» в отчете написал про неумение работать с клиентом. Вот так перекосы в ориентации компании на внешнего клиента могут стать ловушкой для внутреннего. Понятное дело, что текучка у данного работодателя превышала все мыслимые пределы, сотрудник на этой позиции выдерживал максимум 2-3 месяца. Как вы думаете, такая частая смена персонала способствовала развитию лояльности клиентов? Круг замкнулся.
Второй момент – качество внутренних корпоративных коммуникаций. Как известно, любой продукт, предлагаемый клиенту, является результатом работы многих людей, работающих в данном бизнесе. Каждый специалист, принимавший участие в создании конечного продукта, вносит свой вклад в уровень сервиса компании. Если в корпоративных ценностях компании почетное место занимают такие понятия, как командная работа, взаимоуважение и взаимопомощь всех сотрудников и служб, то можно говорить о развитии внутренней клиентоориентированности.
Обратный пример. Корпоративная культура компании не пропитана понятием «внутренняя клиентоориентированность», и вышеперечисленные ценности не являются ее сильным местом. Система мотивации менеджера по продажам подразумевает переменную часть дохода — %-ты от продаж.
А бухгалтер компании работает на фиксированном окладе, уменьшить который могут только штрафы фискальных органов за несвоевременную сдачу отчетности. Менеджер по продажам, проводя сделку с клиентом, просит бухгалтера срочно подготовить документы.
Но тот не торопится выполнить просьбу менеджера, т.к. данная потребность не является для бухгалтера ценностью, а система мотивации последнего вынуждает расставить иные приоритеты. В сухом остатке: документы вовремя не подготовлены – сделка сорвана – менеджер по продажам не получил своих %-тов – компания потеряла клиента. Бухгалтер спокойно работает дальше и получает свою зарплату. Но это до поры до времени: если ситуация будет повторяться, то когда-нибудь наступит момент, когда нечем станет платить зарплату и бухгалтеру. Оно нам надо?
Один из часто задаваемых злободневных вопросов – как мотивировать персонал сервисных подразделений на решение задач консультантов, которые осуществляют продажи? Если у компании есть цель установить с клиентом долгосрочные отношения, то развитие внутренней клиентоориентированности даст возможность всем ее сотрудникам двигаться в одном направлении, а удовлетворенность клиента будет являться образующим элементом корпоративной культуры. Кроме того, можно предусмотреть в системе мотивации сотрудников сервисных подразделений переменную часть дохода, которая будет начисляться в зависимости от итоговых показателей работы всей компании.
Итак, может ли существовать внешняя клиентоориентированность без внутренней?
Если компания стремится выиграть в конкурентной борьбе за счет повышения клиентоориентированности своих сотрудников, то нужно понимать важный момент: вы не можете требовать от своих сотрудников перемещения «фокуса» на клиента, если вы сами не «сфокусированы» на интересах своих сотрудников — не понимаете их потребностей и ценностей. Опытные управленцы знают, что создать довольного клиента способен только довольный сотрудник, которого устраивают условия работы, и он чувствует себя частью команды. В такой ситуации каждый работник осознает свою ответственность за репутацию бренда и продает клиенту не услугу с названием компании, а услугу, соответствующую репутации компании.
И наоборот. Каждый из нас может вспомнить случаи взаимодействия в качестве клиента с равнодушными, а то и вовсе неприветливыми специалистами фронт-офиса. Фальшивые улыбки, страх ошибки в глазах, нервные угловатые движения — как правило, показатели неудовлетворенности персонала условиями работы. Можно заставить сотрудника улыбаться, поставив везде камеры видеонаблюдения, но нельзя вынудить его делать это естественно и от души, внутренний негативный настрой проявится в реакциях тела и вызовет недоверие клиента.
Профессор Бенжамин Шнайдер из университета штата Мериленд более 10 лет назад обнаружил прямую зависимость между удовлетворением внешних и внутренних клиентов. Например, в некоторых организациях повышение степени удовлетворенности сотрудников на 5% привело к росту показателя удовлетворенности и удержания клиентов на 2% и увеличению прибыльности на 2%.
Уровень внутренней клиентоориентированности можно определить, если провести мониторинг лояльности сотрудников, а также исследование корпоративной культуры компании. Формирование клиентоориентированности бизнеса нужно начинать с формирования клиентоориентированной корпоративной культуры, а ее создание должно идти одновременно с изменением корпоративных целей, ценностей, образа мышления и взаимодействия сотрудников.
Таким образом, понятие внутренней клиентоориентированности тесно связано с мотивацией сотрудников, психологическим климатом в компании, атмосферой на рабочем месте и, как следствие, с уровнем удовлетворенности персонала в целом. И если руководство компании не стремится к удовлетворению потребностей сотрудников на должном уровне, то развить внешнюю клиентооориентированность бизнеса вряд ли удастся.
Источник: hrtime.ru
Внутренний клиент. Кто это и как его «обслужить».
Клаус Мёллер, основатель TMI и автор книг по менеджменту, как-то сказал: «Качество внешнего сервиса никогда не превысит качество внутреннего». Этим Мёллер хотел донести простую мысль – если межфункциональное или кросс-функциональное взаимодействие в компании не отлажено, глупо рассчитывать, что в итоге получится хороший продукт или услуга. Один из способов наладить коммуникации – заставить сотрудников относится к своим коллегам, как к клиентам. Разбёремся, кто такой – внутренний клиент, и как внедрить эту философию в компании.
Откуда пришёл термин
Понятие «внутренний клиент» пришло к нам из процессного управления. Эта философия рассматривает деятельность компании как систему взаимосвязанных процессов или этапов создания услуги или товара. (Для простоты мы рассмотрим только основные процессы.) Например, заказ сырья у поставщика – отдельный процесс. Создание из сырья заготовки – отдельный процесс. Передача заготовки на покраску – тоже отдельный процесс. И так по цепочке, до момента передачи конечного продукта покупателю.
Разберёмся, чем уникален каждый процесс. Во-первых, у него есть владелец. В случае с закупкой сырья – это директор по закупкам. Он «головой» отвечает за результат: материал должен быть куплен по определённой цене, доставлен к оговоренному сроку, быть нужного качества. Соответственно, купленное сырьё будет продуктом этого процесса.
И на него есть условный покупатель – директор цеха по заготовкам. Он и будет внутренним клиентом.
Неочевидный плюс процессного подхода – он воспитывает в персонале маркетинговое мышление. Сотрудники стараются ставить себя на место коллег (внутренних клиентов) и предоставлять им наилучший сервис.
Чего ждёт внутренний клиент
Внутренний клиент – тот же постоянный покупатель. Он хочет получить продукт хорошего качества и вовремя. А также чтобы «продавец» шёл навстречу его потребностям и адекватно реагировал на конструктивную критику.
Подобный подход требует от сотрудников «иного мышления». В большинстве компаний внимательное отношение распространяется только на покупателей, ну а коллегам – как повезёт. На продукт для внутреннего клиента будет влиять огромное количество факторов: общая загруженность в подразделении, настроения отдельных сотрудников и прочее.
Между тем, уровень внутреннего сервиса напрямую влияет на уровень внешнего: если внутреннему клиенту передаётся «промежуточный» продукт с задержками и сомнительного качества, он не сможет сделать свою работу наилучшим образом. Следовательно, свой «средненький» результат работы он передаст дальше по цепочке. На выходе – посредственный продукт или услуга. Если компания борется за качество, коллективу необходимо привить правильное отношение к внутреннему клиенту.
Яркий пример неэффективного межфункционального взаимодействия есть у Home CreditFinance Bank. Данный метод практикуется в случаях, когда «разлад» между подразделениями приведёт к ощутимым потерям – финансовым или репутационным. В соглашении юридическую силу получают «негласные» правила. Например, что ответить на письмо необходимо в течение суток.
Анонимный опрос
Соглашение – хороший способ достичь договорённостей по продукту. Но есть несколько нюансов. Представим, что внутренний клиент получил не то, что ожидал. По логике, он должен сообщить об этом владельцу процесса – директору подразделения. Последний, в свою очередь, прислушаться к критике и улучшить результат своей работы.
На практике всё обстоит иначе – по наблюдениям Happy Job критику процесса его владелец с высокой вероятностью расценит как личную обиду. После этого взаимодействие между подразделениями может стать ещё менее эффективным. И это если клиент рискнёт рассказать о недостатках продукта, а не промолчит (часто сотрудники небезосновательно считают, что критика приведёт к конфликтам с коллегами из другого подразделения).
Выяснить реальное состояние межфункционального взаимодействия можно только одним способом – позволить сотрудникам анонимно высказаться о работе других подразделений. В компаниях подобный подход называют по-разному – «Голос внутреннего клиента» или «Качество внутреннего сервиса».
В сервисе оценки внутреннего взаимодействия Happy Service оценка работы подразделений происходит по трём метрикам: качеству процесса, его скорости и готовности сотрудников помочь.
Качество процесса
Первая метрика описывает качество продукта процесса. Возвращаясь к примеру с закупкой сырья – насколько качественные материалы приобрёл отдел закупок и передал в цех по изготовлению заготовок. Возможно, в сырье было больше примесей, чем позволено стандартами? Или процент брака превышал допустимый?
Каким должен быть продукт для внутреннего клиента? На 100% соответствовать:
- заявке или техническому заданию,
- принятым в компании стандартам,
- ожиданиям клиента.
Время процесса
Вторая метрика описывает время, отведённое на процесс. Например, стандартами компании может быть прописано, что между заказом сырья у поставщика и его отгрузкой в цех по производству заготовок должно пройти не больше двух месяцев. Если сроки не соблюдаются, непрерывность технологического процесса нарушается, и цеха простаивают.
Готовность помочь
Заключительная метрика описывает скорее атмосферу, царящую в оцениваемом департаменте. Уважительно ли отвечают коллеги на вопросы? Прислушиваются ли к пожеланиям?
Исследование Happy Job разрушило два популярных мифа.
- Миф первый: сотрудники будут занижать оценки «нелюбимым» департаментам – аудиторам, службе внутренней безопасности и прочим. На деле всё оказалось иначе – опрашиваемые старались максимально объективно оценить работу коллег. Баллы занижали, если в работе департамента действительно были проблемы. (В сервисе оценки внутреннего взаимодействияHappyServiceна этот случай стоит «защита» —если ставится оценка «5» или ниже, нужно обязательно написать комментарий с «претензиями» к подразделению.)
- Миф второй: оценка не повлияет на желание сотрудников улучшить свою работу. В реальности оказалось, что персонал серьёзно относится к конструктивной критике. К следующему опросу департаменты-аутсайдеры, как правило, показывали существенный прогресс. И это без всяких «штрафных» санкций.
Польза для всех
Философия, согласно которой необходимо «угодить» внутреннему клиенту, приносит ощутимую пользу всем – сотрудникам, руководителям и бизнесу в целом. Начальник получит объективную информацию о проблемах в своём процессе и сможет их устранить. Персонал – возможность повлиять на коллег, от действий которых зависит результат его работы. Компания – продукт или услугу лучшего качества.
Источник: happy-inc.ru
