Начало и окончание БП могут быть по-разному определены для одной и той же ситуации.
Пример 1. Бизнес-процесс «Разработка продукта». Начало и окончание – от требований клиента к продукту до создания конструкторской документации.
Пример 2. Бизнес-процесс «Закупка материальной ценности». Начало и окончание – от выбора поставщиков к отпуску товарно-материальных ценностей к производству.
Представление процесса – это действие, это начало и окончание действия, это границы этого действия. Действие может рассматриваться как функция. При такой интерпретации БП включает функцию, начало и окончание действия функции.
Назначение модели процесса. Зачем нужны модели БП? Модель БП помогает понять, как устроена работа, позволяет регламентировать эту работу, т. е. зафиксировать порядок ее исполнения. Модель БП помогает управлять: если известен порядок исполнения работы, можем задавать ее параметры, планы, ресурсы, сроки исполнения работ, планировать эти параметры, обеспечивать организацию их исполнения, контролировать исполнение, регулировать ход исполнения (рис. 2.2.1).
5 случаев использования ролей при описании бизнес-процесса
Еще одно очень важное применение, или сфера, в которой модели БП очень помогают, – это сфера автоматизации. Описанный в виде моделей БП можно автоматизировать. Это касается потоков информации, которые возникают и используются в ходе исполнения БП, можно обеспечить исполнение отдельных работ или комплексов работ по ходу БП.
Поэтому модель – это описание БП на специализированном языке или его представление в виде таблиц, схем, текстов. Оно помогает понять процесс, управлять им, регламентировать и автоматизировать его.
Вопросы, которые интересуют пользователей при моделировании процессов. Специалисты, которые используют модели БП, – это прежде всего менеджеры, руководители и исполнители, включенные в организацию и исполнение БП. Что их интересует, какие главные вопросы, ответы на которые они хотят получить при использовании моделей БП? Модели БП помогают отвечать на такие вопросы (рис. 2.2.2):
Рис. 2.2.2. Вопросы, которые интересуют пользователей при моделировании бизнес-процессов
• Какие работы необходимо выполнять для исполнения процесса в целом и достижения необходимого результата?
• Кто и какие работы выполняет? Каково распределение работ между исполнителями?
• Каков порядок, какова последовательность выполнения работ? Что выполняется сначала, что – потом, что – на финише.
• Что является результатом каждой из работ? Если выполняется несколько работ, которые связаны или интегрированы в цепочку работ, то что является выходом первой работы и входом второй?
• Какие ресурсы необходимы для выполнения работ?
Модели бизнес-процессов помогают ответить и на кардинальные вопросы повышения эффективности бизнеса. Как улучшить деятельность? Как повысить производительность? Как избежать проблем? Как повысить экономическую эффективность деятельности?
Какие ВОПРОСЫ задают на ИНТЕРВЬЮ БИЗНЕС-АНАЛИТИКУ?
В определенном смысле можно сказать, что модель БП – это описание работы, выполняемой качественно и обеспечивающей достижение необходимой эффективности.
Основная и обеспечивающая деятельность компании, управление и развитие. Известны несколько базовых типологий, классификаций описания бизнес-процессов. Одна из наиболее распространенных в практике бизнеса типологий строится в зависимости от классификации областей деятельности, представленных на рис. 2.2.3.
Деятельность компании подразделяется на текущую деятельность и деятельность по развитию. Текущая деятельность направлена на разработку, производство и предоставление продуктов (услуг) потребителю. А деятельность по развитию нацелена на создание будущих продуктов (услуг) и на улучшение деятельности организации в перспективе.
Текущая деятельность подразделяется на основную, в рамках которой осуществляется производство и предоставление продуктов (услуг) потребителям, и обеспечивающую, или поддерживающую.
В рамках поддерживающей деятельности обеспечивается необходимый внутренний сервис, производство продуктов (услуг), необходимых для основной деятельности.
Еще одна важная область деятельности компании – это управление основной деятельностью и управление обеспечивающей, поддерживающей деятельностью.
Рис. 2.2.3. Классификация областей деятельности компании (пример)
Классификация бизнес-процессов: основные, поддерживающие, управление и развитие. Исходя из представленной типологии описания БП можно более подробно охарактеризовать различные группы процессов (рис. 2.2.4).
Итак, основные бизнес-процессы:
• образуют добавленную стоимость продукта (услуги);
• создают продукт (услуги), представляющий ценность для клиента;
• формируют такой результат, такие потребительские качества, за которые клиент готов платить деньги.
• сфокусированы на получении прибыли.
Если потребителями результатов основных БП являются клиенты, внешние пользователи, то результаты поддерживающих БП потребляют бизнесы или основные БП.
Поэтому поддерживающие бизнес-процессы:
• направлены на предоставление необходимых внутренних продуктов, внутренних услуг для направлений бизнеса;
• обеспечивают функционирование инфраструктуры компании.
Бизнес-процессы развития:
• нацелены на получение прибыли в долгосрочной перспективе (не создают «прибыль сегодня»);
• обеспечивают не организацию текущей деятельности, а развитие или совершенствование деятельности компании в перспективе.
Процессы управления:
• нацелены на управление всеми тремя группами БП, т. е. управление основными БП, управление поддерживающими БП и управления БП развития.
Управление БП развития называют еще стратегическим управлением, т. е. стратегическое управление – это управление БП развития.
Рис. 2.2.4. Классификация бизнес-процессов
Варианты развития бизнес-процессов. Что происходит с БП? Какова их эволюция? Каков их жизненный цикл? В зависимости от обстоятельств, от стратегий, от условий внешней среды все может происходить по-разному (рис.
2.2.5).
Основные процессы являются источниками доходов, они определяют профиль бизнеса и имеют стратегическое значение для компании. Поэтому когда компания формирует свою стратегию, одним из главных блоков, образующих стратегию, является блок деловой стратегии, т. е. стратегии развития основных процессов.
Что может происходить с основными БП? Они могут поддерживаться в сформировавшемся состоянии, они могут развиваться или, наоборот, отмирать, в зависимости от требований рынка и стратегии компании. Поэтому основные процессы либо остаются как есть, либо развиваются, либо отмирают.
Поддерживающие процессы создают продукты и услуги для внутреннего потребления компании. При определенных обстоятельствах поддерживающие процессы и результаты деятельности от обеспечивающих, поддерживающих процессов могут направляться и вовне.
Рис. 2.2.5. Варианты развития бизнес-процессов
Пример. Многие внутренние инжиниринговые услуги, например, разработка технико-экономических обоснований, проектирование, организация поставок, контроль качества, выполнение различного рода высокотехнологичных услуг, оценка, структурирование проектов, – это те услуги, которые компания использует внутри для организации основной деятельности. При выводе их на достаточно высокий уровень качества и эффективности исполнения они могут быть востребованы вне компании и представляться на рынок.
У каждого поддерживающего процесса есть еще одна альтернатива, кроме классической судьбы (оставаться и совершенствоваться как внутренний процесс либо развиваться в качестве внутреннего процесса, либо отмирать). Процесс может превратиться из поддерживающего в процесс двойного назначения – поддерживать внутренние услуги и предоставлять продукцию (услуги) вовне. Поэтому в зависимости от стратегии компании определенная часть поддерживающих процессов может превращаться в основные. Таким образом, не только БП, не только потребители влияют на судьбу поддерживающих процессов, но и рынок. Так, поддерживающие процессы могут отмирать в случае конкурентоспособных альтернатив на рынке, т. е. компания может поддерживать получение необходимых услуг не от внутренних служб, а от внешних компаний на условиях аутсорсинга.
Разные группы бизнес-процессов исполняются подразделениями с необходимой профильной специализацией. В практике бизнеса могут применяться нотации описания бизнес-процессов, позиционирующие на организационной схеме подразделения в зависимости от типологии исполняемых бизнес-процессов (рис. 2.2.6).
Рис. 2.2.6. Пример представления организационной схемы компании с привязкой к типологии бизнес-процессов
Источник: www.livelib.ru
Технология анализа и оптимизации бизнес-процессов
Метод пяти вопросов предлагает участникам рабочей группы по улучшению процесса на основе разработанной процессной схемы «как есть» последовательно по каждой работе, составляющих бизнес-процесс, задать пять следующих групп вопросов (см. табл. 7. и рис. 8).
Таблица 7. Пять групп вопросов
- Зачем делается та работа?
- Для достижения какой цели делается эта работа?
- Кто делает эту работу?
- Почему именно он делает эту работу?
- Кто еще мог бы сделать эту работу?
- Кто мог бы сделать эту работу лучше?
- Где эта работа делается сейчас?
- Почему эта работа делается именно здесь?
- Где еще можно делать эту работу?
- Где эту работу делать лучше?
- Когда делается эта работа?
- Почему эта работа делается именно в это время?
- Какие есть альтернативы?
- Какая альтернатива лучше?
- Как эта работа делается?
- Почему эта работа делается именно так?
- Какими еще способами эту работу можно выполнить?
- Какой способ выполнения работы лучше?
Рисунок 8. Метод пяти вопросов
Группа вопросов «Цель»
Первая группа вопросов относится к цели работ бизнес-процессов и является наиболее важной. Здесь применяется методика целеполагания и соотнесения работы бизнес-процесса со стратегическими целями организации. Часто когда вопросы этой группы задаются специалистам компаний, оказывается, что некоторые работы и даже целые бизнес-процессы не поддерживают никаких целей организации.
Если при анализе бизнес-процесса обнаруживается подобное, значит, соответствующая работа является лишней, потому что основной принцип построения эффективной организации гласит, что любое действие, которое делается в организации, должно преследовать определенную цель. Усилением данного принципа является следующее – данная цель должна быть сформулирована руководством и формализована в стратегическом плане.
Часто на практике имеет место следующая ситуация: выполняется работа, которая не нужна для организации. Почему это происходит? Это обусловлено большой инертностью организаций. Когда-то эта функция была введена потому, что она поддерживала определенную цель. Со временем условия внешней среды изменились, цели компании тоже, а сотрудники продолжают эту работу выполнять.
Когда при описании бизнес-процессов сотрудникам компании задается вопрос: «С какой целью делается эта работа?» — больше половины сходу на этот вопрос ответить не могут. После некоторого раздумья сотрудники отвечают так: «Мы делали это раньше, поэтому делаем это и сейчас, значит это кому то нужно.» В данной ситуации такой инструмент как целеполагание, очень эффективен, так как позволяет провести инвентаризацию работ бизнес-процессов на предмет их необходимости для компании.
Группа вопросов «Люди»
Вторая группа вопросов относится к людям, которые выполняют работы бизнес-процесса. При анализе бизнес-процессов нужно спросить: «Кто эту работу делает? Почему именно он? Почему не другой? Может быть, другой сделает ее более эффективно?» После того, как эти вопросы будут заданы и на них будут сформулированы ответы, обнаруживается много полезных идей по совершенствованию распределения ответственности в бизнес-процессе.
Группа вопросов «Место»
Третья группа вопросов — это вопросы относительно места выполнения работ бизнес-процесса. По каждой работе бизнес-процесса нужно спросить: «Где эта работа делается? Почему именно здесь? Почему не в другом месте?» Задавая эти вопросы и отвечая на них рабочая группа по улучшению бизнес-процессов должна выработать решения по оптимизации данной составляющей бизнес-процесса.
Группа вопросов «Время»
Четвертая группа вопросов касается времени выполнения работ бизнес-процесса. По каждой работе бизнес-процесса нужно спросить: «Когда эта работа делается? Почему именно в это время? Почему не в другое? Какие есть альтернативы? Какая альтернатива лучше?»
Рабочая группа по улучшению бизнес-процесса должна дать несколько альтернативных ответов на эти вопросы, после чего рассмотреть все по отдельности и выбрать наилучший.
Давайте рассмотрим следующий пример. В одной компании бизнес-процесс поставки продукции от поставщика на торговые точки занимал большее время, чем у конкурентов и не соответствовал требованиям клиентов. Эта ситуация считалась проблемной, так как текущие параметры бизнес-процесса отличались от желаемых.
В данном случае при оптимизации бизнес-процессов был применен метод пяти вопросов, при использовании которого акцент был сделан на группу вопросов, связанных по времени выполнения работ бизнес-процесса. Когда у складских работников спросили, когда выполняется работа по сбору заказов на торговые точки? – был получен ответ: «В течение всего рабочего дня».
Тогда спросили. «А почему Вы не работаете ночью?». Ответ был таков: «В нашей компании не принято работать ночью. Мы никогда не работали ночью». Начальник склада был участником рабочей группы по оптимизации рассматриваемого бизнес-процесса и ранее занимаясь «текучкой», не думал о переводе склада на круглосуточный режим работы.
У него сформировалась незыблемое правило — «Склад ночью не работает». Часто в компаниях существует большой ряд незыблемых правил, которые неизвестно кто придумал и к которым относятся как к «священным» и неприкосновенным. Одним из элементов изменений в рамках оптимизации рассматриваемого бизнес-процесса был перевод склада на круглосуточный режим работы, что внесло значительный вклад в уменьшение времени процесса поставки продукции от поставщика на торговые точки.
Группа вопросов «Технология»
Последняя группа вопросов — это вопросы, относящиеся к технологии и способам выполнения каждой работы бизнес-процесса. Задавая эти вопросы, рабочая группа по улучшению бизнес-процесса должна найти другие, более дешевые, быстрые и качественные способы выполнения каждой работы.
Практика реализации проектов по улучшению бизнес-процессов в российских компаниях показала, что достаточно кому то заняться этой работой, выделив на это временные ресурсы — достигаются хорошие и быстрые результаты по улучшению процессов.
Метод пяти вопросов позволяет провести доскональную инвентаризацию деятельности компании, устранить ненужные и улучшить нужные элементы бизнес-процессов, разрешить многие существующие проблемы.
Источник: hr-portal.ru
Как ускорить описание бизнес-процессов
Методика, позволяющая преодолеть три трудных препятствия, мешающих получить информацию о бизнес-процессах «как есть».
Методика описания бизнес-процессов (БП) «как есть» имеет три труднопреодолимых препятствия, которые делают невозможным решение этой задачи:
- Сознательное искажение передаваемой информации работниками.
- Высокая математическая неопределенность.
- Когнитивное искажение, связанное со свойствами человеческой памяти.
Вместо этого я предлагаю методику, разработанную на основе общей теории менеджмента:
- «Технология совещания».
- Приостановка межфункциональной войны.
- Сбор аутентичной и актуальной информации о проблемах организации, минуя сознание работников.
- Разработка тезауруса.
- Создание «Технологической матрицы разграничения полномочий».
Традиционный подход: интервьюирование
В 2000 году при пересмотре стандартов ISO серии 9000 была предложена совершенно новая идеология обеспечения качества, и основой построения системы менеджмента качества (СМК) стал процессный подход (ПП). Я хотел бы остановиться на одной очень важной части этого подхода – методике описания бизнес-процессов «как есть». В литературе об описании БП «как есть» сказано мало, вскользь, как о само собой разумеющейся банальности, не стоящей особого внимания. Однако работа по организационным изменениям начинается именно с этой процедуры. Поэтому трудно переоценить ее значение. В центре этой технологии, как правило, находится опрос сотрудников организации:
- «Текущие процедуры исследуются посредством проведения интервью. Рекомендуется рассматривать весь процесс от начала до конца. Информация, полученная на предыдущем этапе, необходима для обеспечения полноты исследования. Полученная при интервьюировании информация может быть частично собрана в ходе наблюдений, проводимых исследователями во время осуществления проекта». (Джеймс Харрингтон, Эрик Эсселинг, Харм ван Нимвеген, «Оптимизация бизнес-процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация»).
- «Анализ «как есть» начинается с «инвентаризации» БП». (Август-Вильгельм Шеер, «Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы»).
- «Описание модели бизнес-процесса выполняет рабочая группа. Источниками информации для формирования графических схем БП служат результаты интервью с сотрудниками». (Виталий Елиферов, Владимир Репин, «Бизнес-процессы. Регламентация и управление»).
- «Ключевая задача при проведении сбора информации – определение основных источников знаний в организации. Руководитель проекта формирует перечень внутренних экспертов организации, которые должны быть проинтервьюированы. К их числу относятся руководители и специалисты подразделений». (Виталий Елиферов, Владимир Репин, «Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов»).
- Считается, что чем больше сотрудников будет задействовано в опросе, тем лучше будет результат работы (Бьерн Андерсен, «Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования»; Александр Тютюнник, «Реинжиниринг кредитных организаций. Управленческая аналитическая разработка»).
- «Основными методами сбора и источниками информации являются: рабочие семинары, интервью, вопросники, анкеты, документы, существующие в организации». (Программа MBA Start Moscow Business School).
Есть еще один подход, который менее распространен из-за своей радикальности и очевидной сложности воплощения. Он восходит к Майклу Хаммеру и Джеймсу Чампи, которые считали, что не надо описывать БП «как есть», а собрав правильную команду сразу переходить к внедрению БП «как должно быть» в корне переосмыслив деятельность компании. Но даже у них в книге «Реинжиниринг корпорации» есть раздел, который все же предполагает некое осмысление деятельности компании «как есть».
И тот и другой подход предполагают опрос работников предприятия. Разница лишь в том, что во втором случае отношение к полученным ответам весьма скептическое.
Теперь перейду к анализу самого процесса опроса сотрудников предприятия. На мой взгляд, существует целый ряд препятствий для получения актуальной и адекватной информации о БП «как есть» с помощью опроса сотрудников в любой форме.
Препятствие первое: искажение информации
Процитирую книгу «Методы развития организаций», написанную Аркадием Пригожиным: «Ответные высказывания руководителей разного ранга, специалистов, рядовых исполнителей из различных подразделений дают обильную информацию. При всей ее огромной значимости она страдает существенными изъянами: информация, представленная в высказываниях, находится под воздействием внутриорганизационной среды, и поэтому она:
- Содержит некоторые мифы, разделяемые в организации, стереотипные суждения насчет своих проблем.
- Часто отражает интересы и мнения подразделений респондентов (тех, кто отвечает на вопросы консультанта) и поэтому не только противоречит, но иногда и противостоит информации, исходящей из других подразделений.
- Эта информация искажается даже намеренно, если респондент стремится своими ответами повлиять на возможные решения, предложения консультантов.
Главное же – у наших клиентов обычно нет навыков осмысления собственной деятельности (саморефлексии), поэтому их представлениями консультантам рискованно руководствоваться».
Можно добавить к этому списку еще целый ряд искажений от работников:
- В интересах своего профессионального кластера.
- В интересах своей малой группы.
- В интересах своего функционального блока.
- В интересах своего лидера.
- В соответствии со своими представлениями о том, как должна быть устроена организация (у каждого в голове есть своя «теория менеджмента»).
Собрав все виды и способы искажений, уже на этом этапе можно остановиться и отказаться от основной методики собирания информации для описания БП «как есть» – анкетирование и опрос. Допустим, что те методики, которые предлагают авторы для купирования искажений, позволят преодолеть описанные выше проблемы. Но есть еще одно препятствие, которое мешает описанию БП «как есть».
Препятствие второе: математическая неопределенность
Подпроцессы Х, Y, Z и т.д. представляются не как целые числа в сумме, составляющие бизнес-процесс организации «А», а как «математическое ожидание» со всеми вытекающими неопределенностями, где:
- Х1 – вариант №1 подпроцесса Х.
- Х2 – вариант №2 подпроцесса Х.
- Хn – вариант №n подпроцесса Х.
- P1 – вероятность варианта №1 стать подпроцессом Х.
- P2 – вероятность варианта №2 стать подпроцессом Х.
- Pn – вероятность варианта №n стать подпроцессом Х.
Из формулы «легко увидеть», что есть два уровня неопределенности:
1. Неизвестно число n. Неизвестно, сколько существует вариантов исполнения подпроцесса (Х).
2. Неизвестно число P. Неизвестно распределение вероятностей между вариантами исполнения подпроцесса (Х).
Допустим, что нам удалось преодолеть и это математическое препятствие. Но есть еще одно препятствие, которое мешает описанию БП «как есть».
Препятствие третье: когнитивные искажения
Даниэль Канеман в книге «Думай медленно. Решай быстро» обнаружил, насколько по-разному воспринимают произошедшие события наше ощущающее «я» и наше вспоминающее «я»: «Два «я» – это ощущающее «я», которое проживает жизнь, и вспоминающее «я», которое ведет подсчет и принимает решения».
То, что происходит с человеком здесь и сейчас, – это одно, а то, как он это запоминает, – совершенно другое.
В процессе сбора информации «как есть» эксперты имеют дело с «вспоминающим я», которое отвечает на вопросы, а не с ощущающим «я». Если учесть, что «вспоминающее «я» игнорирует реальность, то польза от такого взаимодействия мала (если задача эксперта – описать реальный процесс как есть).
«Игнорирование длительности, преувеличенное внимание к пиковым и последним впечатлениям и эмоциональная оценка прошлого, характерные для вспоминающего «я», приводят к искаженному отражению нашего реального опыта», – предупреждает Д. Канеман.
Технология описания процесса «как есть» предполагает два интервью с разницей в несколько недель или месяцев. Сначала на интервью собирается первичная информация, потом эта информация преобразуется, стандартизируется и оформляется в соответствии с нотациями.
После чего на втором интервью тому же респонденту интервьюер показывает плод своей работы с целью верифицировать зафиксированный процесс. В этот момент начинаются «чудеса». Респондент «не узнает» описанный процесс и отказывается его подтверждать, либо начинает вносить такие существенные поправки, которые обесценивают проделанную работу. Это можно объяснить тем, что по прошествии времени картина бытия, которую воспроизводит вспоминающее «я», изменилась в связи с новым последним опытом, с эмоциональным стрессом и переживаниями по поводу масштабной ревизии его деятельности.
Кроме того, вспоминающее «я» вспоминает фрагменты из различных вариантов выполнения подпроцесса («препятствие математическое»). Поскольку наибольшее значение имеет «последнее впечатление», то при первом интервью последними будут одни события, а при следующем интервью совсем другие, а, значит, и ответы будут разными. Разные последние события включают разные цепочки воспоминаний, состоящие из фрагментов разных вариантов выполнения подпроцесса.
В этом случае интервьюер вынужден волевым решением принимать свой вариант выполнения подпроцесса, основываясь на собственном представлении о здравом смысле и жизненном опыте. К реальному описанию выполнения подпроцесса «как есть» этот вариант отношения не имеет.
Если каждое препятствие по отдельности можно теоретически преодолеть, то все вместе они образуют непреодолимую преграду для описания процесса «как есть». Итак, описать БП «как есть» – невозможно!
Что делать?
Тейлоровская парадигма допускает только одного актора в организации – менеджера. Общая теория менеджмента (ОТМ) предполагает наличие двух акторов – менеджера и предметного специалиста. Как следствие, работа должна вестись в двух направлениях:
1. Менеджмент (работа с менеджерами).
2. Создание ценности (работа с предметными специалистами через составление «Технологической матрицы разграничения полномочий»).
Совершенствование менеджмента
1. Пространство и время.
Одна из основных задач менеджеров как класса – помещение и удержание всех сотрудников организации в едином пространстве и времени. Как правило, одна из фундаментальных причин плохой управляемости организации – это ее организационная фрагментация (оргфрагментация). Один из ярких (видимых) примеров оргфрагментации – «Эффект силосной башни».
Согласно ОТМ, оргфрагментация начинается с найма первого сотрудника. Дальше она только усиливается. Поэтому организационные преобразования нужно сразу начинать с создания единого пространства и времени, не вникая в контекст организации. Для этого разработана специальная технология, которая строится вокруг еженедельных совещаний («Технология совещания»).
Для начала таких действий нет необходимости проводить предварительную работу: не нужны никакие предварительные исследования, согласования, выявления. Широкомасштабные изменения можно и нужно начинать с первого дня работы!
Согласно ОТМ, есть целый набор оргмероприятий, которые не нужно описывать или выявлять, их нужно предписывать. Предписывать независимо от контекста организации. Поэтому первый этап преобразований можно еще назвать «внеконтекстуальный».
2. Приостановка межфункциональной войны.
Согласно ОТМ, в любой организации идет война между тремя основными функциональными блоками – коммерцией, финансами и производством. «Технология совещания» позволяет с первого дня работы приостановить эту войну и начать мирные переговоры. На первом этапе преобразований упор делается на «установки разума» (mindset).
Необходимо довести до всех участников бизнес-процесса, что конфликты, которые существуют между основными функциональными блоками, вызваны не только скверным характером руководителей или их борьбой за власть. В основе этих конфликтов лежат объективные процессы. Для первого этапа этого достаточно. Уже на втором этапе можно будет переходить на уровень разрешения (преодоления) этих конфликтов. Это уровень инструментов (tools) и навыков (skills).
3. Сбор аутентичной и актуальной информации о проблемах в организации.
«Технология совещания» позволяет не только создавать единое пространство и время, но позволяет собирать аутентичную информацию об актуальных проблемах в организации. Вы получаете информацию, минуя сознание сотрудников, что позволяет доверять полученной информации и на ее основании принимать решения, чего нельзя делать при опросе и анкетировании, поскольку в этом случае вы имеете дело с сознанием – вспоминающим «я».
На первом этапе идет сбор, сортировка и группировка проблем. На основе обработанной информации разрабатывается план мероприятий для второго этапа преобразований.
4. Тезаурус.
Еще с помощью «Технологии совещания» можно и нужно создавать единый тезаурус организации. К сожалению, как правило, сотрудники разговаривают на разных языках, или в одни и те же термины вкладывают разный смысл, или разными терминами называют одни и те же явления. Терминологическая и смысловая путаница зачастую отражает хаотичность работы (или наоборот).
Очень важно всем перейти на один язык, устранить семантический плюрализм. В одной компании сообщение о готовности изделия могло означать от «изделие действительно готово» до «я знаю, где достать комплектующие и если вы освободите нас от другой работы, то мы за неделю все сделаем». Создание единого смыслового пространства – задача многоуровневая и многогранная. А начинать нужно уже с первого совещания.
5. Составление «Технологической матрицы разграничения полномочий».
Одна из основных задач предметного специалиста – создание ценности для клиента. Для более эффективного решения этой задачи необходимо прописать всю цепочку создания ценности от начала до конца – от предварительных переговоров до постгарантийного обслуживания. И потом необходимо описать составные части поставляемой клиенту конечной ценности.
Имея эти два описания, следует составить матрицу, где столбцы – это звенья «цепочки создания ценностей». Строки – это составные части конечной ценности. Пересечение – это ответственное лицо или подразделение. На первом этапе такую технологическую матрицу составляет держатель технологии – кто-то из высшего руководства или из собственников.
По мере уточнения деталей приходится постепенно спускаться на уровень ниже, потом еще на уровень ниже – до тех пор, пока технологическая матрица не будет достаточно детализирована. Достаточно для определения зон ответственности каждого сотрудника.
На первом этапе детализация ограничивается подразделением или отдельным функционалом. На этом этапе речь будет идти не о сущем, а о должном. Мы будем иметь дело с тем, что думает создатель технологии о том, как должно все происходить. Это не всегда совпадает с реальностью. Важно согласовать виденье создателя технологии с собственниками / СЕО / топами.
Важно добиться осознания противоречий и выработки консенсуса. Такая работа ведется в очень узком кругу (два-три человека) и не афишируется. На втором этапе полученная консенсусная технологическая матрица обсуждается и детализируется (а зачастую дорабатывается) с МСЗ и ПС.
При заполнении матрицы обычно возникают проблемы. Перечислим их по мере утяжеления:
- Нет согласия, а зачастую и представления о звеньях «цепочки создания ценностей». Не согласованы как названия звеньев, так и последовательность действий.
- Нет согласия по поводу разделения конечного продукта на составные части и их названий.
- Клеточки ответственных подразделений пустые.
- Самый тяжелый случай – в одной клеточке несколько подразделений.
По мере проведения этой работы становится ясно, что часто формальный владелец технологии имеет весьма слабое представление о том, как на самом деле его технология работает, кто принимает технологические решения, и как это влияет на характеристики конечного продукта. Хотя бывают приятные исключения.
Что можно сделать всего за три месяца
Средний срок первого этапа преобразований составляет три месяца. За это время можно:
- Приучить сотрудников к регулярности и неотвратимости еженедельных совещаний.
- Приучить ценить время свое и чужое.
- Приучить решать производственные конфликты на открытых площадках, а не в подворотне.
- Приучить сотрудников аргументировать свои доводы не громкостью голоса, положением в иерархии или наглостью, а логикой и разумом.
- Приучить регулярно получать расшифровки еженедельных совещаний всеми заинтересованными сотрудниками организации (важный аспект создания единого пространства).
- Познакомить различные функциональные блоки с работой и проблемами друг друга.
- Изменить «установки разума» (mindset) в отношении межфункциональных конфликтов.
- Собрать данные, минуя сознание работников, об основных аутентичных и актуальных проблемах организации, рассортировать и проанализировать их, руководствуясь положениями ОТМ. Составить план мероприятий по решению этих проблем на следующем этапе преобразований.
- Составить тезаурус организации.
- Составить и согласовать «Технологическую матрицу разграничений полномочий первого уровня».
- Изменить представление о том, как должна функционировать идеальная организация, какое место в ней занимает каждый работник и как должны взаимодействовать представители разных функционалов. Отделить субъективное от объективного и сосредоточиться на последнем – и сделать это всем участникам бизнес-процесса.
Для проведения таких быстрых и масштабных изменений нужен всего один консультант, независимо от масштаба организации.
Для сравнения: за этот же период при традиционном подходе удается только закончить описание БП «как есть» со всеми недостатками, приведенными выше.
Как получить полный бесплатный доступ к публикации?
- Авторизоваться или зарегистрироваться на сайте
Источник: www.e-xecutive.ru
