Внутренние переменные — это факторы, сложившиеся внутри организации. Внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Но не все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Внимания руководства требуют основные переменные: цели, структура, задачи, технология и люди.
1. Цели. Организация — это группа людей с общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнять вместе то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. В процессе планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации.
Цели могут быть различными. Организации, ведущие бизнес, сосредоточены на производстве определенных товаров или услуг в рамках специфических ограничений — затрат и получаемой прибыли. Эта задача отражена в следующих целях: рентабельность и производительность.
Целью государственных органов, учебных институтов и некоммерческих организаций не является получение прибыли, но их волнуют затраты.
Внешняя и внутренняя среда бизнеса
Крупные организации имеют много целей. Для того чтобы получить прибыль, предприятие должно сформулировать цели в следующих областях: доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность.
2. Структура. Структура организации — это логически построенные взаимоотношения между уровнями управления и функциональными областями, построенные в форме, позволяющей наиболее эффективно достигать целей организации.
В большинстве организаций разделение труда означает специализированное разделение труда — закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше с точки зрения организации как единого целого. Во всех организациях, кроме самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Когда организация имеет крупный размер, специалистов группируют вместе в пределах функциональной области.
Важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда. Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает иерархию управленческих уровней.
3. Формулирование задач — это еще одно направление разделения труда в организации. Задача — это предписанная работа, серия работ или часть работы, которые должны быть выполнены установленным способом в оговоренные сроки. Задачи предписываются не работнику, а его должности. Каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Организацией считается, что, если задача выполнена таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.
Задачи организации: работа с людьми, предметами (машинами, инструментами, сырьем), информацией.
4. Технология имеет широкое значение. Многие рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами. Однако отдельные специалисты определяют технологию как сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях.
Лекция Экономика предприятия — Среда предприятия
Задачи и технология взаимосвязаны между собой. Решение задач включает применение конкретной технологии.
5. Люди являются центральным фактором на любом предприятии, потому что руководство достигает целей организации через других людей.
Существует три основных аспекта поведения человека в ситуационном подходе к управлению: поведение отдельных людей; поведение людей в группах; характер поведения руководителя, менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и их групп.
Понимать и успешно управлять человеческой переменной очень сложно. Человек в обществе и на работе — совершенно по-разному, что является следствием сочетания индивидуальных характеристик личности (способностей, одаренности, потребностей, восприятия, ценностей и др.) и внешней среды. Среда, создаваемая руководством, имеет большое значение и влияние на поведение работника.
Каждый руководитель должен стараться делать эту среду, способствующей достижению целей организации.
Все внутренние переменные взаимосвязаны. Изменения одной из переменных в определённой степени влекут изменения других.
Источник: newinspire.ru
Внутренняя среда организации. Как она влияет на результаты вашего бизнеса? Что нужно об этом знать?
Введение.
Системное мышление- одна из важнейших способностей руководителя, позволяющая видеть организацию, как комплекс взаимосвязанных элементов.
Мы привыкли считать, что любая организация производит и продает продукты. Менее привычно осознавать, что она также производит РЕЗУЛЬТАТЫ
Результаты разнообразны и кому-то они нужны также, как товары и услуги.
Тех, кому нужны результаты, называют заинтересованными сторонами. Например, акционерам/собственникам нужны прибыль, стоимость бизнеса, доля рынка.
Клиентам нужны товары, услуги и соответствующее обслуживание.
Сотрудникам адекватный доход, соответствующий их вкладу, развитие, карьера, творческая работа и т.д.
Удовлетворение ожиданий заинтересованных сторон является одним из ключевых факторов устойчивого развития организации
Это связано с тем, что каждая заинтересованная сторона обладает ресурсами, жизненно необходимыми для развития компании.
В частности, акционеры/собственники вкладывают капитал, клиенты дают рекомендации и возвращаются за покупками, сотрудники предлагают идеи для развития. Свои ресурсы они будут тем охотнее инвестировать в развитие компании, чем лучше удовлетворяются их ожидания.
Заинтересованных сторон много и для каждой компании свой набор. Однако есть базовый набор заинтересованных сторон, обязательный для любого бизнеса.
Чтобы управлять производством желаемых результатов, нужно хорошо знать как оно работает.
Поэтому вопрос к собственникам и топ-менеджерам организации: Знаете ли как устроено производство результатов в вашей компании?
Описание внутренней среды необходимо для понимания того, каким образом организация получает результаты, которые соответствуют или не соответствуют ожиданиям ключевых заинтересованных сторон.
Первый шаг в этом направлении – увидеть внутреннюю среду целиком , а не отдельные ее части. Ключевое слово – УВИДЕТЬ
В сериале «Метод» один из главных героев, приезжая на место преступления задавал всегда один и тот же вопрос своему стажеру: Что ты видишь? И сразу пресекал попытку начать отвечать – я думаю.
Суть подхода к описанию внутренней среды. Результаты, которые получает организация – следствие ее поведения. Поведение определяется организационным устройством, корпоративной культурой и стратегией.
Модель для описания внутренней среды
Последовательность шагов по описанию внутренней среды.
- Шаг 1. Сравнение желаемых и фактических результатов для выбранных заинтересованных сторон.
- Шаг 2. Описание наблюдаемого поведения сотрудников, которое объясняет итог сравнения желаемых и фактических результатов.
- Шаг 3. Выявление причин в организационном устройстве, объясняющем такое поведение
- Шаг 4. Определение неформальных ценностей организации, влияющих на поведения и организационную модель.
Данный кейс составлен на основе материалов консалтингового проекта для производственного предприятия, выпускающего сложное электротехническое оборудование
Цели проекта:
- Выявление причин, снижающих способность организации достигать амбициозные цели.
- Выбор действий по изменению внутренней среды компании для производства желаемых Результатов.
Вопрос 1. Как вы думаете какие основные причины помешали получить по итогам года более хорошие результаты?
- Есть только краткосрочное прогнозирование темпов роста рынка по продукции завода (на 1-2 года), поэтому запаздываем с вводом новых мощностей
- Цели и задачи коммерческого блока слабо увязаны с целями предприятия
- Делегирование полномочий слабо развито
- Отсутствие дерева целей и привязанной к ней системы мотивации
- Проектное управление существует только на бумаге
- Распределение ресурсов часто не соответствует приоритетам предприятия
- Стратегические проекты компании воспринимаются как факультатив
- Отсутствие четкого взаимодействия между функциями, в т.ч. регламента
- Низкое качество информации о рынках (поставщиков), конкурентах, технических и технологических инновациях в нашем сегменте
- Большое количество разномасштабных контрактов: неумение их ранжировать по приоритетности (важности)
Допустим, топ-менеджмент решит, что эти причины существенно осложняют достижение новых целей и решит заняться изменениями внутренней среды.
С какими трудностями они столкнутся?
Ответ на этот вопрос они получили, проведя анализ, часть материалов которого представлена в этом кейсе.
Вопрос 2. Что вы видите?
Описание существующей внутренней среды.
Шаг 1.
Желаемые результаты для заинтересованных сторон и их сравнение с реальными результатами. (колонка «реализация» показывает % реализации данного ожидания)
Шаг 2. Поведение организации.
Наблюдаемое поведение, которое приводит к тому, что ожидания не реализованы.
Ожидания клиентов
(пример описания поведения для некоторых сформулированных ожиданий)
Срок подготовки предложения 7 дней (реализовано в 50% случаев)
- Менеджер инициирует подготовку КП без собственной проработки вопроса
- Документы между исполнителями пeредаются на бумажных носителях
- На совещаниях долго обсуждаются цена и сроки поставки
- Каждое КП обсуждается как в первый раз.
Скорость заключения контракта (70%) реализовано в 70% случаев)
Срок исполнения контракта (реализовано в 30% случаев)
- Контакты с поставщиками начинаются только после того, как контракт подписан клиентом
- Долго разрабатывается документация для запросов к поставщикам
Ответ на технические проблемы в течении суток (20%) (реализовано в 20% случаев)
- Специалисты коммерческого блока ищут тех, кто может ответить на вопросы клиента
- Технические службы воспринимают эти запросы, как второстепенные
- Вместо поиска ответа ведутся поиски «крайнего»
Ожидания сотрудников
(примеры поведения организации, которые могут объяснить невыполнение ожиданий сотрудников)
- Менеджеры говорят, что нет нормативов, которые позволили бы установить справедливую оплату
- Пожилые сотрудники часто берут больничные листы, потому что требования к производительности постоянно растут
- Сотрудники пользуются льготами социального страхования не болея (надо копать картошку, пойду на больничный)
- На работу берут в основном «своих»
- Рабочие пропускают занятия по смежным специальностям
- На новые позиции берут людей со стороны, а не из кадрового резерва
Организационное Устройство
Описание элементов организационного устройства, которые формируют такое поведение.
Принятые решения
- Сокращение персонала ОГК (Отдел главного конструктора) на 10 процентов
- Приоритет в деятельности финансового директора – достижение цели по прибыли
- Прибыль и финансовые риски важнее объема продаж
- Оплата труда проводится на повременной основе
- Эффективность использования рабочего времени не контролируется
- Кадровая политика направлена на снижение среднего возраста работников предприятия
- Медицинское страхование сотрудников предоставляется только при соблюдении определенных условий
- В первую очередь требуется выполнение действий в соответствии с регламентом утвержденного бизнес-процесса. Выполнение показателей процесса менее значимо
- Начальник технического бюро самостоятельно определяет сроки исполнения поступающих заданий
- Структурное подразделение входного контроля качества есть только «на бумаге»
- Анализ рынка поставщиков не является постоянной задачей отдела закупок
- Функциональные задачи и показатели для разных подразделений определены без учета соответствующих задач и показателей «соседних» подразделений
- Информация о технических характеристиках стандартных изделий «разбросана» по разным подразделениям
- «Бедная» информационная база по комплектующим материалам
- Перечень типичных ошибок в работе оборудования с характерными симптомами отсутствует
- Есть информация только по существующим клиентам относительно планов их развития
- Есть ориентировочное представление о размере средней з/платы на ведущих предприятиях региона
- При оценке временных затрат на производство продукции используются устаревшие плановые нормы
- Нарушения больничного режима вскрываются случайно и в отдельных случаях
- В системе мотивации продавцов отсутствуют критерии оценки за скорость заключения контракта
- Система мотивациипоощрения увязана только с ключевыми результатами конкретного подразделения
- Система взысканийнаказаний нацелена, в первую очередь, на выполнение действий, определенных разными регламентами
- Наказывается некачественное исполнение заданий. Отсутствует система поощрения за качественное выполнение работ и контроля качества
- Существующая система вознаграждения ОГК (отдел главного конструктора) ориентирована на внутренние задачи подразделения
- Система мотивации менеджеров по закупкам направлена на минимизацию стоимости закупок и не учитывает сроки поставок при сохранении требований по качеству
Человеческие ресурсы
- Рост объемов продаж и производства не увязан с кадровым планированием
- Руководители не владеют навыками нормирования
- Менеджеры ставят конкретные задачи, не обсуждая со своими сотрудниками целей завода и подразделения в целом
- Для пожилых работников не предусмотрено время отдыха
- Кадровое планирование не учитывает демографическую смену поколений
- Время обучения не заложено в производственный процесс, поэтому проводится только в личное время сотрудника
- Система обучения носит формальный характер
- Коммерсанты плохо владеют техническими аспектами продажзакупок (знание продуктов)
Бизнес-процессы
- Прогнозирование тенденций рынка проводится от случая к случаю. В основном для подготовки материалов к Совету директоров
- В блоке управления персоналом есть процесс начисления з/платы. Нет процесса анализа з/плат в целом по рынку
- Есть процесс обучения персонала без увязки с производственными планами и стратегией развития
- Основные бизнес-процессы компании существуют из отдельных блоков процессов подразделений, не увязанных между собойo Получение заказаo Закупки ТМЦo Проектированиеo Планирование производстваo Обратная связь с потребителем
Внутренние ценности
То, чем руководствуется большинство сотрудников в своей повседневной деятельности кроме регламентов и распоряжений.
- Как бы я не работал, на моем положении это не скажется
- Сделаем как скажет начальник
- Никто лучше меня не сделает
- Лучше меня никто не знает
- Выложите мне все на блюдечке
- Самосвал (сваливаем все на других)
- Так было. Мы всегда так делаем
- Главное подписать контракт
- Честь мундира выше целей завода
- Устроиться на работу можно только по блату
- Мы их кормим, они нам должны
- Тебе надо – ты и делай
- Слишком много директоров
- Чем детальнее описан процесс, тем лучше
- Пока не напишут, делать не буду
Заключение
A . Описание внутренней среды было выполнено относительно тех результатов, которые не соответствовали ожиданиям, поэтому полученный срез носит негативный характер
B. Этот подход используется также по отношению к результатам, которые соответствуют ожиданиям. В этом случае получится позитивный срез внутренней среды.
C. Сравнение ответов топ-менеджеров на вопросы «1 — Что Вы думаете о причинах?» и «2 — Что Вы видите?» показывает, что сходство есть. Детальное описание внутренней среды дает понимание внутренних связей между отдельными ответами на вопрос 1.
D. Топ-менеджеры, отвечая на вопрос о причинах (вопрос 1), выделяют видимую часть проблем. Значительная часть решений, ориентированных на ликвидацию причин, так и остается «на бумаге». Корни видимых причин находятся в корпоративной культуре организации («неформальные ценности») и взаимодействии разных блоков организационного устройства
E. Классическое определение сильных и слабых сторон без детального описания внутренней среды организации позволяет выделить отдельные факторы без понимания их взаимосвязи.
F. Сильные и слабые стороны являются элементами внутренней среды и тесно связаны. В разных ситуациях внешней среды они могут легко меняться местами.
G. Выявление сильных и слабых сторон для задач позиционирования и выявления конкурентных преимуществ компании необходимо проводить после детального описания внутренней среды компании.
Для описания анализа внутренней среды были использованы элементы модели и подход, изложенный в книге Дэвида Хэнны «Лидерство на все времена».
Наличие подробной информации о внутренней среде компании поможет повысить эффективность Вашего бизнеса?
#организация #бизнес процессы #бизнес #стартапы #предприниматель #анализ внутренней среды #анализ среды #организация #управление бизнесом
Источник: dzen.ru
Внешняя и внутренняя среда бизнеса, ее анализ
Любое предприятие находится и функционирует в среде или, так называемой среде бизнеса.
«Среда» или «окружение» предприятия — это совокупность всех факторов, влияющих на деятельность этого предприятия. Соответственно различают внешнюю среду и внутреннюю среду предприятия (внешнюю и внутреннюю среды бизнеса) (рис. 4).
Рисунок 4 — Соотношение внешней и внутренней среды предприятия
Внутренняя среда предприятия заключает в себе тот потенциал, с помощью которого предприятие существует, развивается и выживает в течение определенного промежутка времени.
К внутренней среде относят (рис. 5):
— часть общей среды, которая находится в рамках предприятия;
— совокупность «факторов влияния» внутри предприятия, которые непосредственно подконтрольны предприятию.
Рисунок 5 — Пример компонентов внутренней среды
Внешняя среда помогает поддерживать внутренний потенциал предприятия на должном уровне. Предприятие постоянно взаимодействует с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания и дальнейшего развития.
К внешней среде бизнеса относят (рис. 6):
— сферу, в которой предприятие осуществляет свою деятельность;
— совокупность «факторов влияния» вне предприятия, на которые само предприятие не может влиять непосредственно.
Рисунок 6 — Пример компонентов внешней среды предприятия
Анализ внешней и внутренней среды проводится постоянно в различных формах на любом предприятии. Он является основой для принятия решений о деятельности предприятия.
Анализ внешней среды бизнеса (предприятия) представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения предприятия, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые предприятие не может оказывать непосредственное влияние.
Получив данные о факторах, представляющих опасность или открывающих новые возможности для предприятия в результате анализа внешней среды, необходимо оценить внутреннюю среду предприятия, т.е. выяснить, обладает ли предприятие внутренним потенциалом, чтобы воспользоваться предоставляемыми возможностями или защититься от реальных опасностей внешней среды.
Для анализа факторы внутренней среды можно представить следующим образом (табл.4).
После анализа внутренней и внешней среды бизнеса необходимо сопоставить полученные данные и свести их воедино. Для этого можно использовать метод SWOT-анализа, который позволяет получить общую картину действительности.
S – strengths – сильные стороны;
W – weaknesses – слабые стороны;
O – opportunities – возможности;
T – treaty – угрозы.
Факторы внутренней среды
Таким образом, метод SWOT-анализа выявляет в потенциале:
— силы предприятия (S) (например, то, в чем предприятие преуспело);
— слабости предприятия (W) (например, то, что у предприятия никак не получается);
— возможности (О), предоставляемые предприятию внешней средой (например, нечто, дающее предприятию шанс сделать что-то новое);
— угрозы (Т) для предприятия со стороны внешней среды (например, то, что может нанести вред предприятию).
Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более качественный товар, прогрессивная технология, известность товарной марки).
Возможности могут состоять, например, в уходе с рынка конкурента, в появлении большого числа новых потребителей, строительстве шоссе рядом с предприятием и т.д.
Слабость может заключаться в низкой квалификации сотрудников, недостатке патентов, низком технологическом уровне, невыгодном географическом положении и т.д. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать предприятие уязвимым.
Угрозы могут состоять в несанкционированном копировании уникальных разработок предприятия, появлении новых конкурентов или товаров-заменителей и т.п.
Анализ возможных ситуаций осуществляется по матрице SWOT-анализа (табл. 5).
Матрица SWOT-анализа строится на двух векторах – состоянии внешней среды (горизонтальная ось) и состоянии внутренней среды (вертикальная ось). Каждый вектор разбивается на два уровня состояния: возможности и угрозы, исходящие от состояния внешней среды; силы и слабости потенциала предприятия. На пересечении 2х2 получается четыре поля, в результате складываются следующие группы ситуаций:
1. Поле SO – «сила – возможности» — отмечают те сильные стороны потенциала предприятия, которые обеспечивают ему использование представившихся возможностей;
2. Поле ST – «сила — угрозы» — относят те слабые стороны потенциала предприятия, которые не дают шанса использовать представившиеся возможности;
3. Поле WT – «слабость — угрозы» — наихудшее сочетание для предприятия. Снижение угроз возможно только разработкой стратегий развития своего потенциала;
4. Поле WO – «слабость — возможности» — необходимо определить либо целесообразность поиска стратегий развития предприятия, либо целесообразность использования возможностей при наличии указанных слабых сторон предприятия.
Выбирая стратегию, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент
Источник: infopedia.su
