Старая экономика уходит в прошлое, уходят и основанные на ней шаблоны построения бизнеса. Практики, которые были успешными вчера, сегодня могут привести к провалу. Разбираемся, как стать ближе к потребителям и почему для этого важно отслеживать соответствие выбранного сегмента рынка и модели бизнеса.
2171 просмотров
Бизнес, ориентированный на продукт
Если бизнес берет ответственность за производство продукта, перед ним встает задача организовать это производство и управлять им. Обычно бизнес организует управление исходя из своего удобства или выгоды, копируя аналогичные бизнесы или исходя из представлений из «объективно правильной» архитектуры. Казалось бы, какая разница как устроен процесс управления бизнесом, если потребитель никогда этот процесс не увидит, не поймет и не оценит?
В условиях медленных изменений такой подход был вполне рационален, но в настоящее время многое меняется. Скорость изменений в жизни потребителей растет, продукт необходимо постоянно адаптировать к этим изменениям. Что будет, если архитектура бизнеса будет отличаться от архитектуры продукта? Возникают две проблемы.
Запись онлайн встречи «БИЗНЕС ВОЗМОЖНОСТИ» от 24 мая 23
Проблема 1. Небольшие изменения в продукте требуют несоразмерных изменений в организации бизнеса
— Бизнес может быть перенастроен только при существенных изменениях продукта. Небольшие изменения во многих случаях вносить экономически нецелесообразно, т.к. затраты несоразмерно выше, чем повышение ценности продукта
— Бизнес вынужден сохранять дефекты и ошибки производства, даже если их причина выявлена
— Внедрение нового продукта изначально требует спецификации высокой степени проработки, что часто невозможно или требует значительного времени
Проблема 2. Управление бизнесом затруднено
— Незначительные сбои на производстве приводят к серьезным последствиям
— Возникает непреодолимый барьер, ограничивающий качество продукта и который преодолеть невозможно
— Требуется значительное время для обучения участников производства
— Небольшие перестройки качества продукта для различных запросов потребителей требуют существенных затрат
Различия между архитектурой бизнеса и архитектурой продукта приводят к тому, что при любом изменении всей системы необходим «перевод» с языка продукта на язык бизнеса, который достаточно сложный. Если темп изменений слишком высокий, то сопутствующие затраты на изменения становятся неприемлимыми.
Как мы выяснили в предыдущей статье, рост темпа изменений в жизни и необходимость гибкого изменения продукта приводят к тому, что архитектуру продукта нельзя выбирать произвольно. Архитектура продукта должна соответствовать культуре человека и совпадать с его культурной матрицей. По этой же причине мы не можем произвольно выбирать и архитектуру бизнеса: она должна соответствовать архитектуре продукта:
Впервые о подобном подходе можно было услышать в литературе по Бережливому производству. Постоянное выстраивание производственного потока в направлении потребителя, снижение объема партий, непрерывное совершенствование и готовность к изменениям приводили к тому, что архитектура производства постепенно выстраивалась в соответствии с архитектурой продукта.
Компании для стажёров
В области IT это соотношение известно, как закон Конвэя.
Пример 1. Архитектура розничной торговли
Сравним две простых культурных матрицы потребителя и соответствующие им архитектуры услуг розничных магазинов.
Для первой культурной матрицы важнее всего географическая близость магазина к потребителю. Вторым по значимости показателя является стоимость продукта. В этом случае наиболее подходит архитектура в виде сети маленьких «магазинов у дома» с самостоятельным бюджетом.
Для второй культурной матрицы важнее всего низкая стоимость товаров. Качество на втором месте, при этом потребитель готов преодолеть значительное расстояние до подходящего магазина. Для обслуживания таких потребителей целесообразна архитектура крупного торгового центра, ведущим элементом управления которого является бюджет.
Пример 2. Неосторожное внедрение финансового управления.
Грамотно управлять финансами в бизнесе безусловно необходимо. Однако шаблонное внедрение финансового управления в компании может неожиданно принести обратный эффект, ухудшить финансовые показатели компании.
Типичная ситуация: если до внедрения клиенты компании ориентировались на эксклюзивное качество, ради которого даже был готовы приплатить за ошибки финансового управления, то после внедрения качество продукта компании стало обычным, а коммуникация и предоставление дополнительных услуг начали исходить из критерия финансовой целесообразности. Число клиентов предыдущей целевой аудитории сокращается, но отдел продаж находит другие целевые сегменты. Они тоже достаточно многочисленны, но в этих сегментах компания попадает в условия сильной конкуренции, поскольку бизнес-модель с приоритетом финансового управления имеет множество компаний. Для достижения конкурентоспособности в этих сегментах нужны дополнительные инвестиции, о привлечении которых заранее не подумали. Результат – компания может уйти с рынка.
Идея навести порядок с финансами сама по себе отличная. Однако перед внедрением системы финансового управления необходимо поинтересоваться о формате такой системы у эксперта по системному развитию бизнеса.
Несколько продуктов в одном бизнесе
Продукты совместимы с управленческой точки зрения, если у них одинаковая архитектура. В случае изменений такие продукты не будут мешать друг другу. В бизнесе каждый продукт реализован, как инфраструктура: он как нить проходит через все подразделения. При этом возможна синергия между продуктами. В этом случае границы между продуктами сливаются и они объединяются в единый комплексный продукт.
Границы между жизнью потребителя, продуктом и бизнесом
В предыдущей статье мы пришли к выводу, что современному потребителя интересует уже не только улучшение своей жизни с помощью продуктов, но и устройство этих продуктов. Граница между жизнью потребителя и продуктами стирается: продукты сами становятся частью жизни потребителя, создание которой потребитель делегирует бизнесу. Рассмотрим границы между продуктом и бизнесом на примере.
Пример 3. Потребители и технологии
Рассмотрим деталь, которая характеризуется ее формой и ее материалом:
Рассмотрим два бизнеса, которые производят деталь по разным технологиям.
Технология 1 состоит в том, что создается дорогостоящая форма, в которую заливается и затвердевает жидкий металл.
Технология 2 состоит в том, что массовая заготовка (производство единичных экземпляров которой обходится очень дорого) обтачивается на станке до нужной формы.
Всего 50 лет назад рынок интересовала лишь себестоимость производства. Если себестоимость технологий одинакова, то не было никакой разницы, какая технология использовалась. В наше время быстрых изменений эта разница становится существенной.
Технология 1 подходит для потребителей, для которых ценность правильной формы высока, но которые постоянно совершенствуют (изменяют, экспериментируют) с материалом детали. Для них деталь – это прежде всего форма с правильными размерами.
Технология 2 подходит для потребителей, для которых высока ценность материала детали, но которые постоянно подстраивают ее форму под меняющееся техническое окружение. Для них деталь – это прежде всего правильный материал.
В этом примере детали, сделанные по обеим технологиям, ничем отличаются, как физические объекты. Однако они принципиально отличаются, как продукты, ориентированные на свою целевую аудиторию, хотя разница между ними состоит всего лишь в технологии, которая является частью организации производства.
Пример демонстрирует, что продукт в современных условиях уже невозможно определить через Техническое задание, как это было раньше. Продукт должен удовлетворять не только известным заранее требованиям, но и быть готов к адаптации к заранее неизвестным требованиям, которые возникнут позже. Граница между продуктом и производством размывается: весь бизнес оказываются неотъемлемой частью продукта, в услугу по производству и управлению. Продукт и бизнес сливаются и становятся единым целым. С этой точки зрения совпадение архитектуры бизнеса с архитектурой продукта выглядит совершенно естественным.
Вывод: границы между жизнью потребителя, продуктом и бизнесом исчезают.
Границы между жизнью потребителя, продуктом и бизнесом в новой экономике размываются
Слияние продукта и бизнеса объясняет экономическое значение брендов. Значимость бренда часто ограничивают лишь маркетинговым аспектом, как умозрительную связь бренда с ценностями и эмоциями потребителей. На самом деле у потребителей есть и объективная экономическая потребность отличать компании, продукты которых управляемы и готовы к изменениям.
Эта управляемость и готовность продуктов бизнеса всегда ориентированы на потребителей с определенной культурной матрицей. Для потребителей с другими культурными матрицами эти же самые продукты покажутся неудобными, а готовность к изменению — низкой. Именно поэтому бренд всегда привязывается к культурным аспектам потребителей. Однако, выстраивая бренд, нужно не забывать о выстраивании также и его управленческой основы.
Таким образом, в связи с высокими темпами изменений, влияние потребителя и способа организации его жизни становится подавляющим. Это влияние охватывает даже сам бизнес, даже те области знаний, о которых потребитель никогда не слышал. Бизнес стремится поддержать и улучшить жизнь потребителей в максимально большем числе областей. В пределе жизнь потребителя и бизнес полностью сливаются друг с другом. Потребитель становится Генеральным директором поддерживающего его жизнь бизнеса практически буквально и платит не просто за продукт, но за весь бизнес в целом.
Этот процесс не происходит сразу. Рыночную конкуренцию можно условно охарактеризовать в процентах достижения такого предельного состояния бизнеса. Допустим, сейчас это 40%. В этом случае бизнесу достаточно продвинутся на 60% в построении архитектуры, ориентированной на потребителей, и он получает значительное конкурентное преимущество. Этот процесс постепенно приведет к тому, что на рынке исчезнут различия между жизнью потребителей из целевого сегмента, продуктами и бизнесами.
Культурная матрица сотрудников и заинтересованных лиц бизнеса
У сотрудников и заинтересованных лиц тоже есть культурная матрица. Как она соотносится с архитектурой бизнеса? Если вы прочитали эту и предыдущую статью, то ответ можете легко угадать – они должны быть равны. Причины те же – в готовности сотрудников к изменениям.
Если культурная матрица сотрудников не соответствует архитектуре бизнеса, то возникают следующие проблемы:
— Высокий уровень сопротивления сотрудников при внедрении изменений
— Снижена управляемость, небольшие инциденты приводят к значительному нарушению работы сотрудников
— Сотрудники менее счастливы, т.к. вынуждены осваивать новую для себя роль. Требуют более высокую зарплату.
— Сниженная производительность, поскольку часть времени сотрудники вместо создания результата для потребителей уделяют освоению несвойственных им ролей
— Низкая эффективность удаленной работы, поскольку освоение и поддержание сотрудником несвойственной ему роли в удаленном режиме затруднено.
— Завышенная потребность в контроле
Конкурентоспособная организация избегает всех этих проблем. Для этого она должна контролировать выполнение соотношения:
Это же касается и заинтересованных лиц. Слишком часто инвесторы предъявляют финансовые требования к стартапу в такой форме, которая не подходит для целевой аудитории продукта. Парадоксально, что, стремясь к финансовой стабильности, инвесторы эту стабильность как раз и подрывают. Чтобы избежать такого риска, лучше проконсультироваться о форме финансового управления и контроля стартапа с экспертом по системному развития бизнеса.
Экономика распадется на культурные домены
Поскольку архитектура бизнеса сама должна совпадать с культурной матрицей потребителей, то в пределе конкурентоспособной организации бизнеса должно также выполняться соотношение
Это означает, что экономика движется к разделению на культурные домены, каждый из которых соответствует определенной культурной матрице. Потребители предпочитают получать услуги от людей с такой же культурой — в данной статье это обосновано с управленческой точки зрения. Для каждого домена возникает своя особая структура рынка труда.
Традиционные рынки товаров и услуг исчезают, потому что сами товары и услуги теряют смысл в отрыве от бизнеса. В условиях быстрых изменений невозможно определить качество товара по его характеристикам, а качество услуги — по ее результату. Только бизнес в целом становится таким продуктом, который поддерживает жизнь потребителя, сопровождает ее и изменяется в соответствии с ней.
Чтобы оправдать свое потребление услуг, потребитель сам должен участвовать в предоставлении услуг другим людям той же культуры. С этой точки зрения домен новой экономики представляется своеобразным клубом, в котором люди осуществляют совместное управление своей жизнью, а их мотивация оказывается схожей с мотивацией участников волонтерских организаций.
Экономика идет к тому, что качество товара или услуги уже невозможно определить или проверить, опираясь только на их характеристики. Рынки товаров и услуг исчезают и заменяются на культурно-ориентированные экономические домены. Успешный бизнес новой экономики будет взаимодействовать с потребителями не через продукт, а активно включать их в контур своего управления.
Правило номер один построения современного бизнеса: его архитектуру необходимо максимально приближать к архитектуре продукта и к культурной матрице потребителя. Бизнес превращается в организационного двойника потребителя и за счет этого получает существенное конкурентное преимущество.
Цикл статей про новую экономику
Это вторая статья про новую экономику. Полный перечень всех статей цикла:
Источник: vc.ru
Модель GROW или особая последовательность вопросов для повышения эффективности
Хотите узнать о модели, на основании которой проводится коучинг в крупнейших компаниях мира? О модели, повсеместно признанной за её гибкость и в то же время поразительную эффективность при постановке целей, решении проблем, повышении результативности?
Книга «Коучинг высокой эффективности», в которой описана данная модель, невероятно быстро набрала популярность, став настольной книгой как руководителей, так и бизнес-коучей на всех пяти континентах. Она была опубликована в 30 странах и переведена на 23 языка.
Предыстория:
Когда-то McKinsey (одна из крупнейших консалтинговых компаний мира) привлекала группу коучей с целью повышения эффективности сотрудников. В компании были очень довольны результатами – эффективность как отдельных сотрудников, так и команд в целом росла.
Коучей попросили описать модель их работы, чтобы ее можно было применять самостоятельно внутри компании, но, как выяснилось, как таковой модели не существовало. Тогда на одну из групповых сессий, проводимых коучами, пригласили отдельного специалиста, чтобы он проследил за процессом и описал алгоритм, по которому проводится работа.
В итоге был выявлен алгоритм, состоящий из 4 этапов. Позже этот алгоритм получил название – модель GROW и был описан в книге сэра Джона Уитмора «Коучинг высокой эффективности». Сэр Джон Уитмор, кстати, был одним из тех самых коучей. Его же принято считать основоположником бизнес-коучинга.
Радует то, что модель, столь успешно зарекомендовавшая себя при работе с бизнес-целями, может легко применяться в отношении любых целей. Попробуйте использовать её для проработки ваших личных целей, и, уверена, вы по достоинству оцените эффективность данного инструмента.
Итак, знакомимся — модель GROW!
GROW – это аббревиатура от названий четырех этапов – Goal (Цель), Reality (Реальность), Options (Варианты) и Will (Намерение). Пройдя через все четыре этапа, вы повысите осознанность и понимание:
- Того, к чему стремитесь,
- Текущей ситуации и своих убеждений,
- Своих возможностей и ресурсов,
- Действий, которые хотите предпринять для достижения личных и профессиональных целей.
1 этап – G (Goal)
Этап постановки цели
На этом этапе важно определить, чего именно вы хотите достичь.
Задайте вопросы:
- Чего ты хочешь?
- Какой результат будет для тебя наилучшим?
- Как ты поймешь, что это именно тот результат, к которому ты шёл?
- По каким критериям будешь оценивать успешность достижения результата?
- Что важно для тебя в достижении этой цели?
- Как достижение цели повлияет на все сферы твоей жизни?
- Что произойдет, когда ты достигнешь результата?
- Что скажут тебе окружающие люди?
- Что ты получишь из того, чего у тебя нет сейчас?
Рекомендация: Цель необходимо сформулировать максимально конкретно. Но задача этого этапа – не только в постановке цели, но и в повышении осознанности, для чего вы хотите её достичь и что вам это даст. Чем тщательнее вы проработаете этот этап, тем меньше вероятность испытать разочарование после достижения цели.
Помните, что как бы конкретно и тщательно вы ни прописывали желаемый результат, детали могут меняться. Возможно, вы что-то добавите или уберете после этапа обзора реальности. Это нормально.
2 этап – R (Reality)
Этап обзора реальности
Цель этого этапа – понять, что у вас есть сейчас.
Задайте вопросы:
- Что сейчас происходит?
- Что тебя больше всего волнует?
- По десятибалльной шкале, если 10 – это идеальная ситуация, на каком балле ты находишься сейчас?
- А на каком балле ты хотел бы находиться?
- Что ты чувствуешь при этом?
- Как то, что сейчас происходит, влияет на другие сферы твоей жизни?
- Кто еще вовлечен в ситуацию?
- Что ты уже успел сделать и делаешь для решения этого вопроса?
- Какие ресурсы есть?
- Какие факторы повлияли на твое решение?
Рекомендация: На этом этапе особенно высок риск ухода в самокритику и негативную оценку. На вопрос «Что сейчас происходит?» сам собой может появиться ответ «Я ленюсь», или «Я опять не смог соблюсти все сроки», или «Я застрял и постоянно торможу». Если ловите себя на аналогичных ответах, спрашивайте себя: «На основании каких фактов я делаю такие суждения?», «Как конкретно проявляется моя лень?», «Какие конкретно сроки при каких обстоятельствах я не смог соблюсти?», «Какие факты свидетельствуют о том, что я застрял и торможу?», «Что значит постоянно»? Задача – не скатиться в суждения, критику и оправдания, а повысить осознанность и понимание текущей ситуации без эмоций, основываясь исключительно на фактах.
3 этап – O (Options)
Этап обзора возможностей
Цель этого этапа –посмотреть, какие варианты возможны.
Задайте вопросы:
- Что можно сделать для изменения ситуации?
- Какие есть варианты?
- А какие есть альтернативы?
- А еще? А еще? А еще?
- А если бы что-то еще могло быть как вариант, что бы это было?
- А что, если бы у тебя были все ресурсы для решения вопроса, что бы ты сделал?
- Кто мог бы помочь тебе в решении этого вопроса?
- Где бы ты мог найти информацию?
- А что бы ты посоветовал сделать другому на своем месте?
- Какие из выбранных вариантов тебе больше нравятся?
Рекомендация: На этом этапе пользуйтесь правилами, используемым при мозговом штурме:
Максимальное количество идей без любых ограничений,
Принимаются даже фантастические, абсурдные и нестандартные идеи,
Идеи можно и нужно комбинировать и улучшать,
Не должно быть никакой критики или оценивания предлагаемых идей.
4 этап – W (Will)
Этап выбора действий
Цель этапа – определить конкретные действия и первый шаг.
Задайте вопросы:
- Что ты будешь делать?
- Как ты это будешь делать?
- Каким будет твой первый шаг?
- Когда ты это сделаешь?
- Есть ли что-то, что необходимо учесть перед тем, как приступить к действию?
- Достигнешь ли ты при этом своей цели?
- Какая поддержка тебе нужна?
- Какие возможны препятствия на пути?
- Как ты оценишь по шкале от 1 до 10 степень уверенности в том, что ты это сделаешь?
Рекомендация: Не зря в оригинале используется слово Will, хотя в некоторых адаптированных источниках вы можете найти W от What to do. Will переводится как воля, желание, твердое намерение, а также энергия, энтузиазм и отношение. То есть это не просто действие или шаг, это то, что полностью отзывается в вас, то, во что вы верите.
НЕ говорите: «Я должен», «Мне нужно», говорите: «Я хочу, «Мне важно это сделать». Ведь за вашим решением стоит не что-то навязанное извне. Это ваше и только ваше волеизъявление. Вы знаете, для чего вы это делаете, что вам это даст, и полностью принимаете на себя ответственность.
Для тех, кто предпочитает русские термины, можно использовать аббревиатуру РОСТ:
Р – расстановка целей,
О – обследование,
С – список возможностей,
Т – то, что важно сделать.
Внедрив модель GROW в свой инструментарий работы с целями, вы добьетесь еще большей осознанности и ясности, сможете эффективнее принимать решения и выбирать наиболее верные и экологичные способы действий как в близкой, так и в дальней перспективе. И всё это на фоне повышения уверенности в себе и роста мотивации, которые неизбежно случаются со всеми, кто грамотно использует данный инструмент.
Модель GROW – это один из базовых инструментов, который мы изучаем и практикуем на курсе «Основы Коучинга». У вас есть прекрасный шанс начать использовать данную модель не только самостоятельно, но и помогая в достижении целей другим людям. Всё это под чутким наблюдением опытного тренера с предоставлением ценной развивающей обратной связи.
Если же вы хотите испробовать, как эта модель может помочь в достижении ваших целей, присоединяйтесь к уникальной программе WinWin, в рамках которой за символическую плату вы получите индивидуальную поддержку от коучей и не только.
Примечание: Для написания статьи использовались материалы из книги «Коучинг высокой эффективности» Джон Уитмор, МАК Международная академия корпоративного управления и бизнеса, Москва,2008, а также материалы официального сайта компании Performance consultants, основателем которой является Сэр Джон Уитмор
Вам понравилась статья?
Подпишитесь на нашу рассылку и получайте новые статьи на email.
Периодичность: 1 письмо в неделю. Обещаем спамить не будем
Источник: smarttalks.me
1.3. «Произведи и продай» vs «Пойми и отреагируй»
Также данная книга доступна ещё в библиотеке. Запишись сразу в несколько библиотек и получай книги намного быстрее.
Как слушать книгу после покупки
Посоветуйте книгу друзьям! Друзьям – скидка 10%, вам – рубли
По вашей ссылке друзья получат скидку 10% на эту книгу, а вы будете получать 10% от стоимости их покупок на свой счет ЛитРес. Подробнее
Стоимость книги: 49 ₽
Ваш доход с одной покупки друга: 4,90 ₽
Чтобы посоветовать книгу друзьям, необходимо войти или зарегистрироваться Войти
- Длительность: 13 мин. 31 сек.
- Жанр:к лассика менеджмента, к лассический маркетинг, п ривлечение клиентов, р еклама, с тратегия маркетинга
- Теги:и нновационный менеджмент, л екции, м аркетинг, м аркетинговые стратегии, т еория менеджментаРедактировать
Эта и ещё 2 книги за 399 ₽
По абонементу вы каждый месяц можете взять из каталога одну книгу до 700 ₽ и две книги из специальной подборки. Узнать больше
Оплачивая абонемент, я принимаю условия оплаты и её автоматического продления, указанные в оферте
Оплатить Отмена
Описание книги
Курс посвящен маркетинговым основам выработки коммерческой политики компании, тому, какие тренды будут формировать рынки в будущем, можно ли сделать маркетинговые программы измеримыми и согласованными с финансовыми целями компании, как и каких клиентов стоит удерживать, как не проиграть в маркетинговых войнах. В результате его освоения студенты будут способны применять маркетинговые инструменты при анализе и выработке коммерческой политики. Курс подходит для широкого круга слушателей, имеющих базовые знания по маркетингу и финансам или большой опыт работы в бизнесе.
Подробная информация
Возрастное ограничение: 16+ Дата выхода на ЛитРес: 27 апреля 2018 Дата написания: 2018 Длительность: 13 мин. 31 сек.
Правообладатель: Высшая Школа Экономики (ВШЭ)
Книга нарушает законодательство?
Аудиокнига И. В. Липсица «1.3. «Произведи и продай» vs «Пойми и отреагируй»» — скачать в MP3 или слушать онлайн бесплатно.
Книга входит в серию
« 01. Маркетинг-менеджмент – фундамент успешного бизнеса »
Купить серию за 245 ₽ 208,25 ₽
С этой книгой слушают
Отзывы 1
Сначала популярные
- Сначала популярные
- Сначала новые
+ Оставить отзыв
Дамир Абсалямов
08 января 2021
Мне очень «зашла» данная лекция Липсица, как и другие, в принципе, из курса «Маркетинг-менеджмент». Как обычно, тут есть наглядные и запоминающиеся! примеры (пример с британским ритейлером Tesco мне понравился больше всего). Будучи преподавателем курсов бизнес-английского, мне нужно знать подобные вещи.
Также являюсь выпускником факультета менеджмента НИУ ВШЭ и имел удовольствие присутствовать на лекциях Липсица лично. Другой положительный аспект – приятный и располагающий тембр голоса лектора (во многих аудиокнигах слушать того, кто начитывает текст – просто противно и неприятно). Про быстроту реакции я считаю, что очень правильная мысль, потому что летом имел негативный потребительский опыт с ритейлером С***л**к: телевизор мне так и не доставили, а предоплату возвращали в течение 30 дней. Таким образом, как потребитель, я в течение месяца сидел без телевизора и без той суммы денег, которую выделил на покупку данной техники. Это был яркий случай отсутствия клиентоориентированности.
Оставьте отзыв
Напишите отзыв и получите 50 бонусных рублей на ваш счёт ЛитРес
Источник: www.litres.ru
