Бизнес-процесс – совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности «на выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя (М. Хаммер, Д. Чампи).
Процессно-ориентированный подход к управлению – это непрерывное совершенствование качества бизнес-процессов компании.
Бизнес-процесс – это набор действий, который выполняется в компании для получения заданною результата. Процесс – это последовательность операций, процедур, ведущих к преобразованию чего-либо во что-либо (создание чего-либо на основании чего-то).
Преимущества процессного подхода можно представить следующим образом.
- • Представление некого законченного набора операций в виде бизнес-процесса позволяет смоделировать процесс, т.е. разработать описательную, математическую или иную модель, формализовать, алгоритмизировать, сделать прозрачным и понятным.
- • Появляется визуальное отображение процесса, наглядное и убедительное, в виде оперограммы, принципиальной схемы и т.п.
- • Мы получаем некий стандарт осуществления процесса, а отклонения от него позволяют осуществлять анализ и управление по отклонениям, по целям, по результатам.
- • У нас появляется стандарт, четко зафиксированный порядок вещей, «как должно быть», и нам не нужно все держать в памяти, нет опасности что-то забыть, не предусмотреть. Если же мы модифицируем процесс «на ходу», для этого должны быть веские основания. Большинство процессов прорабатываются до уровня жесткого алгоритма, изменения в котором недопустимы.
- • Компетентно разработанный бизнес-процесс представляет собой воплощение научного подхода, реализуемого в форме системного и ситуативного подходов.
Бизнес-процесс – это совокупность операций, процедур, действий, выполняемых в организации для достижения определенной цели. Подход к рассмотрению процессов деловых коммуникаций как бизнес-процессам обеспечивает «умное» целеполагание, компетентную декомпозицию процесса на подпроцессы и операции, разработку визульных оперограмм, четкость представления того, «как есть» и «как должно быть», определенность в части сроков, исполнителей, ресурсов по каждой операции. По существу, бизнес-процесс должен быть проработан до уровня целевой комплексной программы.
Мастер-класс бизнес процессы
Деловые коммуникации являются системным явлением, одним из видов бизнес-процессов (заключение сделок, например, является основным результатом деятельности маркетологов, служб сбыта, продаж, логистики), но также и средством осуществления других бизнес-процессов, в структуре которых предусматриваются отношения между людьми (по различным поводам). В этом случае деловые коммуникации являются этапами или операциями бизнес-процессов, или подпроцессами, но, согласно свойствам систем, любой
К — коммуникация! Постройте основные бизнес-процессы в своей компании
Рис. 2.5. Обобщенная модель (схема) процесса деловой коммуникации
элемент системы может, в зависимости от объекта и предмета исследования, рассматриваться как самостоятельная система. Так, проведение совещаний по проблемам стратегического управления организации, относящееся к группе процессов стратегического менеджмента, ведение переговоров с партнерами по поводу поставок ресурсов, реализации продукции, относящееся к группе процессов маркетинга, продаж, подбор персонала, относящийся к группе поддерживающих бизнес-процессов, в рамках нашей дисциплины обладают всеми признаками бизнес-процессов и таковыми являются.
Рассмотрим деловые коммуникации как бизнес-процесс, разработаем модель деловой коммуникации по критерию «как должно быть», чтобы иметь некую избыточно-идеальную нормативную модель для сравнения и анализа с реальными деловыми коммуникациями, или коммуникациями «как есть». Такая обобщенная модель процесса деловой коммуникации приведена на рис. 2.5.
Субъектами в данном случае и на всех этапах выступают должностные лица, группы работников, в силу своих полномочий и расположенности к исполнению тех или иных ролей участвующие в процессе коммуникации. Повторение одних и тех же фрагментов рекомендаций, моделей в разных операциях объясняется необходимостью возвращаться к рассмотрению их в контексте, с учетом специфики этапа и результатов, полученных в ходе выполнения предыдущих операций. В частности, профиль организации или персоналий вы можете с достаточной подробностью разработать уже на первой операции, па стадии исследования целесообразности коммуникации и развития отношений, и далее пользоваться им в первоначальном варианте, пополнять, уточнять, расширять состав характеристик.
Как работать с процессной моделью деловой коммуникации?
Рассматривая приводимую модель, вы можете поступать с ней по своему усмотрению – от четкого соблюдения последовательности операций и следования приводимым в дальнейшей части работы рекомендациям до внесения любых целесообразных и соответствующих специфике конкретной деловой коммуникации изменений (по составу этапов, операций, по их последовательности, по их содержанию, по методам проведения и т.п.). На наш взгляд, главное в восприятии этой условно-нормативной модели следующее – отказываться от проведения той или иной операции в процессе коммуникации нужно на основании серьезных размышлений, обоснованно, исследовав целесообразность такого шага, но ошибкой будет просто забыть об этом этапе или операции. Осознанное решение, даже если оно оказалось ошибочным, позволяет приобрести хотя бы опыт, а забывчивость в бизнесе может не иметь оправданий. Если вы размышляли, но приняли неверное решение, в этом случае у вас не будет основания упрекать самого себя в недостатках вашей личности, таких, как небрежность, самонадеянность, рассеянность, непредусмотрительность. Возможно, ошибка есть результат недостатка информации, неверных советов или чего-то еще, не вполне зависящего от вашей личности и не приводящего к внутриличностному конфликту.
Источник: studme.org
Управление собственным бизнесом.Тест Синергия 2021г
Имею два высших образования, могу помочь с работами РФЭИ, РФЭТ,Синергия,Росдистант-ТГУ,МИЭМП,МЭБИК.
Купить работу
Работа будет доступна в твоём личном кабинете после покупки
Гарантия сервиса Автор24
Уникальность не ниже 50%
Фрагменты работ
Сдано на 87 баллов в 2021г. Верно 26 из 30 вопросов.Скриншот с отметкой прилагается к работе. Ответы выделены цветом
После покупки Вы получите файл с ответами на вопросы которые указаны ниже:
1. Поведенческие роли формируют поведенческие . владельцев бизнеса
стереотипы
образы
манеры
2. Сотрудничество стартапа с бизнес-инкубаторами и технопараками относится к.
обеспечению безопасности нового бизнеса
созданию команды бизнеса
подключению к инфраструктуре стартапов
тимбилдингу
3. Правоспособность предпринимательской фирмы возникает в момент
создания ее официального веб-сайта
ее государственной регистрации в установленном порядке
объявления будущим предпринимателем о том, что он намерен заняться бизнесом, с одновременной
государственной регистрацией компании в установленном порядке
признания ее достижений общественным окружением
4. . кооператив предусматривает личное трудовое участие его членов
Потребительский
Производственный
Жилищно-строительный
5. В процессе утверждения и согласования бизнес-модели должны обязательно принимать участие ..
все владельцы бизнеса
приглашенные специалисты из консалтинговой компании
наемные топ-менеджеры
инвесторы
6. Физическое лицо. заниматься предпринимательством без образования юридического лица
может
может, без регистрации
может, зарегистрировавшись в установленном порядке
7. Изменение системы властных полномочий совладельцев бизнеса и структуры предпринимательской власти на фирме происходит в процессе .
реструктуризации бизнеса
репозиционирования и перепозиционирования бизнеса
технологической реконструкции бизнеса
регенерации команды бизнеса
реорганизации предпринимательской фирмы
8. Руководитель унитарного предприятия назначается
трудовым коллективом
общим собранием участников
собственником
9. Участники акционерного общества несут. ответственность по его обязательствам
солидарную
субсидиарную
ограниченную
полную
10. Транснациональные компании (корпорации) в других странах действуют.
через дочерние компании и зарубежные филиалы
только через дочерние компании
только через зарубежные филиалы
11. Принудительным называется банкротство предпринимательской фирмы по
решению арбитражного суда и инициативе кредиторов фирмы
решению арбитражного суда и инициативе собственников фирмы
инициативе кредиторов фирмы и ее собственников
12. Характерное для того или иного рынка устойчивое состояние предпринимательской среды, внутри которой разворачиваются бизнес-процессы и развиваются бизнес-коммуникации, — это.
предпринимательский климат
макросреда бизнеса
инфраструктура бизнеса
правовое поле бизнеса
13. Трудовые коммуниканты, кроме формальных документов
включают только «понятийные соглашения»
включают устные договоренности и «понятийные соглашения»
включают только устные договоренности
ничего больше не включают
14. Основным учредительным документом фирмы обычно является .
протокол собрания учредителей
устав
учредительный ДОГОВОР
15. Юридическое лицо, не наделенное правом собственности на имущество, закрепленное за собственником, признается.
коммерческой организацией
унитарным предприятием
хозяйственным товариществом
16. Многонациональная компания — это компания.
филиалы и представительства которой находятся в разных странах
специалисты которой представляют разные национальности
учредители и уставной капитал которой представляются разными странами и национальностями
17. Выделение фирмы проводится с целью .
расширения производства
набора новых работников
Франчайзинговой деятельности
избавления от непрофильных активов
18. Кооператив управляется на строго демократических началах
государством
его членами
приглашенными менеджерами
19. Капитал общества с ограниченной ответственности (ООО) называется
ограниченным
складочным
уставным
20. . — это комплекс мероприятий, осуществляемых для создания массовых и корпоративных событий
Ивент-менеджмент
Коммуникационный менеджмент
Инновационный менеджмент
Тайм-менеджмент
21. Индивидуальный предприниматель отвечает по своим обязательствам .
всем своим имуществом
имуществом организации
в пределах оборота компании
22. Наиболее важным для сотрудничества предпринимателей в профессиональном бизнесе является .
дружба и товарищеские отношения между партнерами
этническая (национальная) общность партнеров
наличие профессиональных компетенцией партнеров
23. Все или некоторые участники акционерного общества вправе заключить между собой .
соглашение о партнерстве
пакт о намерениях
корпоративный договор
24. Тимбилдинг включает
поиск инвесторов и инициаторов бизнеса
обеспечение безопасности бизнеса
формирование внутрифирменной культуры
поиск сотрудников
25. Конечной целью конкурсного управления является . фирмы-банкрота
продажа
удовлетворение требований кредиторов
финансовое оздоровление
26. . состоит в передаче их в государственный сектор экономики
Национализация фирм
Денационализация фирм
Приватизация предприятий
27. Отличие организационно-правовых форм по финансовым признакам базируется на .
особенностях распределения доходов
долевой собственности
особенностях финансового рынка
28. Поведенческие игры ведутся с помощью .
информационных технологий
коммуникационных технологий
субъектов силового предпринимательства
29. Бизнес-планирование включает такой этап, как. бизнес-плана
презентация
визуализация
соблюдение
анализ итогов
30. Под государственным предпринимательством понимается .
предпринимательская деятельность государственных служащих
предпринимательская деятельность государственных органов власти
участие государства в предпринимательской деятельности различных юридических лиц
Форма заказа новой работы
Не подошла эта работа?
Закажи новую работу, сделанную по твоим требованиям
Источник: author24shop.ru
Андрей Чепакин, ELMA: «Бизнес-процессы — это ключевое понятие, которое помогает бизнесу развиваться»
Цифровая трансформация, которая разворачивается сегодня в российских компаниях, приводит, можно сказать, к потрясению основ. Например, понятие «документ» заменяется понятием «контент», который может иметь вид, как набора данных, так и классического документа. Старые добрые СЭД превращаются в CSP платформы (Content Service Platform) и при этом стараются еще захватить функционал управления бизнес-процессами (BPM) и даже посматривают в сторону систем класса Enterprise Architecture. При этом процессный подход находит отражение в ERP-системах, ЭДО, CRM и т.д. О том, как меняется роль BPM-систем в общей структуре корпоративных ИТ-систем в эпоху сквозной автоматизации, становятся ли они неким «оркестратором» корпоративных сервисов, обеспечивающих цифровую трансформацию компаний, TAdviser расспросил Андрея Чепакина, коммерческого директора компании ELMA
Андрей
Чепакин
Развитие бизнес-процессов, в том числе, формирует конкурентное преимущество
Андрей, получается, что на нынешнем этапе корпоративной информатизации место «общего знаменателя» ИТ-систем корпоративного уровня занимают бизнес-процессы. Вы согласны с этим тезисом?
АНДРЕЙ ЧЕПАКИН: Совершенно верно. Очень отрадно, что российские компании наконец-то осознают возможности бизнес-процессов. На самом деле, бизнес-процессы — это ключевое понятие, которое помогает бизнесу развиваться. Многие наши заказчики спрашивают меня, зачем, собственно, заниматься бизнес-процессами?
Почему мы должны при внедрении той или иной ИТ-системы всегда держать в голове, какие процессы мы меняем, и с какой целью их меняем? Я традиционно отвечаю следующим образом.
Если обратиться к методологии, то самое важное, наверное, это то, что формализованные, описанные и автоматизированные (то есть исполняемые) процессы создают почву для развития компании. Действительно, гораздо проще воплощать изменения, если есть понимание, ЧТО меняем и КАК меняем внутри компании.
Допустим, у нас есть бизнес-процесс обработки заказа или обработки рекламации. Он автоматизирован, формализован, и мы можем сравнивать его с лучшими практиками, понимать, что не устраивает клиента в текущем процессе. И мы понимаем, что конкретно надо менять: что в процессе можно ускорить, а что сделать более удобным для клиента. Поэтому формализация исполнения процессов – это почва для развития компании.
Более того, когда компания, ее топ-менеджмент понимает, какие процессы и как работают, гораздо проще формировать успешные стратегии, то есть отвечать на критически важные вопросы: за счет чего мы будем доминировать на рынке? Что мы возьмем за основу конкурентного преимущества и как победим наших конкурентов? Потому что развитие бизнес-процессов, в том числе, формирует конкурентное преимущество.
Таким образом, когда компания задумывается над внедрением той или иной ИТ-системы — ERP, СЭД и т.д. – в процессном ракурсе – это совершенно верное действие. Потому что топ-менеджмент с помощью автоматизации может улучшить деятельность компании, а для этого нужно всегда понимать, какие бизнес-процессы мы будем улучшать. Вот почему многие ИТ-системы имеют на борту функционал работы с бизнес-процессами, что улучшает, скажем так, их практическую применимость.
Добавлю, что в русло управления бизнес-процессами в конечном итоге приходят популярные сегодня технологии роботизации бизнес-процессов (RPA), унифицированные коммуникации, управление интеллектуальными RPA в понимании Gartner (Intelligence Process Automation, IPA). По Вашему мнению, как меняется роль системы BPM в корпоративной ИТ-среде при переходе к сквозной автоматизации и интеллектуальной автоматизации?
АНДРЕЙ ЧЕПАКИН: Когда мы говорим об автоматизации сквозных процессов — роль BPM-системы возрастает многократно. BPM-система воплощает в себе процесс с самого его начала и до финального события. По сути, можно сказать, что BPM-система управляет процессом. При этом отдельные его участки могут быть реализованы во внешних ИТ-системах.
Более того, определенные задачи процессов можно поручить RPA-роботам. Получается, что в процессе участвуют и сотрудники, работающие внутри BPM-системы, и роботы, и отдельные внешние ИТ- системы, а также сотрудники, работающие с внешними ИТ-системами. Таким образом, BPM-система становится «оркестратором» процессов и целиком воплощает весь процесс в себе.
Это дает очень много положительных эффектов для бизнеса, в частности, повышается гибкость процессов. Значит, совершенствуя бизнес-процесс, можно максимизировать ценность, которую он создает, а также думать над следующей версией процесса: что можно улучшить и, как мы говорили ранее, за счет чего можно обогнать конкурентов.
Также появляются аналитические данные о прохождении экземпляров бизнес-процесса. По сути, вся статистика по процессам – как на ладони: от его старта, то есть от первого обращения клиента, и до состояния счастливого клиента, который получил продукт. Эту статистику можно анализировать, и тут выясняется много интересных вещей, так что у топ-менеджмента появляется множество инсайтов о том, как еще можно усовершенствовать работу компании.
Перспективы просто замечательные. Однако переход на уровень сквозной автоматизации усиливает остроту некоторых вопросов в сфере BPM, которые проявлялись и ранее. Например, вопрос методологии при внедрении системы BPMS. Ведь если увлечься стихийной нерегламентированной автоматизацией процессов может получиться автоматизированный хаос? Как правильно смотреть на методологию внедрения и развития BPM в эпоху гиперавтоматизации и цифровой трансформации?
АНДРЕЙ ЧЕПАКИН: Начиная проект внедрения BPM-системы, всегда необходимо понимать цель. Неправильно автоматизировать все процессы в целом. Я часто слышу от клиентов, что они хотели бы описать процессы. И тогда спрашиваю: а в чем цель? Что мы будем делать с этими описаниями? Похожая ситуация: «мы хотим внедрить BPM-систему, но еще не выбрали точку применения».
Первое, что мы рекомендуем сделать, — это понять, что именно мы хотим изменить в работе компании, какой сквозной процесс или группа процессов для нас сейчас наиболее актуален. Какой процесс сейчас ограничивает рост компании и требует улучшения? Какой процесс необходимо развивать для достижения целевых показателей?
Правильно рассматривать BPMS как инструмент, используя который можно изменить бизнес. Понятно, что этот инструмент нужно использовать грамотно, то есть четко и целенаправленно улучшая один процесс за другим. Поэтому ключевой первый этап – это определение цели внедрения BPM-системы. Скажем, по состоянию на сегодняшний день у нас есть определенные сложности в конкретной группе бизнес-процессов, и мы применяем инструмент BPM-систем с тем, чтобы устранить эти трудности – фактически расшить то «бутылочное горлышко», которое мешает росту компании.
Одновременно с этим, когда определяется, какой процесс попадет внутрь проекта BPM, нужно отдавать себе отчет в том, что мы хотим получить в итоге. Поэтому мы всегда говорим с заказчиком не только о составе бизнес-процессов, но и об уровне изменений, которые будут происходить внутри бизнес-процессов.
Как оценить эту глубину?
АНДРЕЙ ЧЕПАКИН: BPM-система – гибкий продукт, и можно по-разному работать с бизнес-процессами в BPM-системе. Мы разработали свою шкалу из трех уровней изменений в бизнес-процессах организации.
Первый — Run (от слова «бежать»). Изменения на этом уровне позволят компании бежать быстрее. То есть компания будет делать тоже, что и всегда, но быстрее. На этом уровне мы не меняем логику бизнес-процессов, его схема остается прежней. Просто процесс будет автоматизирован в BPMS, и он начнет работать быстрее.
Следующий уровень — Change. Это более фундаментальный уровень изменений. В этом случае компания заранее планирует трансформировать процесс. Это значит, что мы не просто его автоматизируем, а используем BPMS для того, чтобы целенаправленно изменять бизнес-процесс, его метрики и показатели и таким образом формировать конкурентное преимущество. Это говорит о том, что выбранный процесс признан значимым для компании, и она планирует его развивать с помощью инструментария BPMS.
И третий уровень — Disrupt. В этом случае компания пытается перестроить свою бизнес-модель, то есть значительно изменить группу бизнес-процессов, возможно, создать совершенно новые бизнес-процессы, которые также войдут в пространство (scope) проекта внедрения BPM-системы.
Вы произносите важное слово – «изменения». А их кто-то должен осуществлять внутри BPM-системы. Наверное, не случайно одним из символов сегодняшнего этапа информатизации компаний является концепция Low-code. Идея, безусловно, весьма привлекательная: аналитики быстро своими силами модернизируют бизнес-процессы, не отвлекая ИТ-профессионалов на рутинные работы.
Кажется, вот оно – торжество двухскоростных ИТ, как заповедовали специалисты Gartner. Но так ли это все просто, как выглядит на словах?
АНДРЕЙ ЧЕПАКИН: Действительно, BPM-системы находятся ближе к Low-code, чем другие классы систем. Это не удивительно, так как визуальный редактор бизнес-процессов позволяет аналитикам без привлечения программистов выстраивать бизнес-логику работы системы. Бизнес видит, как можно быстро рисовать бизнес-процесс с помощью мышки, и полагает, что это и есть Low-code. На самом деле полноценная реализация Low-code только начинается с графического построения бизнес-процессов, но не заканчивается этим.
Любое бизнес-приложение, по нашим представлениям, состоит из трех слоев: данные, бизнес-логика, интерфейсы. То есть Low-code система BPM предназначена для разработчика корпоративного приложения с минимальным привлечением программистов. Это значит, что Low-code система должна работать с данными, выстроить бизнес-логику и предоставить пользователю удобный, понятный, красивый интерфейс. Соответственно, в каждом из перечисленных слоев должны быть реализованы функции Low-code.
Например, в системе ELMA365 реализован графический конструктор объектов приложения: объект данных так же легко конструировать с помощью мышки. Так же настраиваем формы отображения этого объекта. По сути, этот инструментарий закрывает слой данных Low-code приложения.
Еще на борту ELMA365 присутствует графический конструктор интерфейсов. Тоже с помощью мышки, без программирования можно буквально собрать любой интерфейс задачи бизнес-процесса, отдельную страницу, автоматизированное рабочее место сотрудника.
Сочетание всех этих слоев и дает системе название «Low-code».
Это говорит о том, что Low-code подразумевает простые инструменты. Тогда возникает предположение, что простые инструменты Low-code применимы лишь к несложным процессам? Или возможности Low-code шире?
АНДРЕЙ ЧЕПАКИН: Отличный вопрос! Многие потенциальные клиенты сначала говорят именно об этом – о том, что с помощью Low-code инструментов ничего серьезного не сделать. На самом деле, это не так. Когда мы говорим Low-code BPM, например, ELMA365, то ориентируемся на две концепции: легкость входа и многослойность.
Легкость входа означает, что Low-code платформу можно начать использовать быстро. Достаточно пройти недельное обучение, и аналитик сможет создавать простые приложения.
Многослойность подразумевает, что при желании компания может углубляться в разработку. Причем, компания сама выбирает, какой уровень доработок или разработок на базе Low-code она будет использовать для создания корпоративного приложения. Таким образом, есть Low-code инструментарий для аналитиков – для быстрого создания приложений, и есть инструментарий для глубокой разработки.
Получается, что на одной платформе можно создавать, как простые предложения, так и сложные. В результате, конечно, Low-code ускоряет создание корпоративных приложений. То, что в традиционной разработке делается месяцами, в Low-code можно сделать за недели.
Это приводит к очень важному эффекту – мы говорим «это снижает ИТ-бэклог», то есть сокращает очередь задач автоматизации, которые поставлены бизнесом и ожидают, когда руки ИТ дойдут до них. Это важно, потому что в современном мире бизнесу нужны быстрые решения, быстрое тестирование гипотез, быстрая автоматизация. ИТ-система будет не нужна, если она появится в продукте через год. В этом смысле Low-code существенно ускоряет разработку.
Современные инструменты Low-code BPM ориентированы на бизнес-аналитика. Но для того, чтобы еще более ускорить модернизацию бизнес-процессов, наверное, стоит дать инструменты Low-code в руки самим бизнес-пользователям. Аналитики Gartner утверждают, что уже до 2024 г. в 75% крупных компаний будут использоваться сразу несколько Low-code инструментов, причем, не пользоваться ими будут не только аналитики, но и корпоративные пользователи. Как Вы думаете, для России этот прогноз справедлив?
АНДРЕЙ ЧЕПАКИН: Думаю, что для России эта цифра завышена. Хотя сейчас мы видим устойчивый запрос от бизнеса на самостоятельное создание корпоративных приложений силами отдельных департаментов. Топ-менеджмент понимает, что каким бы замечательным ни был их ИТ-департамент, где работают суперпрофессионалы, но все-таки именно ИТ может сдерживать развитие отдельных департаментов и бизнеса в целом. Топ-менеджмент хочет с помощью Low-code разрешить эту проблемную ситуацию и приходит с запросом на то, чтобы сами представители бизнес-департаментов создавали для себя корпоративные приложения и реализовывали проекты автоматизации в своих интересах, не дожидаясь ИТ-специалистов. В этом есть определенный здравый смысл.
Действительно, без фрагментарного участия ИТ сложно говорить о полноценных корпоративных приложениях. Но некоторые прототипы (MVP) может создать сам бизнес-департамент. Этот прототип может автоматизировать, как внутренние процессы, так и выходить наружу, например, с помощью портальных решений.
Это значит, что бизнес и сам департамент без привлечения ИТ получает возможность протестировать ту или иную бизнес-функцию. Взлетит? Не взлетит? И если мы понимаем, что внутри прошли улучшения (в случае внутреннего бизнес-процесса), и наши клиенты стали пользоваться этим MVP, значит, можно подключить ИТ-департамент для углубления разработки. Возможность быстрого тестирования гипотез с помощью самого бизнеса и его представителей – это сегодня очень актуальная задача.
И мы опять говорим про изменения. Да, и, собственно, сама цифровая трансформация – это изменения. Означает ли это, что критически важная особенность для поддержки изменений в компании – это уровень ее цифровой зрелости? Как это сказывается на выборе системы BPM, методологии внедрения?
Так вот, после того, как компания определилась с целью цифровой трансформации, мы начинаем определять для себя инструменты цифровой трансформации и создавать этот самый цифровой актив. Как я уже сказал, цифровой актив – это комплекс ИТ-систем. В него могут входить, как Low-code BPM-системы – для повышения гибкости бизнес-процессов, так и системы, предназначенные для обработки Big Data, — для получения аналитики, а также системы с искусственным интеллектом, если этого требуется для нашей цифровой трансформации.
Вы видите, что на первом месте – цель цифровой трансформации, а под нее уже подбирается цифровой актив. Фактически он конструируется компанией, и тогда внедрение той или иной ИТ-системы становится осознанным – понятно, для чего мы ее внедряем.
Вместе с тем, реализация программы цифровой трансформации требует больших организационных и методических изменений внутри компании. Нужно создать команду по цифровой трансформации. И она должна обладать значительным методическим инструментарием и знаниями, как в ИТ, так и в бизнесе. Например, во многих компаниях для цифровой трансформации создаются небольшие команды, которые переходят от проектного управления к продуктовому.
Допустим, у нас есть приложение для мобильного телефона, которое использует наш клиент. И теперь компания относится к этому приложению как к продукту, то есть появляется владелец продукта, бюджет продукта и процесс непрерывного развития этого продукта. Он подразумевает интервью с конечными клиентами и непрерывное улучшение продукта для того, чтобы максимизировать показатели экономики и т.д.
Этот пример иллюстрирует переход компании от проектной методологии к продуктовой модели. Он предполагает некие организационные изменения, о которых не следует забывать. Их-то и реализует команда по цифровой трансформации. Соответственно, эта команда работает и с цифровой зрелостью. Она приносит знания, методологии, учит конкретных бизнес-пользователей, меняя, в том числе, и корпоративную культуру компании.
Если говорить о скорости реализации изменений, то у экспертов есть различные предложения относительно того, как еще более увеличить эту скорость. Есть, например, идея продолжить далее концепцию Low-code в сторону No-code (имеется в виду, что среда, в которой непосредственно организован процесс, одновременно является средой моделирования, программирования и т.д.). С Вашей точки зрения, что далее стоит ожидать от систем BPM, которые уже освоили инструменты Low-code?
АНДРЕЙ ЧЕПАКИН: Я считаю, что вектор развития Low-code будет направлен не в сторону упрощения создания корпоративных приложений. Я думаю, не приходится говорить о Now-code, ведь корпоративные приложения уже сегодня создаются относительно быстро и просто.
Инструментарий Low-code BPM должен развиваться в сторону клиентоориентированности. Это значит, что в этих системах уместно использовать искусственный интеллект – он будет влиять на работу самой системы, в зависимости от того, с каким клиентом Low-code взаимодействует.
Если мы говорим о клиентских процессах, которые реализованы внутри Low-code, то применение искусственного интеллекта сделает работу BPMS с каждым клиентом персонализированной – она будет уникальной для каждого клиента. Это первый важный момент – применение всевозможных способов встраивания искусственного интеллекта внутрь бизнес-процессов, которые автоматизированы в Low-code системе.
Также стоит говорить о развитии коммуникаций в сторону омниканальности. Я имею в виду использование интеллектуальных чат-ботов, которые могут прямо из бизнес-процесса коммуницировать либо с сотрудником компании, либо с внешним клиентом на понятном и приятном человеческом языке. На самом деле, это будет делать Low-code система, в которой реализован бизнес-процесс, включающий определенную задачу – коммуникацию с клиентом и инициирование этой коммуникации в удобном для клиента формате: позвонить в Teams голосом или написать в мессенджере.
Эти перспективные направления развития будут реализовываться в продуктах компании ELMA?
АНДРЕЙ ЧЕПАКИН: Конечно! Сегодня мы уже умеем встраивать в ELMA 365 механизмы RPA. Это наша собственная реализация RPA, которая включает, в частности, роботов с искусственным интеллектом.
Также есть большое направление ELMA Сhat-desk, где мы работаем над многоканальностью, всевозможными коммуникациями: голосовыми, текстовыми. И мы умеем внутрь этого Chat-desk встраивать интеллектуального робота, построенного на базе нейронной сети. Этот робот, который тоже разработан в нашей компании, умеет вести диалог в «человеческой» манере. В этом направлении мы активно движемся вперед.
Отличные перспективы! Желаем успеха Вашей компании, а клиентам – новых интересных продуктов!
Источник: www.tadviser.ru
