Внутренняя среда организации — это набор срезов различных функциональных направлений работы, благодаря которым компания осуществляет свою деятельность, а также взаимодействует с внешней средой.
Именно с анализа внутренней среды и рекомендуется начинать анализ состояния компании или использовать этот этап как стартовый к написанию стратегии.
Почему именно с анализа внутренней среды стоит начинать аналитику? Здесь будет уместно провести сравнение с построением дома. Устойчивый дом построить без качественного фундамента вряд ли получится. Вот и в данном случае, внутренняя среда организации является наиважнейшим элементом без слаженной работы которого, невозможно устойчивое положение на рынке. Только слаженно работающие элементы всего механизма смогут давать качественный результат, реагировать на внешние угрозы или форс-мажорные ситуации, искать и реализовывать новые возможности.
Причем, если говорить о тщательном анализе внутренней среды, то целесообразно в работе использовать анализ Цепочки добавленной стоимости организации и «Дом качества».
Однако, первичный анализ можно провести и менее сложными инструментами. Причем, если говорить об анализе внутренней среды, который не преследует целью разработку стратегии, то его следует проводить периодически и на постоянной основе, чтобы выявлять «пробоины» в фундаменте и своевременно укреплять/устранять их.
Цель проведения анализа внутренней среды — выявить слабые (даже я бы сказала, критически слабые ) стороны компании, которые относятся к важным и влияющим на итоговый результат. И далее разработать план действий по корректировке ситуации.
Итак, какие срезы функциональных направлений деятельности компании целесообразно рассматривать:
1. Система стратегических целей компании.
Учитываются: наличие видения, миссии, стратегии краткосрочной и долгосрочной, система сбалансированных показателей и пр. Важно отметить, что в рамках этого пункта оценивается не только сам факт наличия указанных элементов, но и наличие Стратегического комитета, который систематически ведет полноценную работу по указанным вопросам. Причем ведет работу не только кулуарно (в рамках узкого круга сотрудников и внутри кабинета), но и транслируя цели компании сотрудникам в том качестве и количестве, которые предполагает их должность.
2. Организационная структура компании.
В зависимости от стадии жизненного цикла компании, масштаба, специфики, направления деятельности и пр. учитывается оптимальность и сбалансированность уровней управления, адекватность количества ступеней иерархической цепочки для эффективного функционирования компании. Также важно учитывать насколько текущая организационная структура действительно является РАБОТАЮЩИМ элементом. Ведь только наличие прописанной организационной структуры, полномочий и сфер ответственности сотрудников и подразделений, коммуникационных схем не делает ее эффективной. Поэтому смотрим как на закрепленные нормы в документах, коммуникационные схемы и пр. так и на функционирование орг структуры в настоящий момент деятельности компании. Т.е. сравниваем как план (ожидания согласно закрепленным в документах нормативам), так и факт (реальное состояние).
3. Система бизнес-процессов.
Важно и полезно помнить, что гарантированное достижение качественного результата деятельности любого подразделения возможно при условиях:
· определения ресурсов и источников этих ресурсов на входе
· определения результатов и сроков их предоставления на выходе
· разработанного и внедренного механизма действий направленных на достижение необходимого результата
· закрепление ответственного за результат и каждый пункт действий, указанных в механизме.
4. Система управления персоналом.
Здесь важно отметить, что этот блок подразумевает все мероприятия, направленные на обеспечение компании квалифицированным персоналом, способным качественно выполнять возложенные на него трудовые функции, и оптимальное использование кадрами. Пройдемся по основным составляющим.
Первый блок — поиск и адаптация персонала , включающий в себя определение требований к соискателю, составление карт поиска, оптимизация самого процесса поиска сотрудника (важна экономия времени на поиск, использование современных инструментов, закрытие вакансии в кратчайшие сроки), полноценный этап адаптации не только прописанный на бумаге, но и реально функционирующий.
Второй блок — оперативная работа с персонало м, которая заключается в обучении и развитии персонала, проведении оперативной оценки персонала, организации труда работников и мотивации сотрудников. Соответственно, оцениваем системность работы по оценке, развитию и обучению сотрудников; наличие схем мотивации и их эффективность; наличие или отсутствие трудовых конфликтов и также существующих и работающих схем разрешения конфликтов; наличие резерва кадров, системы по удержанию ключевых сотрудников и пр.
Третий блок — стратегическая работа с персоналом , подразумевающая выработку общей кадровой стратегии, системность и постоянство работы в указанном направлении.
5. Коммуникационная система компании
Коммуникационная система компании — это система, предназначенная для управления процессами передачи информации между другими системами. Это система, которая упорядочивает все потоки информации, перемещающиеся по организации таким образом, чтобы никакие данные не терялись, не искажались и с минимальными потерями во времени достигали пункта/адресата назначения.
Оценивается качество и эффективность коммуникаций в следующих разрезах:
Вертикальный нисходящий поток. Этот поток используется руководителями групп для постановки задач, описания работ, информирования о процедурах с тем, чтобы выделить проблемы, требующие внимания, предложить варианты обратной связи по результатам работы. При этом чем больше уровней проходит информация, тем меньше вероятность того, что она не будет искажена.
Вертикальный восходящий поток. Этот поток используется для обратной связи подчиненных с руководством с целью информирования о результатах работы и текущих проблемах, служит средством доведения до сведения руководителей мнения работников и презентации инициатив снизу. Руководители полагаются на данную информацию при анализе ситуации и принятия тех или иных решений.
Горизонтальный поток — когда общение происходит между членами одной группы или рабочих групп одного уровня, между руководителями или персоналом одного уровня .
Система совещаний — оценивается с точки зрения неизбыточности по количеству встреч и участников; качества, эффективности и результативности на выходе каждой встречи.
6. Материальные и финансовые ресурсы. Вход и выход.
Одна из наиболее важных сфер внутренней среды, так как часто именно финансовый выход является точкой оценки результативности как бизнеса, так и отдельных менеджеров компании.
Оценивается как входящий поток материальных и финансовых ресурсов, так и выходящий поток исходя из факторов:
7. Система маркетинга и коммуникаций с окружающей средой.
Оценка проводится в двух разрезах: стратегическом и операционном.
· Если говорить о стратегическом уровне, то оценивается наличие самой маркетинговой стратегии и непосредственно ответственного за ее разработку и реализацию, осуществление контроля за реализацией стратегии, достаточность ресурсов и квалификации специалистов как штатных, так и привлекаемых к выполнению части работ, взгляд «в будущее», владение современными маркетинговыми инструментами, периодичность проведения маркетинговых исследований и пр.
· С точки зрения операционного маркетинга оценивается результативность и достаточность средств сбора и анализа маркетинговой информации, эффективность и достаточность проводимых маркетинговых мероприятий и коммуникаций со внешней средой и пр.
8. Система быстрого реагирования на нестандартные ситуации.
Если говорить о стандартных ситуациях, то проблемы разрешения текущих проблем обычно учитываются в п. 3, в котором мы говорили о системе Бизнес-процессов.
В данном случае мы рассматриваем решение нестандартных ситуаций. Существует ли в компании алгоритм решения подобных ситуаций, определены ли зоны ответственности каждого уровня персонала о принятии самостоятельного решения в рамках его компетенции, определен ли перечень вопросов для решения нестандартных ситуаций, по которым сотрудник может обращаться к вышестоящему руководству (возможно даже миную иерархическую лестницу), закреплены ли и доведены ли до сотрудников каналы связи и временные ориентиры для связи с вышестоящим руководством.
9. Система информационных технологий, или все, что связано с ИТ-поддержкой компании.
Оценивается полный блок ИТ-технологий: это и ИТ-обустройство офиса (компьютеры, телефония, принтеры, сканеры и пр) и ПО учетной и бухгалтерской систем, а также современность и работоспособность аналитических программ, достаточность квалификации сотрудников ИТ подразделения и привлекаемых компаний для выполнения ИТ-поддержки, знание и владение современными технологиями, наличия процесса постоянного мониторинга новых технологий , оперативность поддержки пользователей и пр.
10. Корпоративная культура
Корпоративная культура — это модель поведения внутри компании, сформированная в процессе функционирования и разделяемая всеми членами коллектива. Это некая система ценностей, нормы, правила, традиции и принципы, по которым живут сотрудники.- это модель поведения внутри компании, сформированная в процессе функционирования и разделяемая всеми членами коллектива. Это некая система ценностей, нормы, правила, традиции и принципы, по которым живут сотрудники.
Оценивается корпоративная культура по следующим параметрам:
· Информирование и приверженность сотрудников компании к видению компании и направлению ее движения в стратегической перспективе
· Наличие сформированной системы ценностей в коллективе, которые не только не противоречат ценностям компании, но и в большинстве случаев им соответствуют
· Традиции — это некая история, сложившиеся со временем привычки и ритуалы
· Нормы поведения — в крупных компаниях это может быть даже этический кодекс организации, в небольших компаниях — это негласные нормы общения и поведения
· Корпоративный стиль — внешний вид сотрудников, интерьер, фирменная символика, дресс-код
Также отметить, что правильных и универсальных ответов в рамках проводимого анализа внутренней среды нет, каждая ситуация уникальна и оценка проводится с учетом уникальной специфики организации и стадии жизненного цикла.
Как пример, высокий уровень бюрократии будет неплохим качеством для огромной организации, но абсолютно ненужным и даже вредным для семейной компании на стадии «Младенчества».
Говоря об анализе внутренней среды, крайне важно отметить, что этот анализ можно провести как в кабинете первого лица , так и путем опроса ряда ключевых сотрудников и последующей консолидации результато в.
Какой из вариантов наиболее верный? Однозначно, все зависит от конкретной ситуации в компании. Но более корректным будет второй вариант, благодаря которому возможно исключение искажения результатов в силу единоличного взгляда на ситуацию только под одним углом.
Профессиональную консультацию и более подробную информацию об анализе внутренней среды Вы можете получить обратившись по ссылке:
Источник: vc.ru
Внешняя и внутренняя среда бизнеса, ее анализ
Любое предприятие находится и функционирует в среде или, так называемой среде бизнеса.
«Среда» или «окружение» предприятия — это совокупность всех факторов, влияющих на деятельность этого предприятия. Соответственно различают внешнюю среду и внутреннюю среду предприятия (внешнюю и внутреннюю среды бизнеса) (рис. 4).
Рисунок 4 — Соотношение внешней и внутренней среды предприятия
Внутренняя среда предприятия заключает в себе тот потенциал, с помощью которого предприятие существует, развивается и выживает в течение определенного промежутка времени.
К внутренней среде относят (рис. 5):
— часть общей среды, которая находится в рамках предприятия;
— совокупность «факторов влияния» внутри предприятия, которые непосредственно подконтрольны предприятию.
Рисунок 5 — Пример компонентов внутренней среды
Внешняя среда помогает поддерживать внутренний потенциал предприятия на должном уровне. Предприятие постоянно взаимодействует с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания и дальнейшего развития.
К внешней среде бизнеса относят (рис. 6):
— сферу, в которой предприятие осуществляет свою деятельность;
— совокупность «факторов влияния» вне предприятия, на которые само предприятие не может влиять непосредственно.
Рисунок 6 — Пример компонентов внешней среды предприятия
Анализ внешней и внутренней среды проводится постоянно в различных формах на любом предприятии. Он является основой для принятия решений о деятельности предприятия.
Анализ внешней среды бизнеса (предприятия) представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения предприятия, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые предприятие не может оказывать непосредственное влияние.
Получив данные о факторах, представляющих опасность или открывающих новые возможности для предприятия в результате анализа внешней среды, необходимо оценить внутреннюю среду предприятия, т.е. выяснить, обладает ли предприятие внутренним потенциалом, чтобы воспользоваться предоставляемыми возможностями или защититься от реальных опасностей внешней среды.
Для анализа факторы внутренней среды можно представить следующим образом (табл.4).
После анализа внутренней и внешней среды бизнеса необходимо сопоставить полученные данные и свести их воедино. Для этого можно использовать метод SWOT-анализа, который позволяет получить общую картину действительности.
S – strengths – сильные стороны;
W – weaknesses – слабые стороны;
O – opportunities – возможности;
T – treaty – угрозы.
Факторы внутренней среды
Таким образом, метод SWOT-анализа выявляет в потенциале:
— силы предприятия (S) (например, то, в чем предприятие преуспело);
— слабости предприятия (W) (например, то, что у предприятия никак не получается);
— возможности (О), предоставляемые предприятию внешней средой (например, нечто, дающее предприятию шанс сделать что-то новое);
— угрозы (Т) для предприятия со стороны внешней среды (например, то, что может нанести вред предприятию).
Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более качественный товар, прогрессивная технология, известность товарной марки).
Возможности могут состоять, например, в уходе с рынка конкурента, в появлении большого числа новых потребителей, строительстве шоссе рядом с предприятием и т.д.
Слабость может заключаться в низкой квалификации сотрудников, недостатке патентов, низком технологическом уровне, невыгодном географическом положении и т.д. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать предприятие уязвимым.
Угрозы могут состоять в несанкционированном копировании уникальных разработок предприятия, появлении новых конкурентов или товаров-заменителей и т.п.
Анализ возможных ситуаций осуществляется по матрице SWOT-анализа (табл. 5).
Матрица SWOT-анализа строится на двух векторах – состоянии внешней среды (горизонтальная ось) и состоянии внутренней среды (вертикальная ось). Каждый вектор разбивается на два уровня состояния: возможности и угрозы, исходящие от состояния внешней среды; силы и слабости потенциала предприятия. На пересечении 2х2 получается четыре поля, в результате складываются следующие группы ситуаций:
1. Поле SO – «сила – возможности» — отмечают те сильные стороны потенциала предприятия, которые обеспечивают ему использование представившихся возможностей;
2. Поле ST – «сила — угрозы» — относят те слабые стороны потенциала предприятия, которые не дают шанса использовать представившиеся возможности;
3. Поле WT – «слабость — угрозы» — наихудшее сочетание для предприятия. Снижение угроз возможно только разработкой стратегий развития своего потенциала;
4. Поле WO – «слабость — возможности» — необходимо определить либо целесообразность поиска стратегий развития предприятия, либо целесообразность использования возможностей при наличии указанных слабых сторон предприятия.
Таблица 5
Выбирая стратегию, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурентТема 7. Характеристика объекта бизнеса
Основной целью данного раздела бизнес-плана является подробная и обстоятельная характеристика сути предлагаемого проекта в части описания будущей продукции (услуги), ее потребительских свойств, конкурентоспособности на рынке; раскрытие ее преимуществ в сравнении с аналогами, четкого определения уникальных и отличительных качеств.
В данном разделе бизнес-плана необходимо дать четкое определение и описание тех видов продукции или услуг, которые будут предложены на рынок. Здесь следует указать некоторые аспекты технологии, необходимой для производства продукции или услуг. Важно, чтобы эта часть была написана ясным и простым языком, понятным для неспециалиста. При описании основных характеристик продукции (услуг), необходимо сделать акцент на преимуществах, которые продукция несет потенциальным покупателям.
Очень важно подчеркнуть уникальность продукции (услуг). Это может быть выражено в различной форме: новая технология, качество товара, низкая себестоимость или какое-то особенное достоинство, удовлетворяющее потребностям покупателей. Также необходимо подчеркнуть возможность совершенствования данной продукции (услуг) в будущем.
Любой товар, предлагаемый потребителю, нужно рассматривать с учетом следующих характеристик:
- уровень качества;
- набор свойств;
- специфическое оформление;
- специфическая упаковка;
- марочное название.
Поэтому, прежде всего, следует дать четкое описание полезного эффекта, в силу которого потребители будут приобретать этот товар:
- каково его назначение и возможные сферы применения;
- основные характеристики и параметры;
- в чем особая ценность (выгода) продукта для потребителя – его уникальные, отличительные качества;
- почему именно данный товар будет пользоваться спросом на рынке;
- слабые стороны товара;
- характеристика спроса на данный товар;
- предполагаемый срок жизненного цикла товара;
- каким образом товар будет продаваться?
- уровень цены и группа покупателей, которой он доступен;
- каковы постоянные издержки, связанные с производством товара;
- защищен ли товар авторскими правами, товарными знаками, патентная ситуация.
Чтобы выделить свой товар среди аналогичных, предприятие может предоставить своим покупателям ряд дополнительных услуг и выгод. Таким образом, именно на этом уровне определяются необходимые гарантии, условия кредитования и доставки на дом, послепродажное обслуживание и многое другое.
Такая всесторонняя разработка товара проводится с одной целью – обеспечение его устойчивой конкурентоспособности на рынке.
Современная теория конкурентоспособности выделяет 3 типа конкурентных преимуществ:
- Более низкие издержки, т.е. способность фирмы разрабатывать, производить или реализовать товар при меньших затратах, чем конкуренты.
- Дифференциация, т.е. способность фирмы выделяться, производя товар отличающийся или высоким уровнем качества, или нестандартным набором свойств, реально интересующих покупателя.
- Фокусирование, т.е. ориентация усилий фирмы на определенную группу потребителей или на ограниченную часть ассортимента продукции, или на специфический географический рынок.
Строить свою стратегию обеспечения конкурентоспособности можно, опираясь лишь на один вид конкурентных преимуществ, не пытаясь их совмещать. Это не означает, что на протяжении всей деятельности предприятие должно придерживаться только одной выбранной стратегии.
Итак, описание товара (продукции, услуги) целесообразно вести по следующей схеме:
- Сущность товара;
- Основные черты товара;
- Анализ товара, который завершается подготовкой данных, сведенных в табл. 6.
Анализ свойств товара (продукции, услуг)
| Преимущество товара | Слабые стороны товара | ||
| Лучшее качество (УПП)* | Что его обеспечивает | Недостатки | Методы их преодоления |
| 1. |
*УПП – Уникальное преимущество при продажах
УПП является основой деловой концепции.
УПП – это единственное, уникальное производство, квинтэссенция, привлекательная сторона или большое обещание, которое обеспечивает товару (продукции или комплексу услуг) перспективу, и это то, чего не может предложить или рекламировать конкурент. Поэтому очень важно уметь изложить (при разработке данного раздела бизнес-плана) четко и ясно уникальное преимущество, на основе которого можно строить последовательную и эффективную маркетинговую стратегию.
УПП, например, может быть:
- продукция, производимая полностью из натуральных ингредиентов;
- продукция, имеющая гарантийный срок вдвое больший, чем у конкурентов;
- ваша продукция – единственная в данной сфере деятельности и т.д.
При описании условий производства товара следует показать, какие изменения должны произойти на предприятии при освоении производства данного товара:
- как меняется технология и потребуется ли новое оборудование (приспособление);
- как меняются требования к квалификации работников, политика предприятия в области формирования кадрового потенциала;
- меняются ли используемые материалы и их поставщики.
Не менее важным требованием данного раздела является предоставление наглядного изображения товара (продукции, изделия).
В приложении к бизнес-плану можно привести фотографию, рисунок или чертеж, а также копии официальных документов, сертификатов, рецептов, патентов, заключений экспертов и т.п., подтверждающие качество и новизну предлагаемого товара.
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru
VII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум — 2015
АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ МАЛОГО ПРЕДПРИЯТИЯ (НА ПРИМЕРЕ ООО «САПСАН – РЕГИОН» Г. БЕЛОРЕЦК)
Михеев Н.В., Кузнецова Н.В.
Работа в формате PDF
Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке «Файлы работы» в формате PDF
Актуальность темы обусловлена тем, что современная среда предприятий характеризуется чрезвычайно высокой степенью сложности, динамизма и неопределенности. Способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде – основное условие в бизнесе и других сферах жизнедеятельности. Более того, во все возрастающем числе случаев – это условие выживания и развития. Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.
Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде.
Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.
Общество с ограниченной ответственностью «Сапсан — регион», образовано в соответствии с учредительным договором, заключенным 14 мая 2006 года. Сокращенное наименование: ООО «Сапсан — регион». Местонахождение Общества: 450044, Республика Башкортостан, г. Белорецк, ул. Тюленина, 12.
Основной целью Общества является удовлетворение общественных потребностей в его продукции, работах, услугах и извлечение прибыли. Общество вправе осуществлять виды деятельности согласно Устава ООО «Сапсан — Регион», не запрещенные законом, в том числе:
- оптово-розничная торговля, в том числе торговля путем открытия сети магазинов;
- бытовые услуги населению и юридическим лицам
- торгово-закупочная деятельность;
- оказание транспортных услуг населению и юридическим лицам;
- производство и реализация, закуп у населения сельхозпродукции и продуктов ее переработки и пр.
В настоящее время компания «Сапсан-Регион» является дистрибутором на территории Республики Башкортостан следующих производителей:
- Табачные производители — «Донской табак», «Погарская табачная фабрика», «Союзконтракттабак».
- Чайно-кофейные производители – «Ахмад ти», «Акбар бразерс», «Империал ти», «Ристон», «Гринмоз», «Батлер», «Юнилевер».
- Снэковая продукция – «Сибирский берег», «Русская картошка», «Московкий картофель».
- Кондитерская продукция – «Русский бисквит», «Кондитеская фабрика «Победа», «Кондитерская фабрика «Золотая печать», «Кондитерская фабрика «Максимов», «Перфетти Ванмелле», «Контидерская фабрика «Меньшевик», «Русский продукт»,
- Штучная продукция – «Свидиш Матч», «Вимедком», «АМК-Маркет».
Основными видами деятельности ООО «Сапсан-регион» являются оптовая и розничная торговля, реализация товаров и оказание транспортных услуг по доставке продукции населению и юридическим лицам.
Перечень реализуемой продукции, которая дает наибольший оборот, рентабельность представлен в таблице 1.
Таблица 1 — Структура реализуемой продукции по ассортиментным группам в 2012-2013 гг.
доля оборота, %, 2012г
сумма, тыс. руб., 2012г.
Источник: scienceforum.ru
